Estructura organizacional internacional






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títuloEstructura organizacional internacional
fecha de publicación11.08.2016
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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL INTERNACIONAL

La estructura organizativa es uno de los pilares básicos en la puesta en práctica de la estrategia y puede definirse como el modo de dividir la empresa en unidades de menor tamaño estableciendo las relaciones de dependencia entre ellas. De hecho, a medida que la empresa incrementa su tamaño, será tanto más eficiente en cuanto pueda contar con partes especializadas e interrelacionadas entre ellas, en lugar de un confuso conjunto de individuos en el que todos están inmersos en todo. En cuanto a la implantación de la estrategia, la estructura permite coordinar los esfuerzos especializados de muchos departamentos o divisiones, a los cuales se les han asignado el desempeño de una parte de la estrategia. Cuando una empresa se plantea expandirse internacionalmente, la cuestión de cómo organizarse surge inmediatamente. Aparecen preguntas tales como: ¿Quién debería ser responsable de esta expansión?, ¿Deberían las divisiones de producto operar directamente o a través de una división internacional?

Una vez que la empresa responde al interrogante de cómo organizarse en un primer momento, esta cuestión no queda zanjada para siempre, sino que será objeto de reevaluación a medida que avanza en su proceso de internacionalización e incrementa su nivel de compromiso y su nivel de riesgo, necesitando por ello de otra alternativa para su estructura organizativa. El objetivo de marketing internacional en cuanto a la organización es encontrar una estructura que permita a la empresa actuar adecuadamente en cada uno de esos ambientes internacionales; al mismo tiempo que le permite incrementar en experiencia y saber hacer de los negocios internacionales. Es un hecho y una realidad que no hay una única estructura organizativa correcta para el marketing internacional; incluso dentro de una misma industria las empresas han desarrollado respuestas estratégicas y organizacionales muy diferentes. En el ambiente actual global, competitivo y de rápidos cambios, las empresas se están viendo obligadas a encontrar nuevos y más creativos modos de organizarse para responder a dichos retos. Para satisfacer las demandas del mercado se requieren nuevas formas de flexibilidad, eficacia y receptividad. A medida que crece el volumen de negocios internacionales, la complejidad de coordinar y dirigir esta actividad va más allá de las responsabilidades que puede asumir una sola persona. Por tanto, aparece la necesidad de contar con un grupo de empleados que responderán de la coordinación y dirección de las actividades internacionales en crecimiento. Las distintas situaciones por las que atraviesa la empresa sugieren estructuras diversas para cada una de ellas.

La elección de una alternativa organizativa u otra está condicionada por múltiples factores entre los que destacamos los siguientes: 

— Tamaño de la empresa. Aquellas empresas, cuyo volumen de ventas en mercados internacionales es considerablemente importante respecto al volumen total, desarrollan estructuras geográficas o por productos antes que divisionales.

 — Localización de las filiales. Cuando estas filiales están localizadas en países con entornos muy diferentes entre sí, la estructura geográfica parece la más apropia

— Diversidad de las líneas de producto. Cuando la empresa se enfrenta a una amplia variedad de productos, el criterio más fuerte, en el diseño organizativo, será recurrir al producto.

— Formas de entrada en los mercados exteriores. Cuando la empresa está situada en las primeras fases del proceso de internacionalización su compromiso de recursos suele ser escaso y el nivel de control de las actividades también, por lo que se acude normalmente a la estructura divisional.


Analizando cada uno de los anteriores aspectos, de una forma simplificada, podríamos agrupar las variables en torno a dos aspectos: la diversidad de producto o la diversidad de mercados internacionales. El análisis conjunto de ambos nos llevaría según el caso a tener: una organización por productos cuando la diversidad de mercados es baja y la de productos cuando aquélla sea alta (y la de productos también sea alta); una organización divisional cuando la diversidad de mercados es baja y la de productos también; una organización por áreas geográficas cuando la diversidad de mercados es alta y la de productos es baja y a una organización matricial cuando la diversidad de mercados es alta y la de productos también. En cualquier caso, las empresas modifican su estructura organizativa en el transcurso del tiempo; es decir, a medida que adquieren una mayor experiencia internacional o desarrollan una mayor diversidad de líneas de producto o mercados de exportación. Este cambio se lleva a cabo con el objeto de hacer más efectiva la implantación de la estrategia internacional. Básicamente existen cuatro tipos de estructura en el control de las actividades internacionales, admitiendo muchas combinaciones entre ellas: división internacional, estructura por áreas geográficas, divisiones mundiales de producto y estructura matricial.
1)Estructura divisonal internacional

 Como veíamos en el desarrollo del proceso de internacionalización y de los modos de operar de la empresa en los mercados internacionales, lo primero que suele crear una empresa en vías de internacionalización es el departamento de exportación. Las pequeñas y medianas empresas cuando comienzan su internacionalización dan a los mercados internacionales una importancia secundaria, pues sus ventas totales dependen en gran medida del mercado nacional y, por tanto, adoptan una estructura funcional. Dividen a la empresa por áreas funcionales, creando departamentos para producción, compras, ingeniería, finanzas, comercial, personal, etcétera. De tal modo, las exportaciones indirectas o directas mediante terceros o filiales de ventas propias suelen ser dirigidas por el departamento de exportación. Sin embargo, a medida que la empresa se hace más internacional, requerirá de un departamento internacional que le permita dirigir aquellas operaciones internacionales que han crecido en tamaño y complejidad. Estas operaciones exigen de una mayor coordinación y control; el departamento internacional es la consecuencia lógica y avanzada del departamento de exportación. Aquellas empresas cuyo grado de diversificación sea elevado se verán obligadas a estructurar la empresa en divisiones relativamente autónomas, dedicadas a negocios distintos o productos muy diferenciados. En este caso, el departamento internacional da lugar a tantas divisiones internacionales como negocios distintos existan. La división internacional se convierte en el enlace entre la central y las filiales, coordinando las operaciones entre todas las filiales y controlando su funcionamiento en ventas, producción, transferencia de tecnología, etcétera. Una de las ventajas de esta estructura es que la responsabilidad del negocio internacional aparece perfectamente localizada. Como ya hemos dicho esta organización divisional suele identificarse en las empresas situadas en las primeras fases del proceso de internacionalización.

2) Estructura por áreas geográficas 

A medida que las empresas desarrollan su habilidad de operar internacionalmente con una división internacional, encuentran que el tamaño y la complejidad de las operaciones exigen modificaciones organizacionales para poder aprovechar las oportunidades detectadas en diferentes mercados internacionales. Esta modificación conllevaría la creación de una estructura por áreas geográficas. Tal estructura geográfica supone la consideración de las áreas geográficas para alinear directores. Esta estructura es común en aquellas empresas con líneas de producto estrechamente relacionadas, que se venden en numerosos mercados en todo el mundo. El ejemplo más claro lo tenemos en las empresas de petróleo, las cuales utilizan la estructura geográfica para desarrollar su actividad. La estructura por áreas geográficas ocurre sobre todo, cuando los países son diferentes en cuanto a hábitos de consumo y están situados en diferentes continentes, también cuando estas operaciones internacionales suponen una cifra importante en el volumen de negocios total de la empresa. Evidentemente, dado que el elemento básico de diferenciación es el geográfico, la empresa se estructura territorialmente para atender mejor las particulares necesidades de los clientes. Un ejemplo muy claro es el de Coca-Cola, cuyos productos están bastante estandarizados aunque los mercados internacionales donde se venden, experimentan notables diferencias en cuanto a hábitos de consumo. Otro ejemplo es el referente a las empresas de alimentos envasados, productos de higiene personal y del hogar, que desarrollan este tipo de estructura par coordinar sus operaciones internacionales. En su día uno de los inconvenientes de esta estructura era el fuerte poder que adquirían los directores de áreas geográficas; sin embargo, este inconveniente se ha reducido considerablemente, como consecuencia del enorme desarrollo del que es objeto la tecnología de las comunicaciones: no importa donde esté situada una persona, puede ser localizada y contactada por medio de teléfono, viajes o internet. Evidentemente uno de los inconvenientes de este tipo de estructuras es la duplicación de esfuerzos, pues cada área geográfica suele contar con un departamento de producción, de finanzas, de I+D, etcétera. Ahora bien, como consecuencia de los enormes desarrollos en tecnología de comunicaciones, la interdependencia entre las áreas geográficas es cada vez mayor posibilitando la integración de esfuerzos.

3) Estructura de divisiones mundiales por producto

 La estructura por producto tiene su origen cuando la división internacional se encuentra incapaz de gestionar adecuadamente las importantes operaciones internacionales, que han desarrollado las diferentes divisiones locales de productos. Todo ello, como consecuencia de la expansión que ha experimentado el negocio internacional, de la amplia diversidad de productos, así como de la complejidad y especialización que exigen para su control internacional. Esto obligaría a que cada división local de productos asuma la responsabilidad de sus propias operaciones internacionales en vez de delegadas en una división internacional. De este modo, el director de la división local de producto asume la responsabilidad de desarrollar su línea de productos a nivel mundial. Un ejemplo muy típico es el de la industria química, que ha evolucionado desde una división internacional hasta una división mundial de producto; también se desarrolla en esta misma línea la industria electrónica y los fabricantes de bienes de equipo en general. En este caso el elemento básico de diferenciación en la estructura es la diversidad de productos, controlando cada división de producto sus propias operaciones internacionales.

4) Estructura matricial 

Evidentemente, toda empresa tiene la posibilidad de elegir entre una estructura territorial o una por producto; sin embargo, en la mayoría de los casos, las empresas se encuentran con que ambas dimensiones tienen sentido. De este modo la estructura matricial nace con la intención de dar solución a dos o más dimensiones de diferenciación. Este es un hecho incuestionable que ocurre en muchas empresas, dado que las anteriores estructuras son unidimensionales y los problemas de coordinación que experimentan las empresas son bi o tridimensionales. Así hay estructuras matriciales en las que intervienen las dimensiones geográficas con funciones o geográficas con divisiones de producto, con mercados, etcétera. En la empresa internacional totalmente desarrollada que opera a gran escala, el producto, la función, el área y el saber hacer del cliente se enfocan simultáneamente en los objetivos del marketing de la organización. En la organización matricial la tarea de la dirección es alcanzar un equilibrio organizacional que produzca diferentes perspectivas para alcanzar los objetivos. Los directivos de la empresa deben ser capaces de resolver los conflictos y lograr la integración de programas y planes. De hecho la estructura matricial exige un cambio en la conducta de la dirección, un cambio en la cultura organizacional y en los sistemas técnicos. Para ello hay que contar con una adecuada competencia técnica y una sensibilidad interpersonal, dejando de lado la autoridad formal.

Finalmente, una estructura matricial requiere una inversión sustancial en sistemas de control Cuando la diversidad de producto es baja y el mayor tanto por ciento de las ventas son locales, la empresa puede coordinar adecuadamente sus operaciones comerciales internacionales por medio de un departamento o división internacional. Sin embargo, a medida que la diversidad de productos que se venden internacionalmente aumenta a la empresa le interesa adoptar una estructura de división de productos en el ámbito mundial. Por el contrario, cuando se mantiene la homogeneidad en los productos pero las ventas internacionales incrementan al sumarse nuevos mercados internacionales, la organización más favorable para la estrategia será una estructura por áreas geográficas. Cuando la empresa crece en ambas dimensiones lo más conveniente será una estructura matricial. Actualmente, en el entorno económico en que nos movemos, las fuerzas tendentes hacia la globalización de los mercados exigen eficiencia y racionalización de las operaciones en el ámbito mundial, al mismo tiempo que, como consecuencia de la actitud proteccionista de los gobiernos y la demanda de productos adaptados a la demanda

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