Diseño organizacional y documentos normativos






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REDUCCION DE TAMAÑO

En años reciente, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a las acondiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en gral., con el nombre de reestructuración. En la actualidad, la reestructuración suele entrañar una disminución de la organización, o para ser más descriptivos, una reducción de tamaño.

Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulación de algunas industrias; y una creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Además los avances tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas, para poder adaptarse más a sus ambientes. Los conceptos más importantes del presente son eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras más ligeras y flexibles, que puedan responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reducción de tamaño se refiere a esta serie de cabios en el diseño organizacional.

La reducción de tamaño ha significado un enorme costo para los millones de personas que han perdido su empleo. Las víctimas de la reducción de tamaño y la reestructuración están pagando costos que significan mucho más que perder un sueldo y, con frecuencia, sueldos más bajos cuando encuentran empleo nuevo y que incluyen problemas como la pérdida de autoestima, el alcoholismo y el divorcio, así como un deterioro permanente en el nivel de vida.

  • COMO MINIMIZAR EL DOLOR DE LA REDUCCIÓN DE TAMAÑO

Como muchas organizaciones consideran que la reducción de tamaño es imperativa para la competencia, ésta se ha convertido en el reto ético de los años noventa. La empresa misma puede reacomodar a sus ex empleados, en la misma organización o pasarlos hacia otras empresas afiliadas o competidoras. Ahorro de dinero es la ventaja a corto plazo, a la larga se desarrolla la confianza y el respeto de una cantidad importante de los ex empleados.


  1. DISEÑOS ORGANIZACIONALES MÁS COMUNES:



  • ESTRUCTURA SIMPLE:

“Una estructura caracterizada por un bajo grado de departamentalización, grandes tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca centralización”.

¿Qué tienen en común una pequeña tienda al menudeo, una tienda electrónica manejada por un empresario de mucho empuje, una nueva oficina de planeación familiar y una línea aérea que se encuentra en medio de una huelga de toda la compañía?

Es probable que todas utilicen la estructura simple.

Se doce que la estructura simple se caracteriza mas por o que no es en lugar de los que es. La estructura simple no es elaborada, tiene un bajo grado de departamentalización, amplios tramos de control, la autoridad centrada en una sola persona y poca formalización. La estructura simple es una organización plana, por lo general solo tiene dos o yes niveles verticales, un cuerpo de empleados y un individuo en quien está centralizada la autoridad para la toma de decisiones.

La estructura simple se utiliza más ampliamente en pequeños negocios, en los cuales el gerente y el dueño son una misma persona. Esto se puede apreciar, por ejemplo, en el diseño organizacional de una tienda minorista de ropa para caballero, Jack Gold es a la vez dueño y administrador. Aunque en realidad éste emplea cinco vendedores de tiempo completo, un cajero y personal extra para los fines de semana y días festivos, él “lo maneja todo”.

La fortaleza de la estructura simple yace en su sencillez. Es rápida, flexible, poco costosa de mantener y es clara la asignación de responsabilidades. Una debilidad importantes es que es difícil mantenerla cuando la organización deja de ser pequeña. Conforme una organización crece se vuelve inadecuada debido a que su poca formalización y alta centralización tienden a crear una sobrecarga de información en la cima. Conforme aumenta el tamaño, la toma e decisiones se vuelve lenta e incluso puede paralizarse cuando el ejecutivo único trata de continuar tomando todas las decisiones. A menudo esto resulta ser la ruina para muchos negocios pequeños. Cuando una organización empieza a emplear 50 a 100 personas, en muy difícil para el propietario-gerente tomar todas las decisiones. Si la estructura no cambia y se hace as elaborada, la compañía pierde impulso y con el tiempo puede fracasar.

La otra debilidad de la estructura simple es que es muy riesgosa. Todo depende de una persona. Un infarto al corazón puede destruir literalmente el centro de información y la toma decisiones.

La estructura simple no está limitada estrictamente a las pequeñas organizaciones. Lo sucede es que es más difícil hacerla trabajar con eficacia en las grandes organizaciones. Una compañía grande que parece haber tenido éxito con la estructura simple es Nucor Corp. , una siderúrgica de $2.3 mil millones de dólares, que opera pequeñas acererías en Indiana y Arkansas. Sus oficinas generales están en Charlotte, Carolina del Norte y emplea sólo 24 personas. Sólo hay tres niveles entre el presidente de la compañía y los obreros en la acerería. Esta mara estructura ha ayudado a Nucor a convertirse en la acerería con mayores utilidades en los Estados Unidos.

  • LA BUROCRACIA

La burocracia se caracteriza por operaciones altamente rutinarias logradas a través de la especialización, reglas y reglamentos muy formalizados, tareas que se agrupan en determinados departamentos funcionales, autoridad entrelazada, tramos de control estrechos y toma de decisiones que sigue al cadena de mando.

La fortaleza principal de la burocracia yace en la habilidad de desempeñar actividades estandarizadas de manera muy eficaz. La ubicación de especialidades parecidas en departamentos funcional genera economías de escala, mínima duplicidad de personal equipo y empleados que tengan la oportunidad de hablar “el mismo lenguaje” entre sus compañeros.. Aun más, las burocracias pueden trabajar bien con gerentes de menos talento – y, por lo tanto de menor costo – en los niveles medio e inferior. La saturación de normas y reglamentos sustituye a la discrecionalidad gerencial. Las operaciones estandarizadas, unidas a una alta formalización, permiten la centralización de la toma de decisiones. Por lo tanto, existe poca necesidad, de tomadores de decisiones innovadoras y experimentadas por debajo del nivel de los altos ejecutivos.

Una de las mayores debilidades de la burocracia se puede apreciar en un dialogo0 supuesto entre cuatro ejecutivos de una compañía. : “Oye, nada pasa en este lugar hasta que nosotros producimos algo”, dijo el ejecutivo de producción.”Te equivocas”, comento ekl gerente de investigación y desarrollo , “nada pasa hasta que nosotros diseñamos algo”. “¿De que stan hablando?, pregunto el ejecutivo de mercadotecnia, “nada pasa aquí hasta que nosotros vendemos algo”. Finalmente, el exasperado gerente de contabilidad comento, “no importa lo que ustedes produzcan, diseñen o venda .Nadie sabe lo que ocurre hasta que nosotros registramos los resultados” Esta conversación señala el hecho de que la especialización crea conflictos entre las subunidades. La metas de la unidad funcional pueden hacer de lado las metas globales de la organización.

La otra debilidad importante de la burocracia es algo que todos hemos experimentado en algún momento, cuando tenemos que tratar con las personas que trabajan en estas organizaciones: un interés obsesivo por las reglas. Cuando surgen casos que no se ajustan precisamente a las reglas, no hay espacio para una modificación. La burocracia es eficiente solo cuando los empleados confrontan problemas ya enfrentados anteriormente, ya para los que se han establecido normas para la toma programada de decisiones.

La cima de la popularidad de la burocracia fue probablemente en la década de los 50 y 60´s. Po ejemplo, en ese momento, casi todas las principales corporaciones del mundo , compañías como IBM, General Electric, Volkswagen, Sushita, y Royal Dutch Shell, estaban organizadas como una burocracia. Aunque la burocracia esta fiera de moda en la actualidad, los críticos sostienen que no pueden responder rápidamente al cambio y obstaculiza la iniciativa del empleado en la mayoría de las grandes organizaciones todavía tienen las características burócratas básicas, particularmente la especialización, y la alta formalización. Sin embargo en general se han ampliado los tramos de control, la autoridad se ha descentralizado más y los departamentos funcionales se han visto complementados con un incremento en el empleo de equipos. Otra tendencia es la división de las burocracias pequeñas, con 150 a 250 personas, tienen cada uno su propia misión y meta. Se ha estimado que aproximadamente 15% de las grandes corporaciones han tomado esta dirección. Por ejemplo Eastman Kodak h transformado cero en 100 unidades de producción en negocios separados. ABB Asea Brown Boveri, una corporación de $32 millones de dólares con 210 mil empleados, se ha dividido en 1300 compañías disgregadas en casi 5 mil centros de ganancias que se localizan en 140 diferentes países.

  • LA ESTRUCTURA MATRICIAL O DE MATRIZ

Otra acción popular para el diseño organizacional es la estructura organizacional o de matriz. Usted la encontrara en agencias de publicidad, empresas aeroespaciales, laboratorios de investigación y desarrollo, compañías constructoras, hospitales, dependencias del gobierno, universidades, administración de firmas de consultoría, compañías de entretenimiento. Esencialmente la matriz combina dos formas de departamentalización: funcional y de producto.

La fortaleza de la departamentalización yace en poner juntos especialistas de la misma rama , lo que reduce al mínimo el numero de ellos mientras que permite agrupar y compartir los recursos especializados a través de productos. Su mayor desventaja es la dificultad de coordinar las tareas de diversos especialistas funcionales para que así se terminen sus actividades a tiempo y dentro del presupuesto. Por otro lado la departamentalización por productos, tiene exactamente las ventajas y desventajas opuestas. Facilita la coordinación entre los especialistas para alcanzar la terminación a tiempo y cumplir con los objetivos presupuestales. Aun mas, proporciona una clara responsabilidad para todas las actividades relacionadas con un producto, pero con la duplicación de actividades y costos. La matriz intenta aprovechar los puntos fuertes de cada uno, al mismo tiempo que evita los puntos débiles.

La característica estructural más obvia de la matriz es que rompe el concepto de la unidad de mando. Los empleados de la estructura matricial tienen dos jefes – sus gerentes funcionales de departamento y gerentes de producto. Por tanto la estructura de matriz tiene una cadena de doble mando.

Un ejemplo de esta estructura se puede visualizar en una facultad de administración de empresas. Los departamentos académicos de contabilidad, economía, mercadotecnia, etc., son unidades funcionales. Además existen sobrepuestos programas específicos(es decir, productos) sobre las funciones. De esta manera, los empleados de una estructura matricial tienen una responsabilidad doble (hacia su departamento funcional y a los grupos de producto). Por ejemplo un profesor que enseña un curso de contabilidad en la universidad informa al director de los programas de licenciatura así como también al jefe de departamento de contabilidad.

El punto fuerte de la estructura de matriz yace en su habilidad de facilitar la coordinación cuando la organización tiene múltiples actividades complejas e interdependientes. Conforme se hace mas grande la organización, se puede sobrecargar su capacidad para procesar la información. El contacto directo y frecuente entre las diferentes especialidades en la estructura matricial puede significar una mejor comunicación y más flexibilidad. La información permea a la organización y llega con mayor rapidez a aquellas personas que la necesitan. Además, la matriz reduce las patologías burocráticas. Las líneas dobles de autoridad reducen la tendencia de los miembros departamentales a ocuparse tanto de proteger a sus pequeños feudos, que las metas globales de la organización se vuelven secundarias.

Hay todavía otra ventaja en la estructura de matriz: facilita la asignación eficaz de los especialistas. Cuando los individuos con habilidades altamente especializadas están ubicados en un departamento funcional o grupo de producto, se monopolizan y subutilizan los talentos. La estructura matricial logra ventajas de economías de escala al proporcionar a la organización tanto los mejores recursos como una forma de asegurar su utilización eficaz.

Las principales desventajas de la estructura de matriz radican en la confusión que crea, su propensión a fomentar luchas por el poder y la tensión que genera en los individuos. Cuando desaparece el concepto de unidad de mando, se incrementa de manera significativa la ambigüedad y ésta con frecuencia lleva a conflictos.

Por ejemplo, a menudo no está claro quién informa a quien y no es raro que los gerentes de producto se peleen por conseguir que se asignen los mejores especialistas a sus líneas. La confusión y la ambigüedad también siembran la semilla de la batalla por el poder. La burocracia reduce el potencial para echar mano del poder al definir las reglas del juego. Cuando esas reglas “facilitan esa apropiación”, se generan luchas por el poder entre los gerentes funcionales y de producto. Para los individuos que desean seguridad y ausencia de ambigüedad, este clima de trabajo puede producir tensión. Rendir cuantas a más de un jefe introduce conflictos en los papeles y las expectativas pocos claras dan pie a la ambigüedad. Está ausente la cómoda condición de predecir de la burocracia, que se ve reemplazada por la inseguridad y la tensión.

  1. NUEVAS OPCIONES DE DISEÑO

Desde principios de los ochenta, la alta gerencia ha estado trabajando en muchas organizaciones para desarrollar nuevas opciones estructurales que puedan ayudar a que sus empresas compitan con mayor eficacia. En eta sección, describiremos tres de estos diseños estructurales: la estructura de equipo, la organización virtual y la organización sin fronteras.

  • LA ESTRUCTURA DE EQUIPO

Los equipos de han vuelto un medio extremadamente popular alrededor del cual se organizan las actividades de trabajo. Cuando la gerencia utiliza los equipos como si instrumento central de coordinación, se tiene una estructura de equipo. Las características principales de la estructura de equipo es que se rompen las barreras departamentales y descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. Las estructuras de equipo también requieren que los empleados sean tantos generalistas como especialistas.

En las compañías más pequeñas, la estructura de equipo puede definir por completo la organización. Por ejemplo, Imedia una compañía de mercadotecnia en Nueva Jersey que tiene 30 empleados, esta organizada completamente alrededor de equipos, os cuales tienen toda la responsabilidad de la mayoría de los asuntos operativos y de servicios a clientes.

Con más frecuencia, particularmente entre las grandes organizaciones, la estructura de equipo complementa lo que suele ser una burocracia. Esto permite a la organización logra la eficacia de la estandarización e la burocracia, al tiempo que gana la flexibilidad que proporciona los equipos. Por ejemplo, para mejorar la productividad a nivel operativo, compañías como Motorola y Xerox han trabajado en gran mediad con equipos auto dirigidos. Sin embargo, cuando compañías como Boeing o Hewlett-Packard necesitan diseñar nuevos productos o coordinar proyectos mas grandes, estructuran las actividades alrededor de equipos interfuncionales.

  • ORGANIZACIÓN VIRTUAL

¿Por qué ser dueño cuando se puede rentar? Ésta es la esencia de la organización virtual (a veces también llamada de red u organización modular), es una pequeña organización nuclear que contrata externamente la mayor parte de sus funciones comerciales. En términos estructurales, la organización virtual es altamente centralizada, con poca o ninguna departamentalización.

El prototipo de una organixacion virtual es la actual fabricación de película. En la epoca dorada de Hollywood, las películas eran producidas por enormes corporaciones integradas en una sola línea. Los estudios como MGM, Warner Brother y 20th-Century Fox eran propietarios de grande cantidades de películas y emplearon miles de especialistas de tiempo completos como directores de escena, camarógrafos, editores, directores y hasta actores. En la actualidad, la mayoría de las películas se realizan por un grupo de individuos y pequeñas compañías que se reúnen para hacer cada proyecto de película. Esta forma estructural permite que cada proyecto lo realice el personal con el talento necesario, en lugar de tener que escoger solo de la gente que el estudio contrataba. Reduce los costos burocraticos ya que no hay una organización que mantener. Y disminuye los riesgos y sus costos a largo plazo ya que se elimina el grupo de trabajo-el equipo que se integra para un periodo finito y luego se disuelve.

Las compañías como Nike, Reebok son solo algunas de las miles de companias que han encontrado que pueden realizar negocios por cientos de millones de dolares sin ser propietarios de instalaciones industriales. Por ejemplo, Dell Computer, no tienen plantas y simplemente ensamblan computadoras de piezas fabricadas por fuentes externas ala empresa. Nacional Steel Corp. Contrata a sus operaciones de manejo de correspondencia; AT&T renta sus procesamientos de tarjetas de créditos, y Mobil Oil Corporation ha encomendado a otra compañía el mantenimiento de sus refinerías.

¿Qué pasa aquí? Una búsqueda de la máxima flexibilidad. Estas organizaciones virtuales han creado redes de relaciones que les permiten contratar funciones de fabricación, distribución, mercadotecnia o cualquier otra de negocio, donde la gerencia crea que otros lo puedan hacer mejor o más barato.

La Organización Virtual contrasta fuertemente con la típica burocracia, ya que tienen en muchos niveles verticales de administración, donde se busca el control a traves de la propiedad. En tales organizaciones la investigación y el desarrollo se realizan en grupo, la producción se lleva a cabo en plantas propiedad de la compania y las ventas y mercadotecnia están a cargo de los propios empleados de la compania. Para apoyar todo esto la gerencia tiene que emplear personal extra incluyendo contadores, especialistas en recurso humanos y abogados. Sim embargo la organización virtual utiliza fuentes externas para muchas de estas funciones y se concentra en o que hace mejor. Para kla mayoria de las coimpanias estadounidenses, esto significa enfoicarse en el disemo o mercadotecnia. Por jemplo, Emerson Radio Corporation disena y planea sus televisores, stereos y otros productos electronicos para el consumidor, pero contrata su fabricación con proveedores asiaticos.

  • LA ORGANIZACIÓN SIN FRONTERAS

El presidente del consejo de administración de General Electric, Jack Welch, acuñó el término organización sin fronteras para describir su idea de lo que quería que fuera GE. Welch quería convertir su compañía en una “tienda de abarrotes familiar de $60 mil millones”. Esto es, a pesar de su monstruoso tamaño, deseaba eliminar los límites verticales y horizontales dentro de GE y derribar las barreras externas entre la compañía y sus clientes y proveedores. La organización sin barreras busca eliminar la cadena de mando, tener tramos ilimitados de control y reemplazar los departamentos con equipos facultados.

Al eliminar las fronteras verticales, la gerencia aplana la jerarquía. Se reduce al mínimo el estatus y el rango. Y la organización se parece más a un silo que a una pirámide, donde el grano de la cima no es diferente al grano del fondo. Los equipos interfuncionales, las prácticas participativas en la toma de decisiones y el uso de evaluaciones de desempeño de 360º (donde los compañeros y otras personas de arriba y por abajo del empleado evalúan su desempeño) son ejemplos de lo que GE está haciendo para destruir sus fronteras verticales. Los departamentos funcionales crean barreras horizontales. La manera de reducir estas barreras es reemplazar los departamentos funcionales con equipos interfuncionales y organizar actividades en torno a procesos. Cuando está operando completamente, la organización sin fronteras también rompe las barreras para sus constituyentes externos y las barreras creadas geográficamente.

Po ejemplo, Coca-Cola, se ve como una corporación global, no como una compañía estadounidense o de Atlanta. Las compañías como NEC Corp., Boeing y Apple Computer tienen cada uno alianzas estratégicas o sociedades conjuntas con decenas de compañías. Estas alianzas borran la distinción entre una organización y otra cuando empleados trabajan en proyectos conjuntos. Muchas organizaciones también están desapareciendo la línea entre ellos mismos y sus proveedores. Po ejemplo, el presidente del consejo de administración de Merix Corp., una compañía de artículos electrónicos con 750 empleados, dijo, “Pensé que la gente que trabajaba aquí eran empleados de Merix. Tienen nuestro emblema y vienen todos los días, pero resultó que realmente estaban trabajando para nuestros proveedores”. Las compañías como AT&T y Northwest Airlines están permitiendo que los cliente desempeñen funciones que antes correspondían a la gerencia. Por ejemplo, alguna unidades de AT&T están recibiendo bonificaciones basadas en las evaluaciones basadas en los equipos que los clientes hacen.

El hilo tecnológico común que hace posible las organizaciones sin fronteras son las computadoras conectadas a la red. Permiten que la gente se comunique a través de las fronteras intraorganizacionales e interorganizacionales. Como muestra, el correo electrónico permite que cientos de empleados compartan información simultáneamente y que loos trabajadores de menor categoría se comuniquen directamente con los altos ejecutivos. Y las redes interorganizacionales ahora hacen posible que los proveedores de Wal-Mart como Procter & Gamble y Levi Strauss, supervisen los niveles de inventarios de jabón para lavar y ropa de mezclilla, respectivamente, debido a que los sistemas de P&G y Levi están conectados con el sistema de Wal-Mart.

Tecnología Y Estructura. Sus Efectos Sobre Los Empleados

El término tecnología se refiere a la forma de cómo una organización transforma sus insumos en productos. Cada organización tiene cuando menos una tecnología para convertir los recursos financieros, humanos y físicos en productos o servicios. Por ejemplo, Ford Motor Co., usa predominantemente el proceso de línea de ensamblaje para fabricar sus productos.

Se han desarrollado numerosos estudios sobre la relación tecnología-estructura. El tema común que diferencia a las tecnologías es su grado de rutina. Por esto queremos decir que las tecnologías tienden hacia actividades rutinarias o no rutinarias. Las primeras se caracterizan por operaciones automatizadas y estandarizadas. Las actividades no rutinarias son condicionadas por las demandas de los clientes.

¿Qué relaciones se han encontrado entre la tecnología y la estructura? Aunque la relación no es muy fuerte, encontramos que las tareas rutinarias están asociadas con estructuras más altas y más departamentalizadas. Sin embargo, es más fuerte la relación entre la tecnología y la formalización. Los estudios muestran consistentemente que la rutina está asociada con la presencia de manuales de operación, descripciones de puestos y otros documentos formalizados. Finalmente se ha encontrado una relación interesante entre la tecnología y la centralización. Parece lógico que las tecnologías rutinarias estén asociadas con una estructura centralizada, mientras las tecnologías no rutinarias, se basan muy fuertemente en el conocimiento de los especialistas, y se caracterizan por la delegación de la toma de decisiones.

El impacto de la tecnología es visible en los nuevos productos, maquinaria, herramientas, materiales y servicios. Entre los beneficios de la tecnología pueden citarse mayor productividad, más altos niveles de vida, mayor disposición de tiempo libre y una mayor variedad de productos. Algunos otros beneficios son:

- Contribución a que el trabajo deje de ser una carga pesada y deteriorante, al reemplazar al ser humano por máquinas y equipos cuando las condiciones son extremadamente exigidas, riesgosas o insalubres.

- Posibilidad de que el hombre haga trabajos más interesantes y desarrolle así los mejores atributos de su personalidad.

- Potencial reducción de la jornada laboral, con ayuda de la automatización.

- Generación de nuevos puestos de trabajo, a raíz del impacto de la tecnología en el crecimiento económico.

- Acceso a mejores productos a más bajo precio.

Sin embargo, los beneficios de la tecnología deben contrapesarse con los problemas asociados a los adelantos tecnológicos, como los embotellamientos de tránsito, la contaminación del aire y el agua, la insuficiencia de energía eléctrica y la pérdida de privacidad a causa de la aplicación de la tecnología de computación. Todo esto influye en el humor del empleado que, por ejemplo, puede llegar tarde a trabajar por culpa de un embotellamiento y por ende, de mal humor, o estresado y rendir menos en el puesto de trabajo. Algunos otros problemas que trae aparejado la tecnología son:

- Tecnocracia, o sea esclavitud del hombre común frente a los tecnólogos, los instrumentos y los cerebros artificiales.

- Desocupación, al reemplazarse al hombre por la máquina.

- Recesión económica, derivada del desempleo.

- Dificultad de adaptación y obsolescencia humana.

- Estratificación del personal en dos categorías: el altamente calificado y el que desempeña tareas rutinarias.

- Anulación de la personalidad.


  • REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES (ROF):

Es el documento normativo de gestión que formaliza la estructura orgánica de la entidad, orientada al esfuerzo y al logro de su misión, visión y objetivos.

Contiene la visión, misión, las funciones generales de la Entidad y las funciones específicas d e los órganos y unidades orgánicas, estableciendo sus relaciones y responsabilidades.

  • CUADRO PARA LA ASIGNACION DE PERSONAL (CAP):

Documento de gestión que contiene los cargos definidos y aprobados de la entidad, sobre la base de su estructura orgánica vigente prevista en el ROF.

  • MANUAL PARA LA ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES(MOF):

Es un documento normativo de gestión donde se describe y establece la función básica, las funciones específicas, responsabilidad, atribuciones, los requisitos y las relaciones de autoridad, dependencia y coordinación de los cargos.

  • MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS:

Es un documento normativo de sistematización normativo que contiene la descripción detallada de secuencia de acciones que se siguen para la ejecución de los procesos organizacionales, en el nivel de sub procesos o actividades, en los que interviene una o más unidades organizas. El manual incluye cargos o puestos de trabajo que interviene, precisando sus responsabilidades y participación y contiene modelos de formatos, documentos e instrucciones para la automatización del flujo de información y para el uso de maquinas o equipos a utilizar en casos necesario y cualquier otro documento o información como dato necesario para el correcto desempeño del procedimiento.

  • MANUAL GENERAL DE PROCESOS

Es un documento normativo de gestión que establece los objetivos funcionales generales y específicos de los procesos organizacionales, los usuarios externos e internos, los responsables del diseño, rediseño y mejoramiento continuo de los procesos, sub procesos y actividades de ámbito sectorial e institucional, así como sus interrelaciones, metodólogas y otros componentes.

  • TEXTO UNICO DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS (TUPA)

Documento que contiene toda la información relativa a los procedimientos y tramite administrativos que el público usuario debe realizar para obtener alguna información o servicio de las entidades públicas.

SUPERINTENDENCIA NACIONAL DE BIENES ESTATALES
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PRESENTACIÓN

El Manual de Organización y Funciones (MOF) de la Superintendencia de Bienes Nacionales es el documento normativo que completa la estructura organizacional de la institución.

El Manual de Organización y Funciones (MOF) proporciona a las unidades orgánicas conformantes de la Superintendencia de Bienes Nacionales los elementos funcionales de gestión, describiendo las funciones específicas de cada cargo y las líneas de autoridad y responsabilidad, en el entendido de que cada uno de estos cargos como células básicas de la organización, son elementos fundamentales para el logro de los objetivos específicos de cada unidad orgánica de la institución; y, por ende, de los objetivos generales de la Superintendencia de Bienes Nacionales.

El diseño del presente Manual de Organización y Funciones se ha basado en la siguiente normatividad:

·                El Decreto Supremo Nº 131-2001-EF, por el que se aprobó el Estatuto de la Superintendencia de Bienes Nacionales.

·                La Resolución de la Superintendente de Bienes Nacionales No. 214-2001/SBN, por la que se crearon las Oficinas y Jefaturas para el adecuado desarrollo de las operaciones de la SBN.

·                El Reglamento de Organización y Funciones de la SBN aprobado por Resolución de la Superintendente de Bienes Nacionales Nº 315-2001/SBN, del 3 de setiembre del 2001.

·                La Resolución Jefatura No. 095-95-INAP/DNR, por la que se aprobó la Directiva Nº 001-95-INAP/DNR “Normas para la formulación del Manual de Organización y Funciones”.

ALTA DIRECCION

ESTRUCTURA ORGANICA
Artículo 1º.- La Alta Dirección de la SBN tiene la siguiente estructura orgánica:


SUPERINTENDENTE DE BIENES NACIONALES

|
|
|

GERENCIA GENERAL

 


RESUMEN DE PLAZAS:

Funcionarios

2

Profesionales

2

Técnicos

1

TOTAL

5






CUADRO ORGANICO DE CARGOS

Artículo 2º.- Para su normal funcionamiento, la Alta Dirección de la SBN cuenta con los siguientes cargos:
·                SUPERINTENDENCIA NACIONAL

(1) Superintendencia de Bienes Nacionales
(1) Profesional (Asistente)
·                     GERENCIA GENERAL
(1)   Gerente General
(1) Profesional (Asistente)
(1) Técnico (Secretaria)

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE CARGOS DEL DESPACHO DEL SUPERINTENDENTE DE BIENES NACIONALES

 

SUPERINTENDENTE DE BIENES NACIONALES

|
|


PROFESIONAL ( ASISTENTE )




DESCRIPCION DE LAS FUNCIONES ESPECIFICAS


Artículo 3º.- Son funciones específicas de los cargos de la Alta Dirección de la SBN, las siguientes:
1.             Denominación del Cargo: Superintendente de Bienes Nacionales

Funciones Específicas :


  1. Ejercer la titularidad del Pliego Presupuestal y emitir opinión institucional.

  2. Ejercer la representación oficial en los actos públicos y privados de la institución.

  3. Establecer la política institucional y los lineamientos de gestión.

  4. Aprobar los planes, programas, presupuestos, memorias, balances y los estados financieros institucionales con arreglo a las disposiciones legales sobre la materia.

  5. Aprobar las normas, documentos de gestión y procedimientos administrativos

necesarios para el funcionamiento de la SBN, así como el Plan Anual de Adquisiciones.

  1. Aprobar el diseño y creación de Proyectos Especiales e Intendencias Provinciales.

  2. Proponer a los poderes públicos la expedición de normas legales o reglamentarias sobre los bienes de propiedad estatal y/o las que se requieran para el mejor funcionamiento de la SBN.

  3. Designar los cargos de confianza y nombrar, contratar, suspender, remover o cesar al personal considerado en dichos cargos.

  4. Aprobar la celebración de convenios y acuerdos de cooperación técnica y financiera, con instituciones nacionales y extranjeras o con organismos multilaterales de cooperación técnica internacional relacionada con las funciones de la Institución.

  5. Aceptar legados, donaciones y toda otra liberalidad que se haga a favor de la institución.

  6. Dictar directivas de cumplimiento obligatorio para las entidades públicas respecto de la administración, disposición y adquisición de los bienes de propiedad estatal, así como para las Intendencias Provinciales.

  7. Emitir las Resoluciones de su competencia.

  8. Otorgar los poderes que sean necesarios para representar o defender los intereses de la SBN.

  9. Delegar sus atribuciones y funciones que considere pertinentes.

  10. Las demás que le señalen las leyes, los reglamentos o que sean inherentes a su cargo.

Línea de Autoridad y Responsabilidad:

·  Depende directamente del Ministro de Economía y Finanzas.

·   Ejerce autoridad sobre todos los funcionarios y servidores de la SBN.

2.             Denominación del Cargo: Profesional (Asistente)
Funciones Específicas:


  1. Recibir, registrar, analizar, clasificar y sistematizar la documentación que ingresa y egresa del despacho del Superintendente de Bienes Nacionales.

  2. Organizar el archivo de documentación, así como sistematizar sus antecedentes y coordinar con las diversas unidades orgánicas la remisión de la documentación que sea necesaria.

  3. Preparar, elaborar y/o sustentar la documentación para la revisión y firma del Superintendente de Bienes Nacionales.

  4. Organizar el control y seguimiento de los documentos originados en el área, preparando periódicamente los informes de situación.

  5. Realizar el control y seguimiento de los documentos derivados a otras áreas para acción según indicaciones del Superintendente de Bienes Nacionales.

  6. Efectuar el seguimiento y recopilación de la información solicitada para la elaboración de documentos y/o informes.

  7. Asistir al Superintendente de Bienes Nacionales en la coordinación con otras entidades y la organización de reuniones de trabajo.

  8. Realizar otras funciones afines que le sean asignadas por el Superintendente de Bienes Nacionales.


Línea de Autoridad y Responsabilidad:

·                Depende directamente del Superintendente de Bienes Nacionales.

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LOS CARGOS DE LA GERENCIA GENERAL



GERENTE GENERAL

|
|

PROFESIONAL ( ASISTENTE )

|
|


TECNICO (SECRETARIA)



Artículo 4º.- Son funciones específicas de los cargos de la Gerencia General, las siguientes:
1.             Denominación del Cargo : Gerente General
Funciones Específicas:

a)             Proponer al Superintendente de Bienes Nacionales los lineamientos de la política institucional, objetivos, estrategias, planes, presupuestos, programas y proyectos a desarrollarse por la institución.

b)             Supervisar la administración del Presupuesto Institucional.

c)             Programar, conducir, supervisar, dirigir, coordinar y evaluar el desarrollo de las actividades, cautelando el cumplimiento de los objetivos institucionales.

d)             Proponer al Superintendente de Bienes Nacionales, la aprobación de las directivas en materia administrativa, presupuestal y de organización necesarias para el adecuado desarrollo de las operaciones de la SBN.

e)             Ejercer la representación legal y procesal de la SBN.

f)               Proponer al Superintendente de Bienes Nacionales, para su aprobación, los reglamentos internos que sean necesarios para el mejor funcionamiento de la institución.

g)             Dictar directivas de cumplimiento obligatorio para las diferentes áreas de la institución.

h)             Nombrar, contratar, sancionar, remover o cesar, con arreglo a ley, al personal de la SBN que no ejerza cargo de confianza, dando cuenta al Superintendente de Bienes Nacionales.

i)               Designar a los Comités Especiales que son necesarios para las contrataciones y adquisiciones que requiera la SBN.

j)               Aprobar la adquisición y contratación de los bienes y servicios necesarios para la ejecución de las actividades de la Institución.

k)             Suscribir los contratos y convenios que le delegue el Superintendente de Bienes Nacionales.

l)               Proponer al Superintendente de Bienes Nacionales, para su aprobación, la política de remuneración del personal de la Institución.

m)          Proponer para la aprobación del Superintendente de Bienes Nacionales, los planes, programas, presupuestos, memorias, balances y los estados financieros anuales de la institución.

n)             Ejercer ante cualquier autoridad política, judicial, arbitral o administrativa, con las facultades de representación correspondientes, la defensa de los intereses y derechos de la institución, así como la de los funcionarios y los trabajadores que sean emplazados por el ejercicio de sus funciones. Podrá delegar en la persona natural o jurídica que estime conveniente, la facultad de representación señalada.

o)             Proponer al Superintendente de Bienes Nacionales, para su aprobación, los manuales y reglamentos de organización y funciones de la Institución y demás documentos de gestión.

p)             Delegar sus funciones y facultades en cualesquiera de las Gerencias, cuando lo considere conveniente.

q)             Las demás que le señalen las normas aplicables a la institución y las que sean inherentes a su cargo.
Línea de Autoridad y Responsabilidad:

Depende directamente del Superintendente de Bienes Nacionales.

Tiene autoridad sobre los Gerentes y los servidores de la SBN.
2.             Denominación del Cargo : Profesional (Asistente)
Funciones Específicas :
a) Asesorar a la Gerencia General en el control de la legalidad de los actos de administración y toma de decisiones que le sean consultados.

b) Asesorar a la Gerencia General en la gestión administrativa de la entidad, respecto de los temas que le sean consultados.

c) Participar en las comisiones y/o reuniones de trabajo en las que sea designado por la Gerencia General.

d) Absolver las consultas formuladas por la Gerencia General.

e) Elaborar los informes y afines que le encomiende la Gerencia General.

f) Las demás que se le designen y que sean inherentes a su cargo.
Línea de Autoridad y Responsabilidad:

Depende directamente de la Gerencia General.

Tiene autoridad sobre el técnico de la Gerencia.
3.             Denominación del Cargo : Técnico (Secretaria)
Funciones Específicas :
a) Recibir, registrar, y sistematizar la documentación que ingresa y egresa de la Gerencia General, así como organizar y actualizar el archivo de la misma.

b) Preparar la documentación para la revisión y firma del Gerente General.

c) Participar en la organización de los eventos que realice la Gerencia General.

d) Redactar, atender dictado taquigráfico y realizar trabajos computarizados de los documentos de la institución.

e) Procesar textos de informes técnicos y diversos tipos de documentación.

f) Coordinar la impresión, reproducción, distribución y publicación de los documentos y/o ejemplares de la Gerencia General.

g) Atender y efectuar llamadas telefónicas y fax.

h) Recibir y atender visitas, así como concertar entrevistas.

i) Las demás funciones que se le asigne
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ESTRUCTURA ORGANICA

Artículo 7º.- Para el cumplimiento de sus fines y objetivos, la Superintendencia de Bienes Nacionales cuenta con las siguientes unidades orgánicas: 

Alta Dirección

Superintendente de Bienes Nacionales

Gerencia General
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