Plan estratégico del desarrollo de la investigación científica”




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Plan estratégico del desarrollo de la investigación científica”

(Curso-taller “Plan estratégico del desarrollo de la investigación científica” organizado por la Pontificia Universidad Católica del Perú y la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo en Lambayeque del 14 al 16 de mayo del 2001)


Jorge Capella Riera

Profesor Principal de la

Pontificia Universidad Católica del Perú

E-mail: jcapell pucp.edu.pe


La evolución científico tecnológica y social han adquirido tal nivel de aceleración que se ha originado un cambio cualitativo. Se ha producido como un salto de una época histórica a otra: un salto en las estructuras objetivas de la sociedad y un salto en la conciencia de los pueblos que provocan repercusiones profundas en el sujeto, en la vida humana, sea individual o colectiva. Como señala Colom (1994), se está produciendo una rearticulación histórica que supone la superación de todos los condicionamientos ideológicos, axiológicos, culturales e incluso sociales que se originaron en y desde la ilustración hasta nuestros días.
Entonces, debemos ser conscientes que, como dice Alayza, vivimos junto a cambios que responden a las que Lechner llama nuevas "coordenadas mentales", que distan mucho de los elementos básicos que ordenaron el acercamiento y comprensión del curso de la historia pasada. Al mismo tiempo, estas coordenadas no parecen todavía ordenar del todo nuestro presente. Quizás en la superficie emergen sobre todo los contrastes del cambio de una etapa de la historia moderna a otra en la que se mezclan lo viejo del mundo moderno con el postmodernismo, sin llegar a emerger una nueva síntesis en términos de concepción del mundo. En todo caso, estamos tan inmersos en este proceso histórico que difícilmente podemos verlo a plenitud.
He aquí uno de los retos que tiene la Academia. Me alegro sobremanera que vuestra Universidad haya asumido el desafío de plantearse la necesidad de diseñar y desarrollar un plan o programa de investigación, como diría Lakatos ( )que involucre interdisciplinarmente a toda la comunidad universitaria. Les agradezco de veras que me hayan dado la oportunidad de acompañalos en esta tarea que hasta aquí me ha sido muy gratificante y espero lo sea mucho más al concluir el curso-taller.
El título de este evento me ha señalado el derrotero a seguir durante el mismo y por ello divido el trabajo que vamos a realizar en estas etapas:

  • “El planeamiento estratégico en el contexto de la planificación para el diseño de un Programa de Investigación Universitaria”. (Exposición)

El planeamiento en el campo educativo.

Tipos de planeamiento.

El planeamiento estratégico.

Caracterización.

Fases del planeamiento.

Los escrutinios y la matriz FODA.

Los planes estratégicos y los planes operativos.


  • “La investigación científica en la Universidad”. (Exposición)

Sentido de la investigación y el desarrollo.

Situación de la investigación en el Perú.

Un Programa Institucional de Investigación.

La investigación como política institucional

Investigación e interdisciplinariedad.

Niveles de investigación en la Universidad.

Líneas de investigación.

Características del investigador científico.



  1. El planeamiento estratégico en el contexto de la planificación para el diseño de un Programa de Investigación Universitaria”.


Como sostiene Alayza (1997), estamos ante la paradoja que las instancias educativas siendo medulares en el macroproceso del desarrollo humano, han perdido peso y, en este asunto, desempeñan un papel que deja mucho que desear.
Y Rodríguez Fuenzalida (2000) nos ha hecho ver que “hay escasa reflexión educativa sobre la globalización, pareciera ser un tema ajeno a los estudiosos de la educación, a los educadores. Son pocas las investigaciones que se han realizado sobre lo que necesita nuestra realidad educativa con vistas al desarrollo futuro de nuestros países, dependientes y subdesarrollados. Más bien se ha trabajado en la adopción de respuestas foráneas y se toman acríticamente modelos sistémicos de la escolaridad”.
Ello se debe a que, como denuncia Gelpi (1995), el proceso de mundialización en curso, ha dejado obsoletos por completo muchos planteamientos educativos aun cuando continúe su vigencia política en orden a las clientelas "nacionales", vigencia que no podemos tomar a la ligera por su persistencia en nuestros modos de vida.
Y es que la globalización, como ha señalado Rodríguez Fuenzalida, es una revolución profunda, conceptual, valórica, simbólica y, también, epistemológica, científica y cultural que abarca desde aspectos conceptuales hasta el crecimiento de la exclusión y la pobreza.

La planificación estratégica de la cultura y la educación.
La planificación es un aspecto del proceso gerencial y, en consecuencia, debe aceptarse con el resto de los subprocesos que forman parte de una gestión global. Ciertamente, el proceso gerencial, visto esquemáticamente, se asocia con acción de liderar y dirigir iniciativas a partir de la armonización de la planificación, de la organización y de la evaluación o seguimiento. Estos tres subprocesos se comportan como un circuito, en donde el comienzo y el final no se ubican en ningún punto rígido de la secuencia. Podríamos decir que ellos conforman un sistema abierto que no se encierra en un mecánico recorrido circular. Más bien, la relación que establecen se inscribe en una dinámica tipo espiral que se eleva, sucesivamente, hacia instancias más abarcadoras y enriquecidas. En lugar de un “circulo vicioso”, esos tres subprocesos promueven un “circulo virtuoso”, en tanto que la idea de repetición rutinaria se substituye por la imagen del mejoramiento continuo.
Con términos muy provisionales y simples, pueden establecerse los siguientes ámbitos de esos tres subprocesos:


  • planificar consiste en ver la realidad, visualizar sus posibilidades y establecer las acciones para reducir la brecha entre lo que se es y lo que se desea ser. Por otra parte,




  • organizar comprende dividir el trabajo, definir responsabilidades y asignar recursos.




  • Por último, evaluar significa precisar indicadores de calidad, mantener un seguimiento y reorientar acciones sobre la marcha.



Planificación convencional y planificación estratégica.
Durante muchos lustros se ha consolidado una conclusión que sostiene la ineficacia y la ineficiencia de la planificación. Realmente, sus logros no se han inscrito en la dirección pensada, ni su secuencia se ha acelerado en el marco de los beneficios previstos. Para explicar estas deficiencias se han expuesto argumentos diferentes. Se ha dicho que ello se debe a la ausencia de responsabilidad política de quienes tenían en sus manos el proceso. Igualmente, se ha sostenido que han sido técnicos los problemas que han determinado esos precarios logros. También se han sostenido razones asociadas a otras limitaciones que van desde lo legal hasta lo económico. Pero, más allá de la influencia parcial de estos aspectos, debe destacarse que el motivo esencial que ha mermado los alcances de la planificación se localiza en los enfoques, concepciones y supuestos teóricos sobre los cuales ella ha descansado. Este último aspecto es el que nos interesa abordar, pues es el determinante de las otras razones ya planteadas.
Con el ánimo de ilustrar dicha hipótesis, conviene precisar algunas diferencias entre la planificación convencional y la planificación estratégica:
1 . La planificación convencional se formula a partir de respuestas definitivas, mientras que la planificación estratégica se apoya sobre preguntas actualizadas. Ciertamente, las respuestas definitivas sólo son válidas frente a entornos estables y sólo se justifican cuando hay una capacidad de control sobre los imprevistos. Pero, cuando el contexto es disruptivo y huidizo es poco probable pensaren las bondades de previsiones absolutas. La planificación se hace para una realidad histórica, no para un espacio teórico ni para un horizonte ficticio. En consecuencia, debe mantenerse abierta a las desviaciones propias del comportamiento histórico: las contingencias, las reorientaciones v las adaptaciones versátiles deben ser consustanciales al propio proceso de planificación.
2. En la planificación tradicional el "sujeto de planificación” está fuera del “objeto planificado”, mientras que en la planificación estratégica el “sujeto de planificación” está comprometido y forma parte del "objeto planificado”. Cuando uno pretende desprenderse de la realidad que le sirve de base sólo se consigue una efímera disimulación. El hombre es parte de la historia y está evolucionando en todos sus desenvolvimientos, por eso las 'objetivaciones' pueden generar apreciaciones que se quedan por fuera de la factibilidad. Aceptar ser parte de la realidad que se planifica es una manera de estar alerta y de percibir con mayor cercanía los cambios bruscos del entorno.
3. En la aceptación tradicional, la planificación se formula y acepta desde el centro y desde arriba. Por el contrario, en la planificación estratégica se promueve un proceso de interacciones que admite el contraste y que toma en cuenta los puntos de vista discrepantes. La planificación convencional es vertical e impositiva, mientras que la estratégica es horizontal y compartida.
4. La planificación convencional se inscribe en una racionalidad estructurado que pretende derivar proposiciones válidas para cualquier entorno. En cambio, la planificación estratégica se esclarece con base en una dinámica ecosistémica que es adaptable a situaciones cambiantes. En el primer caso los horizontes temporales se predetermina con una precisión poco flexible. En el segundo, los horizontes tienden a acortarse y a convertirse en una simple referencia que se mueve en diferentes escenarios.
5. Dentro del enfoque convencional se entiende que la planificación es una mediación entre el conocimiento y la aspiración. Por su parte, el enfoque estratégico supone que la planificación es mediación entre el conocimiento y la acción. Esta diferencia parece sutil, pero es de naturaleza sustantivo. Ciertamente, cuando el conocimiento se estira y prolonga hasta una aspiración se convierte en un espejismo. Por el contrario, cuando el conocimiento se convierte en una acción que aprovecha la oportunidad del entorno, se asegura el dominio de la situación. En el primer caso “se piensa en el futuro”, en el segundo “se hace el futuro”.
6. La planificación tradicional o convencional establece una relación de dependencia del presente respecto al futuro. La planificación estratégica, en cambio, promueve lo inverso: el futuro debe representar el permanente dominio sobre el presente. En el primer caso, el presente queda hipotecado ante el futuro, es decir, se sacrifica para asegurar la conquista de un futuro prediseñado conjeturalmente. Dicho en otros término: el futuro se compra a costa de la ruina del presente. En el caso estratégico, el presente es un permanente estiramiento que se convierte en continuo mejoramiento para que el futuro se conquiste cada día. El futuro, en lugar de soñarse, se hace con la única seguridad que posee el

hombre: la decisión y la acción en el presente.
7. En la planificación convencional la relación entre el “debe ser”, “tiende a ser”, “puede ser” y “hacer” es una secuencia de etapas temporales separadas. En cambio, en la planificación estratégica la relación entre todos esos aspectos se fomenta en función de una dinámica flexible, abierta y por fases. Mientras el concepto de etapas se expresa en términos rígidos por cuanto supone que cada paso requiere de la instancia previa, en el caso de las fases la idea cambia, ya que el sentido de lo cronológico y secuencia¡ se sustituye por lo espiral y simultáneo.
8. En la planificación convencional se formulan objetivos a partir de la solución de problemas, mientras que en la planificación estratégica se conciben en función del aprovechamiento de las oportunidades. Cuando la concentración exclusiva del esfuerzo se hace en las deficiencias y desajustes se corre el riesgo de no captar las oportunidades que, muchas veces, permiten superar los problemas existentes y prevenir el surgimiento de otros. Planear es asumir la máxima consciencia de una presencia. Se está ausente cuando uno se concentra en el problema del ayer o en la esperanza del mañana. Se está presente cuando uno adopta la actitud de captar la oportunidad que surge de un entorno que es incierto e imprevisible.
9. La planificación tradicional se monta en un péndulo que se mueve entre la certeza y la predicción; en cambio, la planificación estratégica se desplaza entre la incertidumbre y la previsión. Aquí hay que captar con exactitud el contenido semántica de las palabras. Predecir es algo muy distinto a prevenir, por cuanto sugiere una seguridad que escapa de emergencias y de imponderables. Prevenir, en cambio, supone calcular sobre la base de escenarios posibles que pueden diversificarse y que son susceptibles de factores imponderables. También existe mucha diferencia entre la certidumbre y la incertidumbre: la primera se mueve en una quimérica seguridad, mientras que la otra se impregna de la astucia propia del cazador.
10. La planificación tradicional se inspira en un modelo de causalidad lineal, mientras que la estratégica se apoya sobre un modelo tipo 'rompecabezas'. Pensar en términos causases, secuenciales y lineales supone establecer el recorrido ininterrumpido y progresivo de causa y efectos. Esto significa que no se puede llegar al punto 'B» sin pasar por el "A, y que tampoco se puede llegar a 'C' sin haber pasado por los dos anteriores. Así, los recorridos se prolongan y se hacen largos como resultado de una insobornable prelación. El modelo 'rompecabezas', por el contrario, supone un dinamismo que aumenta en proporción directa con la capacidad de colocar las piezas en sus justos lugares. Es fácil pensar que si uno trata de llenar un 'rompecabezas' línea tras línea, el tiempo será mucho mayor al que se emplea mediante la colocación de piezas en sus lugares adecuados, aunque no sigan una articulación continua. Al transferir esto a un diseño de planificación encontramos que, en ocasiones, algunas acciones tácticas determinadas por el surgimiento de cambios ambientales bruscos pueden generar nuevas estrategias globales. Esto significa que la línea entre politicas-estrategias-actividades-metas no tiene que ser inflexible, sino que puede alterarse de acuerdo con la dinámica que se desprenda de la realidad sobre la cual debe actuarse.
Fundamentos filosóficos.
El cambio de enfoque que se ha operado en la planificación no ha sido determinado por iniciativas caprichosas. Se fundamenta en razones muy diversas que van desde lo filosófico hasta lo propiamente gerencia¡. Por cierto, que el empleo del vocablo «fundamento" se inspira en el significado que le proporciona Wittgenstein al afirmar que «cuando se quiere ir más allá de lo último, más que buscar las causas, se buscan los fundamentos".
El anterior preámbulo permite acometer de inmediato los fundamentos filosóficos sobre los cuales se apoyan los nuevos conceptos de la planificación. Como marco general debe recordarse que, mientras la planificación tradicional establecía una relación horizontal con el tiempo, la estratégica promueve una relación vertical con el instante. Cuando nos montamos sobre una línea horizontal para relacionamos con el tiempo sólo se hacen posibles tres disposiciones: a) ver hacia atrás para captar cuáles son los problemas que se arrastran y que ameritan solución; b) ver hacia adelante y calcular las metas que deben alcanzarse en el futuro; y c) ver el presente en espera de las situaciones urgentes que ameriten decisiones pragmáticas y acciones puntuales. De cada una de estas disposiciones se desprende un determinado modelo de planificación. En efecto, de la primera conducta nace el modelo de 'Planificación Reactiva" que consiste en convertir los problemas existentes en objetivos de la planificación. De la segunda conducta emerge la "Planeación Prospectiva' que consiste en convertir las metas en la referencia más concreta del diseño de la planificación. Finalmente, la tercera opción nos remite a una 'Planificación Inactiva' que sólo actúa a partir del surgimiento de una crisis aguda.
La planificación reactiva se coloca en el ayer, la planificación prospectiva se ubica en el mañana y la planificación inactiva se mantiene en el presente. Sin embargo, todas tienen en común dos cosas: parten de una relación horizontal con el tiempo y sus consecuencias son, por lo general, extemporáneas y descontextuadas. El gráfico siguiente nos permite apreciar las explicaciones expuestas.
Como se observa, para alcanzar los propósitos previstos se establece un recorrido muy largo. En el caso de la planificación reactiva, se debe ir primero hacia atrás y algo análogo, sucede en el caso de la planeación prospectiva que requiere ir hacia adelante y luego intenta lograr los propósitos. Estos recorridos tan prolongados y distantes del presente se simplifican cuando la relación horizontal con el tiempo se sustituye por la vinculación vertical con el instante. Dentro de esta redimensión se ubica el modelo de 'planificación interactiva". Este, en lugar de estimular una mirada hacia atrás o una proyección hacia adelante, promueve una mirada hacia arriba y una acción en el presente. Entre muchas otras cosas, esta alternativa implica: a) Esclarecer la misión (del negocio), la visión (de las aspiraciones y expectativas) y los valores (representados por los recursos a)elol¿>gicos y psicológicos). b) Aprovechar las oportunidades que surgen en el presente y que no siempre pueden estar previstas. c) Retroalimentar en forma inmediata las decisiones. d) Asegurar el mejoramiento continuo de los procesos y de los resultados. En definitiva, lo importante de este modelo de planificación interactiva es que, más que pensar en el futuro, se hace el futuro. Esto se explica porque cuándo se actúa en el aquí y en el ahora, según las luces emanadas de una misión, visión y valores, se asegura una rápida secuencia de avance. En el fondo, aquí se sustituye la respuesta congelada y proyectada hacia el futuro por una atenta actualización de preguntas y respuestas ante un entorno cambiante y avasallante. La imagen que sigue pueden ayudamos a percibir la hipótesis descrita.
Como se observa, aquí no se establece un 'salto" sobre el, futuro, sino una acción que permite alcanzarlo en cada instante. Preterlder dar un salto hacia el futuro equivale a dejar de consolidar bases en el presente y, además, incentivo ilusiones que sólo se traducen en frustración.
llegados a este punto es casi seguro que se haya despertado una resistencia frente a nuestra reflexión, en tanto que puede pensarse que nuestra tesis sustente un sesgo a favor del presente y una subestimación u omisión del pasado y del futuro. La posibilidad de esta creencia nos obliga a algunas clarificaciones. Realmente, al insistir en una acción en el presente lo que nos proponemos no es desconocer el pasado y el futuro, más bien significamos un cambio de relación respecto a ellos. Las viejas y tradicionales concepciones de la planificación sostenían que el presente debía ser visto en función del pasado y del futuro. Pues bien, el nuevo enfoque sugiere todo lo contrario: el pasado y el futuro deben ser vistos en función del presente. Observemos lo que ocurre en una u otra de estas opciones: cuando se ve el presente en función de] pasado, se arrastra un cúmulo de limitaciones, se absorben muchas evocaciones nostáigicas y, además, se dejan de percibir las demandas emergentes y urgentes que ocurren en el acontecer inmediato. Estas posibilidades se deben a que uno se siente empujado (y hasta atropellado) por la solución de problemas heredados del ayer. Algo análogo ocurre cuando el presente se interpreta en función del futuro ya que, bajo esta dinámica, el horizonte se hipoteca ante un futuro colmado de incertidumbres. El presente es materialmente sacrificado para promover las ansiedades desprendidas de un lejano horizonte. Desde luego que, en este caso, también se desperdician las oportunidades emanadas del contexto.
Los riesgos planteados se disipan al invertir el enfoque, es decir, cuando -en lugar de ver el presente en función del pasado y del futuro- se ve el pasado y el futuro en función del presente. En esta posición se amplía notablemente la campana visual y se favorece una captura panorámica y completa de las oportunidades emergentes. Parafraseando a Aristóteles, podríamos decir que el pasado, el presente y el futuro son las imágenes móviles de una misma realidad que acontece en el aquí y en el ahora. El pasado no debe atropellar nuestro presente, tampoco el futuro debe tensionar el control del momento actual, más bien deben ellos ser interpretados de acuerdo con la capacidad de actualizar nuestras preguntas y de 'olfatear" las respuestas más adecuadas a las necesidades del entorno y más ajustadas a la misión, visión y valores predefinidos. Esta apreciación permite revivir el axioma de Heidegger: 'La esencia del tiempo se expresa como presencia, es decir, como constante y dinámico ahora'. Esta

afirmación contiene una palabra clave para comprender el fondo de todo lo expuesto. Nos referimos al término 'presencia' que recoge el espíritu contrario a la ausencia. Tener presencia significa estar y ejercer el presente. Dicho de otra manera, quien actúa en el presente testimonia su presencia. No se tiene presencia cuando nos colocamos mentalmente en el pasado o en el futuro. En ambos casos, uno está ausente porque se proscribe la relación vertical con el instante, es decir, la vinculación entre la misión, visión y valores con la acción en el aquí y en el ahora. Pero, antes de pasar a otro argumento, debemos también hacer -uso de un gráfico que nos ayude a comprender la ampliación de la campana visual que proviene del nuevo enfoque de la planificación.
No resulta difícil percibir que, cuando nos montamos arriba (en la misión, visiónyvalores) el ámbftode la percepción seexpande notablemente. En cambio, cuando se intenta ver el pasado o el futuro desde una misma línea horizontal el alcance visual se reduce y obstaculiza notablemente. Desde aniba se logra un abordaje panorámico que no puede conseguirse desde otra colocación.
FUNDAMENTOS GERENCIALES
Además de los fundamentos filosóficos, debemos paseamos por los fundamentos gerenciales que deben acompañar a cualquier iniciativa de planificación estratégica. Aquí cabe hablar de dos tópicos indisolublemente unidos: la Calidad Total y la Gerencia Situacional.
Digamos, sin mayores preámbulos, que la Calidad Total es una filosofía gerencia¡ enraizada en la concepción de la planificación estratégica. En efecto, todos los enunciados de dicha filosofía se nutren de un sentido estratégico, en tanto que se aso@ian con la acción en el presente y con el aprovechamiento de las oportunidades, según el previo esclarecimiento de la misión, visión y valores. Esta afirmación se demuestra al comprender que: a) Hablar de'mejoramiento continuo» expresa una acción concentrada en el presente. b) 'Eliminar el desperdicio» en lugar de ser una meta futura representa una práctica cotidiana. c) La «atención al cliente' encarna un quehacer diario. d) El 'Control del proceso' es una secuencia que arranca en el momento y no después. e) La 'prelación de la eficacia' es un punto de partida más que un punto de llegada. 9 El desarrollo de las 'ventajas competitivas'representa un esfuerzodestinado a olfatearlas oportunidades del entomo. Definitivamente, podría sostenerse sin eufemismos que la Calidad Total es la traducción gerencia¡ de la planificación estratégica.
En seguida debemos abordar lo concerniente a las relaciones de fundamentación que existen entre los conceptos de Planificación Estratégica y Gerencia¡ Situacional. Ciertamente, hablar de gerencia situacional equivale a pensar en el sentido estratégico de la gerencia. De alguna manera, lo estratégico y lo situacional comportan una vinculación de concentñcidad: lo estratégico expresa una conducta situacional y lo sduacional se inspira en una disposición estratégica. La mejor manera de comprender el alcance de la Gerencia Situacional es recordando que existen cuatro

estilos gerenciales: el autocrático, el burocrático, el desidioso yel estratégico. El estilo autocrático transcribe aquellas conducta del gerente que todo lo sabe y que, en consecuencia, tiene una solución para cada problema. El no consulta ni delega, sólo ordena e impone desde un pedestal de autosuficiencia. Por su parte, el estilo burocrático es el que asume un gerente cuando, para tomar una decisión, consulta la norma, pide permiso y espera una orden por escrito. Es muy probable que mientras este circuito de formalizaciones se cumpla la situación a atender ya haya desembocado enloimprevisibleyenloindeseable. Eltercerestiloeseidesidioso,entanto que se ejerce a partir de una total eliminación de restricciones y controles. Aquí nada se supervisa y todo se delega de acuerdo con una amplitud absoluta.
Las desviaciones y peligros de cada uno de esos estilos van, desde la extemporaneidad hasta lo utópico, pasando desde fuego por todo un haz de imprevisiones y frustraciones. Todos esos riesgos pueden ser solventados por el cuarto estilo que habíamos anunciado: la gerencia estratégica. En sus aspectos más esenciales, este estilo comprende una dimensión situacional y una transformacional. La primera recoge la idea de actuar conforme a la naturaleza de las circunstancias y de acuerdo con las características de las personas. El ejercicio gerencia¡ supone el trato con cuatrotiposdesupervisados. Elprimergrupoestácompuestoporpersonas jóvenes o recién egresados, con poca experiencia técnica y baja motivación institucional, por lo cual ameritan ser dirigidas. Luego, existe otro grupo que posee una mayor formación técnica, acompañada con una mediana identificación institucional, por lo cual requieren una acción persuasiva por parte del gerente. Un tercer grupo está conformado por personas con una elevada madurez técnica y una significativa solidez psicológica y que, por lo tanto, exigen una atención eminentemente interactiva. Finalmente, se encuentra un grupo caracterizado por un supremo nivel laboral y un sobresaliente sentimiento institucional, con lo cual se hacen merecedores a una delegación. No resulta difícil apreciar claras diferencias entre las gestiones centradas en la dirección, la persuasión, la interacción y la delegación. Dirigir supone establecer verticalmente una orden, definir con exactitud lasespecificacionesdeunaacciónyvigiiardecercael cumplimiento del proceso. En cambio, persuadir implica motivar a los empleados, as í como convencerlos acerca de las justificaciones laborales e instituciona' les de una determinada decisión. Por su parte, la acción de interactuar se vincula directamente a una gestión de concentración en donde la decisión que se adopta resulta de un acuerdo entre el supervisor y el supervisado. Resta destacar ahora que la tarea de delegar expresa una confianza de alto grado, la cual conlleva a que el gerente encargue, total o parcialmente, una gestión institucional a un determinado empleado. Lo importante es que, a partir de esta última posibilidad se garantiza un clima de confianza y de eficiencia en el uso del tiempo. Sólo así, el gerente dispondrá de las oportunidades necesarias para ocuparse de cosas más importantes y para emplear sus capacidades y tiempos en requerimientos más estratégicos.
Pero más allá del sentido situacional de la gerencia, debe destacarse la necesidad de que ella atienda a un requerimiento transformacional. Hablar de gerencia transformacional significa que no es suficiente ejercer decisiones de acuerdo con las condiciones de los supervisados y la naturaleza de las situaciones. Es también insoslayable que el gerente desarrolle un esfuerzo sustantivo para asegurar la permanente superación de sus supervisados. El debe favorecer la capacitación laboral y el sentimiento institucional e sus empleados. En el orden de esta premisa, se impone administrar las responsabilidades que sean pertinentes para llevar a los trabajadores del nivel de la dirección hasta la instancia de la delegación, pasando desde luego por las etapas correspondientes a la persuasión e interacción. El cuadro que sigue puede aportar las pautas suficientes para atender la secuencia que sugiere la gerencia transformacional.
La idea clave es admitir que, en su comienzo, toda persona debe ser objeto de dirección y que, con ayuda y reconocimiento del supervisor, podrá alcanzar un sucesivo desarrollo que lo convertirá en empleado digno de recibir los mandatos propios de la delegación. A un empleado se le hace un dramático daño cuando estando maduro para la delegación, simplemente se le dirige. Exactamente lo mismo ocurre en el caso contrario, es decir, cuando estando en condiciones de ser dirigido, se le delegan responsabilidades que superan su madurez técnica y extralimitan sus posibilidades psicológicas.
Los significados situacionales y transformacionales de la gerencia contienen implícitamente una insoslayable e insobornable exigencia: la creatividad. En efecto, es imposible ejercer una capacidad situacional y potenciar un desarrollo de los supervisados si no se dispone, por una parte, de una vocación creadora y, por otra, de un espacio apropiado para crear. Engendrado por esas ideas, aflora el concepto de margen que, metafóricamente, significa ese borde blanco de una hoja que queda luego de un escrito. También en el ejercicio de la gerencia debe disponerse de un ámbito libre que no esté cubierto por un texto. La idea es que se encuentre un territorio para inventar, descubriré innovar, es decir, que haya posibilidad de explorar y encontrar un camino que no estaba en el mapa. Estas imágenes pueden captarse fácilmente cuando pensamos en aquellos gerentes a quienes se les entrega un cargo acompañado de doce manuales de organización y funcionamiento, diez carpetas con instrucciones y memorandos, un archivo con reglamentos y restricciones, en fin, cuando sus funciones y acciones se le pautan pormenoñzadamente sin el menor intersticio para crear. Es obvio que, en tales condiciones, el no dispondrá de alas para volar ni de horizontes para prolongar un esfuerzo. Con toda seguridad le ocurrirá aquello que le pasa a un niño que, al intentar aprender a montar bicicleta, no se le suelta ni siquiera un segundo de tiempo. Para aprender a manejar bicicleta hace falta una alternancia entre ayuda y libertad. Pues bien, lo mismo ocurre para un ejercicio gerencia¡: se requiere una equlibrada dosis de normas y de márgenes, es decir, de pautas preestablecidas y de espacios vírgenes donde se pueda innovar. Las normas proporcionan la seguridad, mientras que el margen ofrece la libertad. Una sana combinación de ambas dimensiones proporciona el territorio conveniente para una gerencia estratégica que fomente sus alcances situacionales, transformacionales y creativos.
SUPUESTOS BASICOS
Las fundamentaciones filosóficas y gerenciales planteadas seguramente resultan un poco etéreas y generales. Por esta razón, parece conveniente ampliar un poco la justificación de la planificación estratégica mediante la explicación de sus supuestos básicos.
El primer supuesto recoge la idea que la planificación siempre se inscribe en el marco de una organización y que, en consecuencia, se hace a imagen ysemejanza de ella. Las organizaciones -al igual que los hombresson del tamaño de los conceptos que poseen, del entorno que conocen y de las alturas que visualizan. Hay organizaciones -y seres humanos- que terminan en sus propios limites materiales y físicos. A ellas se les podría aplicar aquella imagen del hombre que, al señalar el sol, sólo alcanza a mirar hasta su dedo índice. Pues bien, es fácil suponer que las organizaciones conciben, formulan y operacionalizan la planificación que merecen.
Muy en relación con lo anterior tenemos que insistir en un segundo supuesto esencial: mientras más autónoma y más autosuficiente quiera ser una organización, más debe estar pendiente y hasta depender del contexto y el entorno. Entre contexto y entorno existe, a nuestro juicio, una sutil diferencia. Mientras el primero es el espacioyel tiempo histórico que no tiene una directa y explícita relación con el negocio que ejerce una determinada organización, el entorno, en cambio, se identifica con aquellos ámbitos del espacio y tiempo histórico que tiene una inmediata y explícita relación con la misión de una organización. Pero, tanto una instancia como la otra, deben ser tomadas en cuenta para preservar la vigencia de una organización. Cuando se quiere crecer se debe, asimismo, ganarle territorio al contexto a través de una ampliación del propio entorno. Mientras más entorno tengamos, mayores serán nuestras expansiones y potencialidades, así como más amplia y competitiva será nuestra presencia.
El tercer supuesto expresa que tanto el contexto como el entorno son muy cambiantes y que, por lo tanto, la planificación debe apoyarse en la consciencia de esa dinámica. Es necesario pensar sobre la articulación entre realidad (socio-cultural-educativa)-cambio-planificación. Esta conjunción, de inmediato, nos propone la presencia de coincidencias, así como la existencia de discrepancias. Las coincidencias podrían concretarse en torno de los siguientes puntos. La realidad está permanentemente sometida a cambios que son rápidos en sus ritmos (las distancias entre un cambio y otro se acortan cada vez más), profundos en sus contenidos (las complejidades de cada cambio son progresivamente mayores) y global en su extensión (los impactos de los cambios se expanden con una cobertura mayor a la de los cambios que preceden). También es posibleestardeacuerdo respecto a la necesidad deorientaresa dinámica del cambio, pues de lo contrario se corren los riesgos de unas consecuencias imprevistas e indeseables. Finalmente, también concurren lasideas paraadmitirquelaculturaylaeducacióntienen unatesponsabilidad esencial para acelerar y orientar los procesos de cambio. Pero, simultáneamente con estas coincidencias, afloran algunas divergencias significativas. Una de ellas se refiere a la dirección del cambio, lo que representa que más allá del acuerdo sobre el cambio siempre aparece una incertidumbre acerca de la dirección que debe imprimirse al proceso. También es posible que aparezcan desavenencias sobre la intensidad del cambio, es decir, sobre las instancias hasta dónde deberán profundizarse los alcances del cambio. Todavía pueden emerger diferencias respecto a la velocidad que debe otorgársela al cambio acordado. Pero, por encima de estos aspectos, puede asimismo asomarse una úftima discrepancia asociada al papel que deben jugar la cultura y la educación en esos procesos de cambio: algunos sostienen que los cambios en la infraestructura económica son suficientes para promover los cambios en la superestructura culturaleducativa, mientras que otros aseguran que la cultura y la educación pueden generar los cambios esenciales de la sociedad. Pensamos que una y otra tesis son propuestas muy simples para un problema de suprema complejidad. Por nuestra parte, creemos que si bien es cierto que la cultura y la educación no pueden garantizar por si mismas el cambio de la sociedad, no es menos cierto que no puede existir un auténtico cambio social sin el estimulo y apoyo de la cultura y de la educación.
Llegamos as! al cuarto de los supuestos anunciados. Este sostiene que la planificación estratégica debe estar acompañada de un riguroso ejercicio de seguimiento. Antes, la evaluación era una etapa que se concentraba al final de los procesos yque exclusivamente estaba reservada a apreciar los productos de una gestión. Ahora, la evaluación se ha redimensionado totalmente. Es para orientar y no para calificar. Es también formafiva en lugardesersolamentesumativa.Seprolongaalolargodetodo un proceso en lugar de reservarse para el final. En definitiva, la evaluación continua es consustancial a la planificación estratégica. Por eso, debe existir la evaluación del contexto, del insumo, del proceso, del producto y del impacto. El recorrido de la evaluación es durante toda la dinámica de la planeación y en cada momento de sus fases.
El quinto supuesto que deseamos comentar es que entre el concepto contemporáneo de planificación y la noción de estrategia existe una relación de reciprocidad. Podríamos afirmar, usando un término de Salvador Pániker, que entre planificación y estrategia debe existir una 'Interfecundaciónn. En el orden de este enfoque, es posible asegurar que por planificación estratégica se entiende el aprovechamiento de las oportunidades y la superación de los riesgos, en función del robustecimiento de las fortalezas y de la compensación de las debilidades que se poseen. No deja de ser importante subrayar que esta connotación estratégica de la planificación supone que, entre planificación y gerencia (conducción y decisión) debe establecerse una clara identificación organizacional. Cuando la planificación y la gerencia se separan se hace inminente el peligro de ampliar severamente la brecha entre lo deseado y lo actuado. Las situaciones sólo pueden captarse y las oportunidades sólo pueden aprovecharse cuando el quehacer del planificador está activado y cuando la voluntad directiva es ejercida con pertinencia.
El último supuesto se vincula con la idea de concebir a la planificación como el ejercicio de una concertación promovida mediante la participación. Es imposible desconocerque las realidades se desenvuelven a partir de una relación de poderes. Estos tienden a compararse o a complementarse. Cuando los poderes se confrontan y se ejercen con el peso de la imposición, ocurre que las víctimas permanecen al acecho para golpear lo que haya de vulnerable en el poder impuesto. Los sociólogos hablan del obstáculo endógeno'para señalaraquellas trampas intemas que proceden de quienes fueron sometidos a decisiones no consultadas ni promovidas. Esto se repiantea con exactitud en el ámbito de la planificación. Cuando ésta no se consulta en las distintas instancias, se anidan los mecanismos que la traicionan en algún punto del proceso. Aquí como en todas las circunstancias humanas, opera el proverbio según el cual todo lo que se gana por la fuerza se pierde por la violencia.
IMPLICACIONES DE LO ESTRATEGICO
A esta altura de nuestras reflexiones convendría hacer un acercamiento más particular del significado de la palabra estrategia en el marco de la planificación. De entrada, tendríamos que advertir que dicho vocablo generalmente registra un contenido huidizo. Unos lo asocian con lo prioritario, esdecir, con loque debe irprimero para despejaruna determinada ruta, tal es el caso de una afirmación como la siguientes: "La cultura y la educación las concebimos como estratégicas en nuestro programa de gobiemw. Otros, por su parte, lo usan para referirse a la selección de un camino alternativo, como se refleja en la aseveración siguiente: 'El proyecto de gerencia cultura¡ es estratégico. También existen quienes emplean ese vocablo para hacer referencia a una visualización lanzada hacia el futuro, tal como queda evidenciada en la sentencia: 'La estrategia cultura¡ para la próxima década será... ". Pero, más allá de éstos restringidos enfoques, sostenemos que, en su acepción general, una estrategia es una acción que permite transformar cuantitativa y cualitativamente una situación a partir del aprovechamiento de una oportunidad y en favor de unas aspiraciones establecidas. Sobre la base de lo expuesto, podría concebirse a la planificación estratégica como un proceso que permite articular la captación, análisis, decisión, acción y evaluación de acuerdo con la previa determinación de una misión, de una visión y de unos valores. La articulación entre todas esas instancias se justifica por el alto grado de incertidumbre y de paradoja que prevalece en el entomo. Ante esta cambiante realidad se deben manejar escenarios alternativos, así como estimaciones contingentes que aseguren la oportuna percepción de las oportunidades.
Los alcances anteriores permiten sostener que las estrategias son siempre la consecuencia de situaciones específicas. Ellas no pueden concebirse al margen de una realidad ni admiten ser esbozadas sobre una mesa de conjeturas. Es imposible pensar en normas, principios o en cualquier otro concepto que excluya la connotación flexible de' las estrategias. Dentro de este marco, sólo es posible anotar algunas pautas referenciales que permitan una mejor especificación de sus exigencias.
1 . Enfocar adecuadamente la apreciación de la situación. Con términos más descriptivos podría decirse que lo primero que reclama un esfuerzo estratégico es 'un olfato' que permita captar las variables significativas y que, al mismo tiempo, fomente la estimación de las tendencias inmediatas. Enfocarsignifica observar nítidamente todos los actores y condiciones que conforman los escenarios reales y posibles.
2. Adelantar acciones inspiradas en la misión, visión y valore previamente definidos. Esta parte contiene dos aspectos clave. Por una parte, el adelanto de acciones que se ajustan a la dinámica de las circunstancias y, por otra, la permanente relación entre esa acción y los aspectos circunstanciales, normativos y axiológicos de una organización. Dicho en pocas palabras, lo que aquí se pide es actuar en el aquí y ahora y ver hacia arriba de acuerdo con una aftemancia ininterrumpida y creciente.

3. Asegurar la concentración en lo importante y la continuidad de lo iniciado. Un espíritu disperso en lo accesorio generalmente termina por restarle fuerza a lo que verdaderamente es importante. En última instancia, e)dste una fuerte relación de concentricidad entre lo estratégico y lo importante. Una vez que se ha captado la línea importante se debe insistir en ello, aunque sin descuidar los bruscos cambios del entomo.

4. Buscar orientaciones eficientes que promuevan, simultáneamente, una economía de recursos y una disminución de los índices de discrepancia. En esta larga oración se redondea la idea de la eficiencia a partir de la involucración de los sujetos y de los objetos de una acción estratégica. Pero esa eficiencia sólo es adecuada luego de haber ejercido la eficacia, es decir, después de precisar la orientación correcta de una orientación. En este orden, también es significativo rescatar la necesidad de despejar las oposiciones innecesarias que sudan de los estilo arrogantes y prepotentes.

5. Ejercer una visualización multitemporal y muftidimensional de la realidad, así como de las consecuencias que se deriven de la acción sobre esa realidad. En esta aseveración se encuentran algunas imágenes que deben subrayarse, aunque muy de paso. Una de ellas se refiere a la existencia de escenarios simultáneos que se mezclan y confunden en la materialización de un mismo entomo. La otra se asocia con la idea de lo muftideterminado, es decir, con la conciencia de que en materia social no existe ninguna situación que se desprenda exclusivamente de una sola causa. Estos aspectos son insoslayables en cualquier iniciativa que pretenda ser estratégica.
6. Encadenar una estrategia con el surgimiento de la siguiente. Esto significa que, así como no hay un entorno permanente, tampoco puede pensarse en una estrategia eterna. Cada resultado debe interpretarse como el inicio de otra y como el aprendizaje para mejorar las iniciativas sucesivas. Una buena estrategia siempre engendra otras que progresivamente promueven el esclarecimiento de la misión, la clarificación de la visión y el enriquecimiento de los valores.

7. Evitar la seguridad de la certeza y la definición de predicciones. Pensar estratégicamente significa estar atentos y dispuestos ante la incertidumbre. Los planes de contingencia y las opciones alternativas son consustanciales al ejercicio del pensamiento estratégico. El criterio de seguridad siempre debe confrontarse con la dinámica del entorno. Una estrategia siempre es una hipótesis que está dispuesta a resistir, pero también a ceder ante las refutaciones emergentes.

8. Enfatizar una disposición asertiva. Las estrategias no son buenas ni malas, sólo son adecuadas o inadecuadas. En este marco, es necesario admitir que ellas deben nutrirse de una flexibilidad ajustadaalosdesenvolvimientoshistóñcos. Siempredeben ejercerse con una vocación positiva pues, aún cuando ellas envejecen y se hacen impertinentes, siempre promueven el aprendizaje necesario para concebir y operacionalizar la subsiguiente.
9. Tratar de hacer el futuro, más que pensar en el futuro parece ser el axioma más sustantivo del pensamiento estratégico. Cuando se piensa en el futuro sólo se ejerce una sucesiva postergación de las esperanzas y una reiterada repercusión de frustraciones. El futuro sólo se hace mediante la acción en el presente, es decir, mediante una presencia que demuestre el aprovechamiento de las oportunidades. Esta no existen en el mañana, sólo se afloran en el constante y dinámico ahora.

10. Promover la percepción concurrente de las fases descriptivas (lo que fue y lo que es una situación), explicativas (lo que tiende a ser), normativas (lo que debe ser), predictivas (lo que puede ser), operativas (el hacer) y evaluativas (lo que puede hacerse) y éticas (lo que se debe hacer). Esta congregación de fases demuestra qu el pasado, el presente y futuro son las imágenes móviles de un realidad que se encuentra y se muestra en el aquí y el ahora.
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