Reingenieria organizacional






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fecha de publicación29.12.2015
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REINGENIERIA ORGANIZACIONAL

Primer aspecto: el foco de la actividad empresarial debe ser el cliente, razón por la cual, los productos y servicios solo tienen sentido si satisfacen sus necesidades.
Segundo aspecto: la competitividad de las empresas no esta en si en esos productos y servicios, sino principalmente en la manera de hacerlos u ofrecerlos, esto es, en los procesos que lo generan. Por esto, es imprescindible que la administración deje de estar orientada a las funciones y pase a tener una orientación a los procesos.
Tercer aspecto: es la necesidad que la gerencia involucre en su agenda del concepto del mejoramiento continuo, como única manera de mantenerse competitivo en un mercado en el cual cambian permanentemente las variables que afectan dicha competitividad.
Sin embargo, es tal el ritmo de competencia a que se ven abocadas algunas empresas en mejoramiento continuo no alcanza a mantenerlas competitivas.
En estos puntos nace la reingeniería organizacional según la definición dada por sus principales proponentes, consiste en “la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos y la estructura organizacional para alcanzar mejoras espectaculares en las medidas claves del desempeño de la organización, tales como calidad, costos, servicio y rapidez”.
Pero reingeniería organizacional no es hacer mejor lo que esta haciendo, ni reorganizar, ni redistribuir funciones, ni automatizar, ni reestructurar, ni reducir, ni mucho menos despedir gente.

Se trata pues de replantear totalmente forma como se viene manejando la empresa, cambiando desde los principios en los cuales basa la organización del trabajo hasta las herramientas para le ejecución de las tareas, pasando por la preparación de los empleados para este cambio.


El nuevo orden administrativo tiene así, como foco orientador, al cliente; como eje de la gestión administrativa, a los procesos; como elementos de la investigación competitiva, al benchmarking; como materia prima para la tomo de decisiones y el trabajo administrativo, a la información; como herramientas de trabajo, las nuevas tecnologías de información y como elemento de definición que se debe o no hacer, el análisis del valor agregado.
Es cierto, mantenerse competitivo es cada día más difícil. Pero otros ya lo están haciendo.

BENCHMARKING

Hacia una definición del benchmarking.
El benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.
Tipos de benchmarking.

Benchmarking cooperativo: cuando un grupo de empresas acuerdan intercambiar sus experiencias en una actividad particular, con el objetivo de aprender y beneficiarse entre ellas. Como ejemplo puede decirse que es el caso más fácil para hacer benchmarking de los procesos de transformación de las entidades de telecomunicaciones
Benchmarking competitivo: comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. Con el objetivo de introducir medidas de mejora idealmente hagan a la empresa la mejor de su categoría o al menos mejor que su competencia. Es de utilidad cuando se busca posicionar los productos de la organización en el mercado.
Benchmarking interno: identifica los estándares de desarrollo interno de una organización. Estimula las comunicaciones internas y solución conjunta de problemas. Benchmarking funcional (genérico): comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización.
Proceso para hacer benchmarking.

Se distinguen las cuatro etapas clásicas de toda actividad.

a) planear el estudio: definición de las actividades importantes de la empresa que se quieren mejorar, identificar los factores claves de dichas actividades que puede ser objeto de medidas durante el benchmarking, e identificar cuidadosamente las empresas que ha avanzado más en l el desarrollo de los factores claves a los definidos.

b) diseño del estudio: detallar la naturaleza de los datos a compilar, decir la información que puede ofrecerse a otras compañías y con esas bases negociar con las compañías seleccionadas los términos del estudio.

c) implementación: ejecutar las mediciones de los logros de cada empresa para entender por qué y cómo esas empresas obtienen sus resultados; medidas en la propia compañía para efectos comparativos.

d) evaluación de resultados: análisis de los resultados comparativos, preparación de planes para igualar o sobrepasar las prácticas encontradas (no copiar pero si adaptar procesos), obtener el compromiso de todos los niveles de gestión para la planeada transformación y aplicar el plan de transformación evaluando los resultados.
Principal razón de algunos fracasos:

En la mayoría de los casos los fracaso no se deben a la imposibilidad de obtener la información, sino el hecho de que los gerentes, a pesar de haber gastado buen dinero en le proceso de obtención de información no la usan para introducir cambios positivos basados en lo que se ha aprendido.

¿Por qué emplear el benchmarking?
Planificación estratégica: el benchmarking es una herramienta útil para recopilar información.

Pronósticos: la información del benchmarking se utiliza para medir el estado de mercado y predecir los potenciales de éste.

Nuevas ideas: el benchmarking es una fuente de ideas de negocios. Expone a los individuos a nuevos productos, procesos de trabajo y forma de manejar los recursos de la empresa.

Comparaciones producto/proceso: involucra la recopilación de información sobre los productos o procesos de los competidores o de las empresas excelentes. Esta información se emplea como estándar de comparación para los productos o servicios similares en la organización.

Fijación de objetivos: el benchmarking se usa como un medio para identificar las mejores prácticas. Muchas veces, la información recopilada se utiliza para establecer objetivos específicos para sus productos o procesos.
¿Qué cosas someter al proceso del benchmarking?
Cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del benchmarking:

· Productos y servicios.

· Procesos del trabajo.

· Funciones de apoyo.

· Desempeño organizacional.

· Estrategia.
Tres razones básicas han hecho que le benchmarking se utilice hoy tan ampliamente:

· Es una manera muy eficiente de introducir mejoras

· Ayuda a la entidad a introducir las mejoras o cambios más rápidamente.

· Tiene el potencial de mejorar significativamente el desempeño colectivo de las entidades.

ESQUEMA DE LA CALIDAD

El esquema parte de una investigación comercial esto con la finalidad del ir descubriendo en el cliente los elementos que forman la verdadera calidad. De ahí hacia atrás hay que plantear la revisión de procesos de forma que lo que emerge de los mismos, pueda de verdad crear percepciones satisfactorias. Y los procesos así revisados se fijan y se establece el autocontrol para su mantenimiento y mejoras sucesivas. Este autocontrol se establece con base en los convenios cliente-proveedor internos, convenios que son la base para la medición del desempleo.
La sencillez no nos libera de la “laboriosidad” se trata en realidad de programas largos, de varios años de duración, que obligan a romper hábitos muy arraigados y esto genera resistencia la cambio y a aprender nuevos modos de hacer las cosas.
En primer lugar, el programa de calidad/servicio parte de una visión ambiciosa, mucho mas compleja que la de “un producto de calidad y unas relaciones de calidad en precisos, condiciones comerciales y entregas”. En la calidad/servicio pueden entrar aspectos como:


  • Surtir en tiempo, aunque para ello haya que mantener dos trailers en la planta del cliente, como hace META con Ford, haya que llevar directamente el control de inventario de dicho cliente, tal como hace Procter & Gamble con Walt-Mart.

  • Surtir en embarques mas reducidos, con el fin de “de cuidar el capital del trabajo de mi cliente”.

  • Atender ágil y muy cuidadosamente las reclamaciones. Y con actitud generosa y buen talante. Por que esto es ir una yarda más allá.

  • Atender sus llamadas a “sus” horas. Como hace META. Como no hacen muchos, por que se empeñan en mantener su horario especial.

  • Mantener contactos de alto nivel. casi nunca es verdad que los ejecutivos importantes tengan que hacer cosas más importantes que visitara sus clientes.

  • Dar decisión a quién trata con él. Que él no se sienta allá muy lejos…

  • Aumentar la opcionalidad. es decir, que lo que damos no sea estandarizado como un comodity si no a la medida de las distintas apetencias de clientes distintos.


LA DIVERSIFICACION POR PRODUCTOS
Uno de los primeros movimientos de diversificación que una compañía integrada en forma vertical efectúa, es vender productos desde ciertos puntos a través de la misma cadena industrial. La figura 1.5 ilustra la estrategia. Pareciera que estas compañías están diversificadas, por el hecho de atribuir beneficios a las diversas industrias en las que operan. No obstante, las compañías no han cambiado ni de industria ni de centro de gravedad. Las compañías se comportan de manera inteligente al buscar fuentes adicionales de ingresos y utilidades. Sin embargo, psicológicamente continúan comprometidas con su centro de gravedad y con su industria.
LA DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA

Otro cambio estratégico lo constituye la diversificación dentro de industrias nuevas pero con el mismo centro de gravedad, a lo cual se llama diversificación relacionada. La firma se diversifica entrando a negocios nuevos, aunque relacionados entre sí. Esta interrelación gira alrededor del centro de gravedad de la compañía. La figura 1.6 muestra las acciones de diversificación de la compañía Procter & Gamble. Habiéndose iniciado en la industria del jabón, la P&G retrocedió a integrarse en forma vertical para realizar sus propios procedimientos químicos (ácidos grasos) y trituración de semillas. Buscando nuevas oportunidades para crecer, esta compañía se ha venido diversificando en otras industrias, tales como la del papel, alimentos, bebidas, productos farmacéuticos, café y otras. Empero, cada acción hacia una nueva industria se ejecuta desde le mismo centro de gravedad de la compañía. Los negocios nuevos son todos de productos para el consumidor y son promovidos e impulsados por los administradores de marca y publicidad.

LA DIVERSIFICACIÓN ARTICULADA

El tercer tipo de diversificación implica introducirse en industrias nuevas y operar dentro de ellas desde diferentes centros de gravedad. Sin embargo, existe una articulación entre los distintos negocios involucrados. Siguiendo este mismo patrón, la figura 1.7 ilustra el desarrollo corporativo de la compañía Unión Camp. La empresa Unión Camp es productor primario de productos de papel. Como tal, esta verticalmente integrada para apoyar sus propios terrenos madereros. Desde ahí se movilizó corriente abajo en la industria de productos de madera mediante la administración de aserraderos y plantas de fabricación. Además, hace poco adquirió un negocio de venta de madera.

Por otra parte, esta compañía decidió también entrar al negocio de los químicos mediante la venta de productos derivados del procesamiento de la pulpa.

Es evidente que la Unión Camp es una compañía corriente arriba que adquiere compañías corriente abajo.


GESTION DE CALIDAD

Puede decirse que es un esfuerzo continuado (de largo plazo) para mejorar el desempeño empresarial y darle satisfacción a los clientes. Este esfuerzo está basado en la participación de todos los miembros de la entidad, en la mejora de procesos, todos los miembros de la entidad y a la sociedad como tal.

Las técnicas de Desarrollo Organizacional aparecieron desde hace muchos años, exactamente como un esfuerzo continuado para mejorar el desempeño de las entidades, y de los modelos utilizados (incluyendo los que ha promulgado la UIT/BDT en sus talleres de D.O. y publicación en este Boletín) se basan en la penetración desde la más alta posición de jefatura hacia los niveles inmediatos inferiores, hasta cubrir toda la organización. Para esto se crean grupos con proyectos específicos, con objetivos bien definidos y recursos asignados para lograr el resultado para el que fueron creados.

El modelo de Desarrollo Organizacional es un modelo que resulta ser paralelo con los procesos utilizados para la Gestión de Calidad. Este modelo facilita la introducción de cambios y permite la implementación de programas de mejoramiento gerencial.

Si el proceso de los programas de mejoramiento gerencial es darle la satisfacción al cliente (interno y externo a la entidad), entonces ustedes tiene un proceso para introducir la Gestión de Calidad.
El principal factor en el desempeño de la entidad es la calidad de sus productos y servicios. El mejoramiento es la vía para alcanzar y mantener el desempeño empresarial con buenos resultados económicos. Para esto se requiere un “sistema de calidad” que es influenciado por los objetivos de cada entidad, por sus productos o servicios, y por su cultura empresarial (prácticas especificas en la entidad). Por esto el “sistema de calidad” varía de una entidad a otra.
De acuerdo con las normas ISO 9000, el sistema de gestión de calidad debe incluir cinco conceptos clave:

· La política de calidad: incluyen las intenciones generales de la entidad en relación con la gestión de calidad, y debe ser expresada por las más altas autoridades. Debe ser un elemento de la Política Corporativa de la entidad.

· La gestión de calidad: es el aspecto de la función gerencial que determina o implementa la política de calidad. Requiere el compromiso y la participación de todos a pesar de que la responsabilidad de la gestión de calidad esta ligada a la alta dirección. Incluye la planificación estratégica, la asignación de recursos y otras actividades sistemáticas como la planificación de la calidad, la operación y la evaluación.

· La implementación de la calidad: es el sistema que incluye la estructura organizacional, la responsabilidades, los procedimientos y los recursos para implementar la gestión de la calidad este sistema debe de ser lo mínimo necesario para alcanzar los objetivos de calidad, y algunas veces debe incluir la evaluación y la demostración de la implementación (generalmente por motivos mandatorios o contractuales)

· El control de calidad: incluye las técnicas operacionales y las actividades que se usan para llenar los requisitos de calidad. Consiste en las técnicas operacionales y actividades orientadas a realizar tanto el monitoreo del proceso como la eliminación de los defectos.

· La garantía de calidad: todas las acciones necesarias para suministrar la confianza adecuada de que le producto o servicio satisface los requerimientos de calidad establecidos. Dichos requerimientos deben reflejar completamente las necesidades del usuario ya que si no, la calidad el servicio o producto definido no será la correcta o completa. Usualmente es necesaria una evaluación continua de los factores que afectan el diseño o las especificaciones así como verificar la producción. Dar confianza de que la calidad existe muchas veces implica producir evidencias.
Tres objetivos de calidad Inter.-relacionados pueden servir de guía para el establecimiento de los objetivos de la calidad de su empresa:

1.- La entidad debe alcanzar y mantener la calidad de sus productos y/o servicios de manera que satisfaga permanentemente las necesidades establecidas por sus clientes.

2.- La entidad debe generar la confianza en su propia gerencia de que los niveles de calidad establecidos so alcanzados y mantenidos.

3.- La entidad debe generar la confianza en sus clientes y/o compradores, de que la calidad establecida este presente, o se alcanzará, cuando se entregue el producto o se brinde el servicio requerido. Cuando sea necesario debido a cláusulas contractuales, esta generación de confianza puede incluir la demostración de que la calidad se alcanzo, siguiendo métodos pre-establecidos.

LECTURA Y AUDITORIA DE CLIENTES EXTERNOS

No hagas encuestas; tenga amigos.

Hace tiempo que se viene manejando esta expresión como una manera de recoger muestra, experiencia negativa, de años, sobre el uso de encuestas tradicionales (cuestionarios) como herramienta fiable de investigación.

Son todavía escasas las técnicas desarrolladas por una investigación confiable que permita conocer debidamente al cliente, o detectar segmentos o precisar la conformación de un servicio. El manejo de algunas técnicas de análisis de multiatributos por sistemas de inecuación, pueden ir afianzando el trabajo sistemático en este terreno.

El método de las entrevistas larga, no estructurada y no registrada consiste en la realización de un número de entrevistas con los clientes, no apoyadas por ningún cuestionario, que se desarrollan fluidamente en un tono de confianza y de distensión. La entrevista no se registra confiándose todo a la memoria de el entrevistador, que nos transcribe el desarrollo de la misma inmediatamente que se queda solo, al término de esta. Se procura no inducir referencia alguna durante un buen tramo de la conversación, pero en su parte final se pueden inducir cuestiones deductivas de las transcripciones de las entrevistas anteriores.

El producto obtenido con este método no tiene fiabilidad cuantitativa, salvo la derivada de las funciones de probabilidad a base de repetidas; pero es una formidable herramienta para identificar atributos buscados por el cliente, para descubrir grupos de atributos formando segmentos y para acercarse a los intangibles de la percepción.

Y todo ello es un material importante para el diseño de la calidad/servicio con que alimentar tanto la revisión de procesos en sentido “vertical” como en sentido “horizontal”, según trataremos a continuación.
No obstante su “validez cuantitativa”, el material refleja a veces tal persistencia en bastantes puntos que, respecto a estos, es dable concluir medidas de servicio muy concretas.

En cuanto al tamaño de la muestra a manejar, el criterio se desprende por la reiteración con que aparecen las mismas referencias. Llega un momento en donde ya no nos dice nada nuevo, y con esto suele producirse en números que van desde veinticinco a las setenta entrevistadas, según los casos.

Para este método, que nos parece herramienta fundamental, conviene hacer algunas observaciones.
1. Conviene preguntar mucho.

2. Debe procurarse que a lo largo del programa de lectura del cliente saquemos al mostrador a la gente de planta, de administración, de finanzas o de sistemas.

3. Debemos sensibilizarnos para no dar por correcto lo que sea habitual o normal en el trato de la empresa con el cliente.

Estas recomendaciones nacen de dos aspectos que hemos identificado:

El primero es la resignación del cliente. En especial en mercados protegidos o medio cautivos, u oligopólicos, el cliente esta tan acostumbrado ha sufrir que ya ni se refiere a ellos en primera instancia. Podemos preguntar que como andamos de tiempo de surtido y decimos “bien”, para que al final, acabar descubriendo que les surtiremos en treinta días, cuando lo razonable debería ser en tres o cuatro. El problema es que ya estaba tan resignado que así fuera, que ni se plantea que puede ser de otro modo (hasta que un competidor se lo haga ver). El fenómeno es tan importante que un ejecutivo podrá cubrirse incluso ante su jefe demostrando con una encuesta que la gente acepta el tiempo de surtido.
El segundo fenómeno es la resignación de la fuerza de ventas. También ellos se han habituado a aguantar las quejas del cliente y la incapacidad para hacerse oír hacia atrás o respecto a tal queja. A veces se da como resigna inicial a nuevo vendedor incorporado. “mira, se quejaran los clientes de tal o cual cosa; hay que aguantar, por que jamás la planta te hace caso; no lo entiende: se cree que son cosas de nosotros, los vendedores.
Si se tienen presentes estos fenómenos no resulta difícil orientar la “conversación de amigos”, para ir explorando puntos y más puntos del trato real que le estamos dando al cliente. La practica contribuye, además, a desarrollar la sensibilidad necesaria para captar los pequeños matices que debidamente cuestionados van haciendo salir cosas y mas cosas.


El modelo cliente empresa. El problema de la medición.

En realidad, la relación cliente empresa configura una serie amplia y diferenciada de brechas entre el entender, el querer y hacer que nos presentan otros tantos problemas.
Lo primero que se debe señalar es “lo que yo pienso que las expectativas son” raramente coincide con las que estas son realmente; esta brecha se relaciona con al que acabamos de de decir sobre los métodos para la lectura del cliente.
Por otra parte, y en la espera de hacer directivo en la empresa, aparece una segunda brecha entre lo que pienso que el cliente quiere y lo que realmente uno quiere darle. La razón de estas brecha esta en alas políticas comerciales que, por su parte, están relacionadas con la elección de segmentos y su satisfacción.
Entre “lo que quiero darles” y “lo que realmente les doy” aparece otra brecha, generada esta vez por las varianzas en los procesos.
Finalmente, eso que les doy tampoco coincide con la percepción del cliente. Como hemos dicho antes la percepción no es la realidad. Se interpone entre ambas el mundo de las actitudes en el tramo de contacto y un ruido natural que nace de las limitaciones de la humana condición, que tan distantemente se manifiesta en el “proveedor” y en el “cliente”.

La descripción de este modelo nos hace ver la importancia que tiene la medición, así que las expectativas reales del cliente y de su cambio, como de las percepciones y de su evolución.

El modelo cliente empresa. El problema de la medición
CLIENTE EMPRESA



LECTURA

Lo que espera …………………………………………Lo que creo que espera





POLITICAS

COMERCIALES









Lo que quiero dar



CONTROL

PROCESOS PROCESOS
Lo que percibe……………………………………… Lo que doy

Lo que prometo

ACTITUDES





GARANTIAS

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