Resumen 129




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GUIA PRACTICA DE MEJORA CONTINUA E INNOVACION PARA EMPRESAS DE MANUFACTURA DE AUTOPARTES GABRIEL C. ULLOA ORDOÑEZ






MAESTRIA EN INGENIERIA DE CALIDAD


PROYECTO DE TESIS



DESARROLLO DE UNA GUIA PRACTICA DE MEJORA CONTINUA E INNOVACION PARA EMPRESAS DE MANUFACTURA DE AUTOPARTES, BASADA EN METODOLOGIAS JAPONESAS.

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN INGENIERIA PRESENTA EL :

ING. GABRIEL CAMILO ULLOA ORDOÑEZ.

Diciembre, 2001.


INDICE
Introducción

Marco Teórico
Cap. 1 Análisis del Modelo de Mejora Continua Japonés 25

y su sistema de gestión.
Introducción 26

1.1 Factores de éxito del sistema de gestión Japonés 27

1.2 Los círculos de calidad Japoneses 34

Resumen 39
Cap. 2 Análisis de la Industria de Manufactura de Autopartes 40

en México y su sistema de gestión.

Introducción 41

2.1 Aspectos Económicos y Entorno 42

2.1.1 Desarrollo del sector industrial 42

2.1.2 Panorama de la industria manufacturera 45

2.1.3 Las empresas de manufactura de autopartes 46

2.2 La Cultura en las Empresas Mexicanas 50

2.2.1 El concepto de cultura 50

2.2.2 Características del trabajador mexicano 53

2.2.3 Valores Culturales de los mexicanos 60

2.3 Práctica gerencial en las empresas de manufactura 63

en México.

2.3.1 Características de los directivos Mexicanos 63

2.3.2 Tendencia de mejora en los estilos de Dirección 67

Resumen 69


Cap. 3 Bases para la implantación del sistema de Calidad Total 70

(ISO-QS9000 y Premio Nacional de Calidad)

Introducción 71

3.1 Sistema de Calidad QS-9000 72

3.2 Premio Nacional de Calidad 87

3.2.1 Modelo de Dirección por Calidad 87

3.2.2 Diagrama y Criterios del Modelo de dirección 91

por calidad.

Resumen 99

Cap. 4 Guía e Implantación de la Metodología de 5S´s 101

4.1 Introducción y visión general 102

4.1.1 Contexto para la implantación de las 5S´s 102

4.1.2 Introducción a las 5S´s 102

4.1.3 Visión General de las 5S´s 103

4.1.4 Por qué las 5S´s son el fundamento de las 104

actividades de mejora.

4.1.5 Descripción de las 5S´s 105

4.1.6 Resistencia a la implantación de las 5S´s 107

4.1.7 Beneficios de la implantación 108

4.2 Seiri. La primera “S” Selección u Organización 109

4.3 Seiton. La segunda “S” Orden 114

4.4 Seiso. La tercera “S” Limpieza 118

4.5 Seiketsu. La cuarta “S” Estandarización 121

4.6 Shitsuke. La quinta “S” Disciplina 125

Resumen 129
Cap. 5 Guía e implantación del TPM 130

Introducción 131

5.1 Mantenimiento Productivo total 133

5.2 Razones para implantar el TPM, Filosofía y Resultados 145

5.3 Los Cinco Pilares del TPM 148

5.4 Fases del TPM 150

5.5 Análisis de perdidas en TPM 152

5.6 Planeando e implantando el TPM 156

Resumen 176

Cap. 6 Guía e Implantación de la metodología de Kaizen 177

Introducción 178

6.1 Trabajo en Equipo 187

6.2 Método de Solución de Problemas QC Story 195

6.3 Las 7 Herramientas Básicas de la Calidad 210

6.4 Las 7 Nuevas Herramientas 213

6.5 Sistemas Poka-Yoke 235

6.6 Kaizen Táctico 251

6.7 Kaizen Estratégico 262

Resumen 282

Cap. 7 Guía e Implantación del Justo a Tiempo (JIT) 283

Introducción 284

7.1 Sistema de manufactura Justo a Tiempo (JIT) 285

7.2 Mapeo del Proceso 289

7.3 Celdas de Manufactura 296

7.4 Sistema Kanban 308

7.5 Sistema Smed 324

7.6 Kaizen para Cambio Rápidos 326

Resumen 328

Cap. 8 Propuesta del Modelo Integral de Mejora Continua.(MIMC) 319

Introducción 330

8.1 Modelo Integral de Mejora Continua 331

8.2 Descripción del Modelo Integral de Mejora Continua 333

8.3 Metodologias y Herramientas que contempla el MIMC 339

8.4Metodología de implantación 340

8.5 Resultados que se pueden obtener al implantar un Modelo 343

Resumen 344

Conclusiones y Recomendaciones 345

Anexos 350

Bibliografía 371

INTRODUCCION


INTRODUCCION




Antecedentes y justificación



Algunos modelos de mejora continua han sido implantados con éxito en empresas en Japón y otros países, para mejorar su posición competitiva a través de crear valor al cliente, con un nivel de calidad de cero defectos, cero partes por millón (PPM), tiempos de entrega reducidos, costos bajos y servicio excelente. Su aplicación en México es todavía incipiente y representan una oportunidad de mejora en la competitividad de las empresas. Los sistemas presentados incluyen la metodología de : las 5Ss, TPM, Kaizen, Justo a Tiempo (JIT), Kan Ban, SMED, Control de Calidad en Toda la Empresa (CWQC), Círculos de Control de Calidad, Administración por procesos; así como herramientas de mejora, entre las cuales tenemos: QC Story, Las 7 herramientas básicas, las 7 nuevas herramientas, Poka-Yoke, Control estadístico de procesos, Benchmark, etc.



El éxito japonés logrado durante un periodo de alta inflación, altas tasas de desempleo, bajo crecimiento económico, y utilidades reducidas en sus empresas, ha despertado mucho interés en el estilo de su gestión. Después de la segunda guerra mundial, aprendieron las técnicas de la gestión industrial, tales como “el control de la calidad”, y las técnicas de gestión originadas en Estados Unidos. Adaptaron estas técnicas a su ambiente relativamente diferente, con énfasis en el comportamiento del trabajo humano, según W. Ouchi “el estilo de gestión japonés que ha probado ser la base de su productividad, es en parte un refinamiento de ideas y hallazgos acerca de la motivación y satisfacción que fueron originalmente desarrolladas en Estados Unidos” 1
En cuanto a su Filosofía de dirección

Parece que los japoneses descubrieron el valor de una verdadera sociedad entre gerentes y empleados, “la dirección japonesa se asegura que el objetivo común de los trabajadores sea el éxito de la empresa., así las empresas japonesas han estado tratando de crear un ambiente en el cual se oriente a todos hacia ese objetivo común1. Su estilo de gestión participativa se basa en que “La dirección japonesa crea un ambiente en el cual los subordinados están siempre interesados en buscar nuevas formas de hacer las cosas” 2, bajo este estilo de dirección, “todos los empleados involucrados son invitados a expresar su opinión sobre cualquier problema. Esta actitud de cooperación refuerza el respeto mutuo y un sentido de pertenencia” 3 .
En cuanto a su Cultura organizacional

La cultura organizacional en Japón tiende a promover la creatividad de los empleados para la mejora de la calidad, crea orgullo en la calidad de la mano de obra, y crea confianza entre los empleados y gerentes, en occidente más bien se crea un ambiente que nutre actitudes de adversarios 4.

Algunas de las características de la gestión en Japón son:

No hay organigramas formales; pocas reglas formales, juntas y memorándums; trabajos flexibles; un sistema de autocorrección; mínimos símbolos de Estatus; comunicación en dos direcciones; cuidadosa selección de empleados; y programas sociales y organizacionales bien estructurados 5 .
Según Peter Drucker 6 , Japón es la única nación que ha desarrollado un método estandarizado y sistematizado de toma de decisiones, en la mayoría de los casos, las decisiones propuestas son debatidas hasta llegar a un consenso general, y sólo hasta entonces se toma la decisión final, este proceso es muy lento. Se enfatiza al grupo, “en Japón, la cooperación del grupo es la esencia de la efectividad organizacional, el grupo, no el individuo, es el diseño básico de la organización japonesa” 7, las empresas japonesas son capaces de liberar el potencial considerable de sus empleados, refuerzan la concientización del grupo a través de diversos métodos: “el primero es reforzar la permanencia del grupo, su cohesión es reforzada por ejercicios calisténicos por la mañana, canto de canciones de la empresa, recitación del credo de la empresa, y otras actividades” 8. Estas actividades son más rituales que sustantivas.
De acuerdo a Peter Drucker 9, el empleo de por vida o “sushin koyo” es otro aspecto de la gestión japonesa, la mayoría de las grandes empresas japonesas tienen el sistema de empleo de por vida para hombres de hasta 55 años, este sistema de empleo estable crea un espíritu “familiar”. Esta práctica desarrolla lealtad, armonía, y objetivos comunes entre los empleados y la empresa.
Tal vez uno de los elementos más significativos que contribuyeron a la alta productividad del Japón, son el entrenamiento y desarrollo de los empleados y la preocupación de la alta dirección para satisfacer las necesidades sociales y de seguridad para los empleados10 .

En cuanto a Factores ambientales

Según Shimada “hoy en día más del 90% de los sindicatos japoneses están organizados como una empresa” 11, esta empresa promueve la cooperación gerente - trabajador, en lugar de tener una relación de adversarios como sucede con los sindicatos en México. “El conflicto es de esta manera enfocado hacia los competidores externos, en vez de hacia el liderazgo interno” 12.
Técnicas de manufactura

Una explicación del éxito japonés tuvo más que ver con el factor de eficiencia, y una amalgama de prácticas de gestión y sistemas conectados con la planeación y el control de la producción, la ventaja japonesa tiene mucho que ver con la interacción de sistemas de control de materiales, prácticas de mantenimiento e involucramiento de los empleados. “De hecho muchas técnicas usadas por los japoneses no son nuevas, la diferencia esta en la intensidad y nivel de compromiso con el cual los conceptos de gestión estuvieron aplicándose13
La estrategia de la mejora continua es el concepto más importante en la administración japonesa, es la clave del éxito competitivo japonés. Mejora continua significa el mejoramiento en marcha que involucra a todos, alta dirección, gerentes y trabajadores.14
Algunas de las técnicas de manufactura japonesas son:
Las 5S´s:

Es un sistema que se recomienda para tener orden y limpieza , que permiten que se tengan lugares de trabajo limpios y seguros, facilitar las tareas y hacerlas más satisfactorias al realizarlas en estaciones de trabajo organizadas y libres de elementos inútiles, donde la limpieza salte a la vista y que al final proporcione al empleado orgullo por su lugar de trabajo. Las 5S´s son la herramienta clave para lograr la organización del área de trabajo.
TPM (Mantenimiento Productivo Total)

Es un sistema simple y revolucionario de mantenimiento continuo, que esta transformando a las empresas de manufactura y proceso, cuyo objetivo es lograr el máximo aprovechamiento del equipo y minimizar el costo de ciclo de vida de éste. Es una metodología nueva y dinámica, basada en el trabajo en equipo para involucrar a todo el personal en las actividades de mantenimiento.

KAIZEN

Metodología que ayuda a solucionar problemas y realizar mejoras continuas en nuestros procesos de manufactura y administrativos, en operaciones con áreas de oportunidad de: aprovechamiento del recurso humano, equipo y materiales, calidad, seguridad y entregas.
JIT (Justo a Tiempo)

Metodología que ayuda a producir lo que el cliente quiere, exactamente cuando el cliente lo quiere y en la cantidad exacta que el cliente quiere.

Celdas de Manufactura / Administración por Procesos

Metodología que permite alinear las diferentes actividades de la organización en una misma dirección, con el objetivo de mejorar la efectividad, disminuir tiempo de ciclo, reducir costos y mantener la satisfacción del cliente.
La aplicación de estas técnicas de manufactura japonesas en México es todavía incipiente, y representan una oportunidad de mejora en la competitividad de las empresas ya que son muy poco conocidas en México y no hay una amplia aplicación a pesar de que se ha demostrado ser la clave de la ventaja competitiva japonesa.
De acuerdo a esto, las empresas están cada día compitiendo en mercados más abiertos y por ende se enfrenta a nuevos retos como son: apertura del GATT (General Agreetment Tarifs Trade ), el Tratado de Libre Comercio (TLC), la Unión Europea, la globalización, etc..
Durante las dos décadas que precedieron a la crisis petrolera, la economía mundial disfrutó de un crecimiento económico sin precedentes y experimento una demanda insaciable de nuevas tecnologías y nuevos productos. Fue un periodo en el cuál la estrategia de la innovación dio buenos resultados. La estrategia de la innovación está dirigida hacia la tecnología y se beneficia con el crecimiento rápido y con los elevados márgenes de utilidad, sin embargo durante muchos años, las compañías han operado bajo esta estrategia. En fábricas y oficinas, la dirección ha asumido la ignorancia de los trabajadores, ha dividido el trabajo en tareas simples, repetitivas, y ha controlado a las personas a través del autoritarismo y la confrontación. La participación en la información no era algo a tener en cuenta: toda la información estaba en manos de los jefes, y los trabajadores se mantenían ignorantes de la misma. El juego esta cambiando en las fabricas de hoy. Las estrategias de gestión de fabricación modernas no pueden adoptarse eficazmente en una organización autoritaria. Se necesita la participación de los trabajadores, de los directivos y de un staff técnico capacitado, con todas las partes como responsables del resultado.
De lo anterior podemos concluir que la aplicación de estas técnicas o metodologías de manufactura japonesas en México es muy poca y debido a esto representan una oportunidad de mejora en la competitividad de las empresas, es por esto que se hará un análisis profundo de las mismas con objeto de desarrollar una guía practica y de fácil manejo para su implantación en las empresas de manufactura de autopartes en México.
Las exigencias del mercado son cada vez mayores y comprometen cada vez más la calidad de nuestros productos y la competitividad de las empresas, esta guía práctica apoyará a las empresas a tener ventajas competitivas respecto de otras, ya que visualizarán sus mejoras, no como soluciones aisladas, si no como resultado de un conjunto integral de cambio.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL


Desarrollar una guía práctica para facilitar la adaptación e implantación de las metodologías y herramientas japonesas en las empresas de manufactura de autopartes en México, permitiéndoles mejorar continuamente su posición competitiva.

OBJETIVOS ESPECIFICOS



Generar un modelo de mejora continua, que sirva a las organizaciones a establecer el camino hacia la mejora continua.
Lograr que el trabajo de cada asociado este cuidadosamente alineado y estandarizado con las mejores practicas del negocio, manteniendo la posición de liderazgo de la organización, atendiendo a las crecientes expectativas de los clientes, empleados e inversionistas.

Dar a conocer de una manera práctica las metodologías y herramientas de clase mundial, que atribuyen a: mejoras en calidad y productividad, estabilizar procesos, mejorar la efectividad de la maquinaria, desarrollar las habilidades del personal, mejorar la interacción entre los equipos de trabajo, incrementar la flexibilidad, reducir tiempos de ciclo, reducir los manejos de materiales, reducir los inventarios en procesos y en producto terminado, todo enfocado a mejorar el servicio al cliente cumpliendo y excediendo sus expectativas.


Planteamiento del problema




Tradicionalmente en las empresas se ha pensado que lo más importante es maximizar la utilización de la capacidad de producción de su maquinaria y que la mejor forma de lograr esto, es a través de hacer pronósticos muy precisos de sus ventas, optimizar la programación de su producción haciendo corridas lo más grande posible y no parar de producir en ningún momento. Actualmente el TPM es una herramienta que usada eficazmente nos ayuda a maximizar la capacidad de la maquinaria y el equipo pero con una involucración total de todo el personal, además de contar con la administración por procesos que nos permite alinear las diferentes actividades de la organización en una misma dirección, con el objetivo de mejorar la efectividad, disminuir tiempos de ciclo, reducir costos y mantener la satisfacción del cliente.
La realidad es que los pronósticos de ventas difícilmente se cumplen , la programación de la producción se hace protegiéndose en todas las etapas del proceso, el equipo falla y el resultado es que siempre terminamos con excesos de inventario en proceso y de producto terminado en algunos artículos y faltantes en otros, la consecuencia de esto son elevados costos, demasiados desperdicios, incumplimiento en los tiempos de entrega y clientes altamente insatisfechos, así como empleados sin motivación ya que no se les toma en cuenta en las decisiones del negocio, como en sus propuestas de mejora. Algunos de los indicadores vitales que se ven afectados en las organizaciones son por ejemplo: La efectividad total del equipo abajo del 80%, Indices de desperdicio y defectuoso de producto arriba del 30%, tiempos de ciclo arriba del estándar, Indices de servicio abajo del objetivo, etc. Actualmente algunas de las herramientas que nos ayuda a reducir los inventarios en proceso, así como a mejorar los tiempos de entrega y reducir los costos son las 5S´s, el Justo a Tiempo (JIT) y el Kanban. Otra herramienta muy importante es el Kaizen el cual nos ayuda a generar mejoras continuas en todas las áreas de la organización con la involucración de todo el personal, de tal forma que el personal se siente motivado al saber que sus propuestas se están llevando a cabo y se le toma en cuenta en las decisiones del negocio.

Es por esto que para poder sobrevivir las empresas tienen que evolucionar y adecuarse al nuevo entorno, y uno de los elementos relevantes en el proceso del cambio es diseñar modelos de mejora continua que les permita adaptarse a estos cambios de manera eficiente siendo los más rápidos, los del mejor desempeño y los del menor costo involucrando a todos sus empleados, ejerciendo un liderazgo de los administradores en todos los niveles.
Algunas empresas en México carecen de las características que debe de tener una empresa altamente competitiva: sistemas de manufactura flexible, mantenimiento autónomo, sistemas de administración visual, etc., y además están sujetas a una competitividad muy alta y presiones muy fuertes, debido a esta problemática este trabajo de tesis se enfocará a desarrollar las guías prácticas de las metodologías y herramientas antes mencionadas así como casos prácticos para su implantación.

Estrategia y metodología de la investigación



P
ara responder al objetivo general y a los objetivos específicos se seleccionó la información adecuada de los estudios de maestría que permitieron servir de aportación para la realización de este trabajo de tesis, además se hizo una revisión bibliográfica en relación con los fundamentos administrativos y de operación de estas metodologías y herramientas de manufactura de clase mundial, así como la asistencia a diversos congresos y seminarios relacionados con manufactura de clase mundial y herramientas de mejora, que permitieron ampliar la visión de los modelos de mejora existentes y de esta manera proponer uno que pueda ser aplicado a cualquier empresa de autopartes en México.
Durante la revisión bibliográfica se analizaron las principales metodologías y herramientas de mejora que se han aplicado en Japón, conociendo sus fundamentos y sus métodos de implantación , las características y la situación actual de las empresas de manufactura establecidas en México, se consultaron algunos casos prácticos de experiencias que han tenidos diversas empresas en México que han aplicado estas herramientas.

Para cubrir alguno de los objetivos específicos se realizó una investigación participativa en una empresa grande del ramo de autopartes para la industria automotriz, líder en México en la manufactura de bandas y mangueras automotrices (Gates Rubber de México S.A. de C.V.), en esta investigación se participo de diciembre del 97 a noviembre del 2001 en todas las etapas de implantación de estas metodologías, incluyendo el desarrollo de la planeación, implantación, problemática presentada y aplicación de alternativas de solución durante el proceso.
Con la información obtenida de la revisión bibliográfica y de la investigación participativa descrita en las etapas anteriores, se formularon las conclusiones necesarias para fundamentar el establecimiento de la propuesta de un modelo de mejora continua en las empresas de manufactura de autopartes en México.

Contenido capitular
La tesis se desarrolla en 8 capítulos estructurados de la siguiente manera:


  • En el Capítulo 1, se revisan y analizan los sistemas de gestión japoneses, así como su modelo de dirección donde se han aplicado con mayor éxito las metodologías y herramientas de mejora.




  • En el Capítulo 2, se revisan y analizan aspectos económicos y el entorno de las empresas de manufactura en México, así como sus características culturales y de administración.




  • En el Capítulo 3, Se revisan y analizan las bases para la implantación de un sistema de calidad total, basado en el ISO/QS 9000 y en el Premio Nacional de Calidad como parte fundamental pero no necesaria para la implantación de metodologías y herramientas de mejora.




  • En el Capítulo 4, se desarrolla la guía e implantación de la metodología de 5S´s que es la base para todas las actividades de mejora en una organización, dando un ejemplo real de aplicación .




  • En el Capítulo 5, se desarrolla la guía práctica para la implantación de un programa de TPM (Mantenimiento Productivo Total).




  • En el Capítulo 6, se desarrolla la guía práctica para la implantación del kaizen el cual contempla 7 temas muy importantes que son: Trabajo en Equipo, 7 herramientas básicas, 7 nuevas herramientas, Metodología de solución de problemas (QC Story), Poka-Yoke, Kaizen Táctico y Kaizen Estratégico, todo esto encaminado a desarrollarse dentro de los equipos de trabajo o círculos de calidad.




  • En el Capítulo 7, se desarrolla la guía practica de la implantación del Justo a tiempo (Just in Time ,JIT), el cual contempla la conversión de dos herramientas importantes como son el Kanban y el sistema Smed. Además de incluir la parte de administración por procesos o celdas de manufactura.




  • En el Capítulo 8, se diseña la propuesta de un Modelo Integral de Mejora Continua que involucra a todas las metodologías anteriormente mencionadas.




  • Conclusiones y Recomendaciones, al final se enuncian las conclusiones y recomendaciones resultado de la investigación, en relación con los objetivos planteados, también se incluyen las observaciones de campo, resultado de la investigación participativa en la empresa Gates Rubber de México S.A. de C.V .


MARCO TEORICO

Marco teórico


Comenzaremos por enumerar cuales son las principales características que las empresas de clase mundial tienen, y estas son:

Visión compartida

Orientación al cliente

Sentido de pertenencia del personal

Solución de problemas en la fuente

Auto-control

Personal facultado

Trabajo en equipo

Calidad en todos los procesos del negocio

Capacidad de aprender

Capacidad de adaptarse al entorno.
De acuerdo a varias investigaciones, lo que distingue a las compañía con mejores prácticas de otras es el hecho de que visualizan sus mejoras, no como soluciones aisladas, si no como un conjunto integral de cambio. Es por esto que una empresa de clase mundial debe de considerar dentro de su modelo de mejora continua la metodología y las herramientas de clase mundial que las diferencie de otras, el primer paso para implantar herramientas de mejora aunque no es necesario es contar con un sistema de calidad total.
Control Total de Calidad en Toda la Empresa (CWQC)15
El CWQC (Company Wide Quality Control) ha tenido un impacto tremendo en la mejora de la calidad y de la productividad. Es un refinamiento de las ideas del control total de la calidad sugerido por Feigenbaum (TQM), se define según los estándares industriales japoneses (Japan Industrial Standards), como sigue:

“Para implementar el control de calidad efectivamente, se necesita de la cooperación de toda la gente en la empresa, incluyendo la alta dirección, gerentes, supervisores y trabajadores en todas las áreas de las actividades de la empresa tales como investigación de mercados, investigación y desarrollo, planeación del producto, diseño, preparación para la producción, compras, gestión con proveedores, manufactura, inspección, ventas y servicio post-venta, así como control financiero, administración de personal, y entrenamiento y educación. El control de calidad llevado de esta forma, se denomina Control Total de Calidad en todos los niveles de la Empresa.”
Esta definición abarca e integra todos los aspectos de las operaciones, desde la perspectiva japonesa, la simple asignación de especialistas en calidad en cada división como se sugiere por Feigenbaum, no es suficiente. Ishikawa recomienda que "El control de calidad empieza con educación y termina con educación"16, la capacitación en calidad debe darse a todos desde el director hasta el trabajador. "El CWQC es una revolución conceptual en la gerencia; por tanto es necesario cambiar los procesos de raciocinio de los empleados repitiendo la educación una y otra vez"17.
El CWQC además de incluir a todos los empleados, también incluye a los proveedores, filiales (keiretsu) y los sistemas de distribución. El control de calidad integrado incluye el fomento no sólo del control de calidad, sino al mismo tiempo del control de costos (utilidades y precios), el control de cantidades (volumen de producción, ventas y existencias), y el control de tiempos de entrega. Se parte de la base de que el fabricante debe desarrollar, producir y vender artículos que satisfagan las necesidades de los consumidores. 18
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