El liderazgo 11. Las misiones. Lo único que añaden es confusión






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EL PODER DE LO SIMPLE

Una guía empresarial para eliminar lo absurdo y ser más racional

Serie McGraw-Hill de Manágement

COORDINADOR

José Carlos Jarillo Mossi Universidad de Ginebra (Suiza)

CONSULTORES EDITORIALES

Diego del Alcázar Silvela

Director del Instituto de Empresa

Madrid

Josep Chias

Presidente de Marketing Systems

Barcelona

Eduardo Martínez Abascal Profesor del IESE Barcelona

Raúl Peralba Fortuny

Socio Director de Trout & Partners

Madrid-Buenos Aires

EL PODER DE LO SIMPLE


Una guía empresarial

para eliminar lo absurdo

y ser más racional

Texto original

Jack Trout

con Steve Rivkin Edición Internacional

Raúl Peralba y Raúl G. del Río

DEDICADO A LOS QUE ESTÁN

AGOBIADOS Y PERPLEJOS, Y QUE SIENTEN

QUE DEBE HABER UN MODO MÁS SIMPLE

DE HACER LAS COSAS

TEXTO ORIGINAL

Elaborado por Jack Trout, con Steve Rivkin, y publicado en EE.UU.
EDICIÓN INTERNACIONAL

Elaborada por Raúl Peralba y Raúl G. del Río. Se basa en el texto original, eliminando todo lo que puede resultar poco claro para un lector no norteamericano. Se diferencia, además, porque incorpora referencias y ejemplos de otros países, en especial, europeos y latinoamericanos.

Contenido


Introducción



FUNDAMENTOS DE LO SIMPLE

1. Lo simple. Por qué la gente le teme tanto

2. El sentido común. Puede simplificar las cosas

3. El lenguaje complejo. Puede nublar la mente de las personas

EL MANAGEMENT

4. La información. Demasiada puede confundir

5. Los consultores. El origen de muchos sinsentidos

6. Los competidores. Piense en ellos sencillamente como el enemigo

7. La estrategia. Sobre todo es cuestión de diferenciación

8. La orientación al cliente. Se da por supuesto, no diferencia

9. Presupuestos anuales. Una forma simple de maximizar el dinero

10. Los precios. Algunas pautas sencillas para fijarlos correctamente

EL LIDERAZGO

11. Las misiones. Lo único que añaden es confusión

12. El liderazgo. Es cuestión de liderar el ataque

13. La planificación a largo plazo. Sólo buenos deseos

14. Organización. Cuanto más simple, mejor

15. Marketing. Es cuestión de convertir ideas simples en estrategia

16. Las nuevas ideas. Es más sencillo tomarlas prestadas

CONTENIDO

17. Metas. Suenan bien, pero ayudan poco

18. El crecimiento. Puede ser malo para su negocio

LA GENTE

19. Motivación. El esfuerzo solo no es la respuesta

20. La auto-mejora. Es el traje nuevo del emperador

21. El éxito. Se trata de encontrar un tren al que subirse

22. La crítica. Ser simple no será fácil
EN CONCLUSIÓN

23. Lo simple. Su poder sigue vivo

Introducción



Hace algunos años, cuando John Sculley aún estaba al frente de Apple Computer, incluyó en una de sus conferencias una frase que consideramos brillante: «Todo lo que hemos aprendido en la era industrial se ha orientado a crear más y más complicaciones. Pienso que ahora, cada vez más personas están aprendiendo que es necesario simplificar, no complicar. La simplicidad es la máxima sofisticación».

Por desgracia, Sculley no hizo mucho caso a sus propias palabras y dedicó todo su esfuerzo a promover un producto demasiado complicado, el «Newton», que Apple presentó como un «asistente personal digital». Nada de lo que hicieron con el Newton fue simple. El producto fracasó, él fue despedido y Apple entró en crisis.

Pero el señor Sculley tenía razón en un punto. Una tecnología en constante desarrollo, unas comunicaciones cada vez más rápidas, una economía global compleja y el ritmo de los negocios que se acelera sin parar, han dado lugar a un entorno que está confundiendo las mentes de las personas.

No es extraño que haya cada vez más empresas que van de firma consultora en firma consultora, en busca de ayuda o de claridad. Y que tantos ejecutivos estén volviendo a la escuela o lean todos los libros posibles de autoayuda, intentando encontrar el camino del éxito. Lamentablemente, tampoco faltan quienes estén dispuestos a aprovecharse de ellos.

Bien, señoras y señores, los negocios no son tan complicados. Lo que pasa es que hay demasiada gente dedicada a complicarlos. La forma de combatir la complejidad es siendo simple. Es así de sencillo, sólo se trata de intentar simplificar las cosas.

Para explicarlo mejor y con la intención de analizar la situación desde una perspectiva lo más amplia posible, miramos hacia atrás pensando que en un mundo mucho menos complicado las cosas debían ser necesariamente más simples.

Inmediatamente nos dimos cuenta de que los pensadores e inventores significativos para la humanidad han sido, sin excepción, admiradores y practicantes de la simplicidad.

Desde Galileo a Einstein, pasando por Copérnico o Newton, todos han sido personas casi obsesionadas por la simplicidad. También la sabiduría popular, siempre con gran sentido común, ha alabado a la gente sencilla. «Bienaventurados los sencillos porque tendrán mucha paz», dice la Biblia.

El verdadero problema es que, en su afán de entender y explicarse, para que otros los oigan y admiren, muchos pensadores (en general, menos relevantes por su aporte al saber humano) se han dedicado a complicar las cosas. Seguramente porque no estaban del todo seguros de lo que decían o porque, como no podían explicar las cosas del todo, las explicaban de manera compleja y así suponían que sonarían más interesantes.

Tal vez una razón de lo ocurrido sea que la era industrial se inicia y desarrolla gracias a una ciencia exacta: la física.

A partir de allí, cuanto más se aproximaban los estudiosos de cualquier otra disciplina a los principios y métodos utilizados en física, más importantes se consideraban sus desarrollos.

Así, la idea cartesiana de que «de cualquier ciencia debe resultar sabiduría cierta y evidente», y de que «hay que rechazar cualquier conocimiento que sólo sea probable», se ha adueñado de muchas mentes.
En nuestro siglo, esta actitud de utilizar los métodos y teorías de la física clásica ha creado mucha complejidad y confusión; especialmente en todo lo que tiene que ver con Ciencias Sociales, aquellas que se ocupan de las cosas que tienen relación con personas. Y las empresas y los mercados no son otra cosa que conjuntos de personas físicas, es decir, individuos de la especie humana. De esta forma, los estudiosos de las Ciencias Sociales se han esforzado, para ganar respetabilidad, en adoptar el paradigma cartesiano y los métodos de la física newtoniana para todas sus explicaciones.

Pero precisamente la aplicación de estos esquemas al estudio de asuntos relacionados con seres humanos es totalmente inadecuada y, por tanto, los resultados se han vuelto cada vez menos realistas y, al mismo tiempo, a veces tan complejos que nadie los entiende.

Ése es el defecto más grave de quienes se dedican al estudio de los fenómenos socio-económicos en los que, naturalmente, hay que incluir la actividad de las empresas. Por lo general, muchos de esos estudiosos (exceptuando a los verdaderamente sabios) tienden a olvidar que sus análisis se refieren a estructuras vivientes, formadas por conjuntos y subconjuntos de personas. Y del estudio de este tipo de estructuras con el esquema de Descartes surge el principal error de nuestros días: dividir esas estructuras en fragmentos que se consideran independientes y que se estudian de forma separada, como si no tuvieran relación entre sí.

Se aplican principios puramente mecanicistas a algo que hay que analizar con perspectiva orgánica, holística y ecológica. No se trata de un conjunto de maquinarias que trabajan en paralelo, se trata de unidades indivisibles y dinámicas cuyas partes están totalmente interrelacionadas y sólo pueden entenderse como modelos integrales.

Lo curioso es que, mientras que los principios básicos de funcionamiento integrado de esos conjuntos son simples y sencillos, el análisis y las explicaciones de los fragmentos separados se hacen de manera terriblemente complicada y, muchas veces, ininteligible.

Unos diez años atrás, el Washington Post advertía en un editorial: «La ambición de los economistas les ha llevado a crear complejas soluciones matemáticas para los problemas teóricos, que pese a su elegante formulación tienen poca o ninguna importancia para los problemas sociales».

A pesar de todo, se sigue creyendo demasiado a menudo que todavía es posible encontrar soluciones con la metodología clásica.

En nuestra opinión hay que hacer lo contrario. La física cambió completamente su perspectiva con el descubrimiento de las partículas atómicas y el que ellas no forman «conjuntos rígidos», sino correlaciones entre unidades. El análisis de los fenómenos socioeconómicos debería seguir el mismo camino.

Las grandes corporaciones, las multinacionales, las empresas, las PYMES no son «conjuntos rígidos»; son correlaciones de personas con objetivos comunes, que a su vez se relacionan con otras correlaciones de personas, es decir, los mercados que pretenden atender.

Así pues, basta de fragmentar y complicar; integremos y simplifiquemos.

Esta es la intención de este libro. Un libro que sabemos puede herir algunas susceptibilidades. Pero al mismo tiempo un libro sin otras pretensiones que inducir a pensar sobre la importancia y la conveniencia de ser lo más simples posible y dar algunos consejos concretos y prácticos que hemos recogido de nuestra propia experiencia profesional.

Algunos podrán pensar que opinamos sobre temas que parecen exceder nuestra especialidad. Nosotros no lo creemos así. Si bien nuestra labor como consultores ha estado orientada muy especialmente al marketing estratégico competitivo, la gran cantidad de contactos en todo el mundo con empresas, o mejor dicho, con las personas que las conformaban, nos ha permitido aprender muchas cosas que queremos compartir.

Pero además, si como dice el propio Peter Drucker: «El marketing es algo tan básico que no puede ser considerado una función separada» (del negocio), y como mencionábamos antes, las empresas son correlaciones de personas; es ineludible contrastar la importancia de lo simple con todos los aspectos que condicionan esa correlación, no sólo con el marketing.

Conociendo nuestras limitaciones académicas, pero conscientes de nuestro bagaje de experiencias prácticas, hacemos el intento de emprender una nueva embestida contra los molinos de viento de la complejidad. Un monstruo mucho más real que el que veía Don Quijote; que arrastra a la gente de empresas hacia el abismo de la confusión, la inoperancia y sobre todo, la frustración y el fracaso.

Si con nuestro esfuerzo ayudamos a los lectores para que su forma de vida sea un poco más simple y su negocio un poco más eficaz, nos daremos por satisfechos.

Jack Trout

Raúl Peralba

Raúl G. del Río


Los Fundamentos de lo Simple
A algunas personas les da miedo, pero se puede empezar a pensar y expresarse de forma simple.



CAPÍTULO 1

Lo simple

Por qué la gente le teme tanto


Simple: (...) || 3. (Aplicado a personas; pospuesto al nombre si va sin cópula). Falto de listeza o de malicia; “La pobre es muy simple y se lo cree todo”. (V. «INGENUO».).Con sentido más despectivo, “bobo o tonto”. Con sentido denigrante, “necio”. || 4.Insípido: falto de sabor o sazón. || 5. D.R.A.E.: “Manso, apacible e incauto”.

MARÍA MOLINERDICCIONARIO DE USO DEL ESPAÑOL
Simple: (Del latín simple, adv. de simplus.) adj. Sin composición. (...) || 5. Sencillo, sin complicaciones ni dificultades. || (...) || 8. fig. Manso, apacible e incauto. U.t.c.s. || 9. fig. Mentecato, abobado. U.t.c.s. || (...) || 12. Gram. Aplícase a la palabra que no se compone de otras de la lengua a que ella pertenece.
Simplicidad: (Del latín simplicitas, -atis.) f. Sencillez, candor. || 2. Cualidad de ser simple sin composición.
Simplista: adj. Que simplifica o tiende a simplificar. Api. a pers.

Simplón, na: adj. fam. aum. de simple, mentecato. || 2. Sencillo, ingenuo. U.t.c.s.

Simplón, na: adj. fam. aum. de simple, mentecato. || 2. Sencillo, ingenuo. U.t.c.s.
DICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA ESPAÑOLA

Para nuestros hábitos lingüísticos, ser considerado «simple» o «sencillo» no es una ventaja. Que le consideren un «simplón» o un «simplista» es aún mucho peor. Es como ser ingenuo, o incluso, tonto o necio. Por tanto, no sorprende que la gente tenga miedo de ser considerada demasiado «simple» o «sencilla»

Se le podría llamar el complejo de no ser demasiado «simple» o «sencillo».

Cuando se consulta a los psicólogos sobre este asunto, lo explican de una manera más bien complicada. Naturalmente, ellos también tienen el mismo complejo. El psicólogo John Collard, del Instituto de Relaciones Humanas de la Universidad de Yale, describe los siete tipos de temores más comunes en el ser humano (todos tenemos alguno de ellos):
1. Temor al fracaso.

2. Temor al sexo.

3. Temor a la autodefensa.

4. Temor a confiar en los demás.

5. Temor a pensar.

6. Temor a hablar.

7. Temor a la soledad.
Según parece, el no ser simple, o no buscar soluciones sencillas, es consecuencia del quinto de estos temores, el «Temor a pensar».

El problema es que, en vez de pensar las cosas por nosotros mismos, dependemos de lo que piensan los demás. (Esto explica por qué las ventas mundiales de servicios de consultoría crecen a un ritmo del 20 por 100 anual y alcanzarán los 114.000 millones de dólares en el año 2000).

Según el Dr. Collard: «No sólo cuesta trabajo pensar, sino que muchas personas temen hacerlo. Son dóciles y obedientes y siguen fácilmente las sugerencias de los demás, porque les ahorra el trabajo de pensar por sí mismas. Se vuelven dependientes de otros para el trabajo mental y buscan un protector cuando tienen dificultades».

Probablemente tienen razón, hay un rechazo creciente a la complejidad. La gente no quiere pensar.

Por eso, lo «simple» y «sencillo» tiene tanta importancia. Al sobre-simplificar un asunto complejo, se puede hacer que la gente entienda y pueda formar su propia opinión sin esforzarse demasiado.

«Complique los problemas y se saldrá siempre con la suya», dice la escritora de discursos Peggy Noonan, al referirse al caso Whitewater (Escándalo inmobiliario en el que se vio involucrado Bill Clinton en su época de Gobernador de Arkansas, que nunca ha llegado a aclararse). No resultó como el Watergate, que le costó el puesto a Richard Nixon. Esta vez no había una historia fácil de explicar, como le gusta a la gente, y el tema terminó diluyéndose. Pero el fiscal que lo inició, Kenneth Starr, no se dio por vencido y siguió investigando hasta que dio con algo muy simple, y difícil de complicar, la historia del «affaire» Clinton/Lewinsky. Una historia simple para contar, sencilla de entender y con bastante morbo.

La psicóloga Carol Moog se aproxima al problema desde otro punto de vista. Ella dice que en nuestra cultura existe «una paranoia de omisión». Hay una sensación de que hace falta cubrir todas las opciones porque alguien podría ponernos en evidencia en cualquier momento. No se puede omitir nada, pues podría ser fatal para nuestra carrera profesional.

En otras palabras, si sólo se dispone de una idea y esa idea falla, no se tiene ninguna red de seguridad. Y, dado que estamos tan orientados al éxito, esto magnifica el temor número uno, el «Temor al fracaso».

La gente se siente desnuda con una idea simple. Una serie de ideas posibles en una situación determinada permite que una persona piense que su posición está mucho más cubierta.

Nuestra educación general, y mucho más la formación empresarial, nos enseña a gestionar cada variable, a explorar cada opción y a analizar cada perspectiva posible. Esto nos conduce a una complejidad enloquecedora. Y los más inteligentes producen las propuestas y recomendaciones más complejas.

Se confunde con demasiada facilidad «simplicidad» (cualidad de ser simple, s/Dicc. RA.E.) con «simpleza» (bobería necedad, s/Dicc. R.A.E.). En nuestro lenguaje coloquial ser «simplista» tiene una connotación negativa, cuando en realidad significa «que simplifica o tiende a simplificar».

Lamentablemente, cuando se empieza a dar vueltas sobre todas las soluciones posibles a un problema, entramos en el camino al caos. Se acaba con ideas contradictorias y la gente se mueve en distintas direcciones. La sencillez requiere que se reduzcan las opciones y que se decida un camino único.

La doctora Moog también ha hecho algunas observaciones interesantes sobre las palabras que se ponen de moda. Para ella, una palabra de moda es como una estrella de cine de quien nos enamoramos.

La palabra de moda suele llegar «empaquetada» en un libro muy atractivo y de la mano de un orador dinámico que tiene lo que todos quisiéramos tener: carisma. La cuestión de si entendemos o no a esta «estrella» no importa, porque estamos enamorados. Y, además, la gente tiene miedo a preguntar a una persona importante, o a dudar de lo que considera una gran idea (éste es el «Temor a hablar»).

La mejor forma de enfrentarse a estos temores naturales es enfocarse en el problema. Es parecido a lo que hace un bailarín de ballet para evitar marearse cuando hace piruetas. Su truco; fijar la vista en un objeto determinado entre el público cada vez que su cabeza da una vuelta.

Sin embargo, conviene aclarar que lo fundamental es reconocer el problema correcto en el que enfocarse. Si se tratara de Volvo, el problema en el cual debe enfocarse está claro: mantener su liderazgo con el concepto «seguridad», mientras otros intentan robarle la idea.

Eso es bastante obvio.

Pero hay situaciones en las que el problema no está tan claro. Es el caso, en los últimos años, de Procter & Gamble; el especialista en marketing más reconocido del mundo. En un primer análisis, se podría suponer que su problema es cómo encontrar formas de vender más cosas.

Pero la nueva dirección de la empresa identificó el problema real.

¿El mundo necesita 31 variedades de champú Head & Shoulders? ¿O 52 versiones de dentífrico Crest? El presidente de P&G, Durk Jager, lo explicó en Business Week (9/septiembre/96): «Resulta incomprensible hasta qué punto se lo hemos puesto difícil a los consumidores con el paso de los años».

Como se comenta en el artículo, el director general, John Pepper, se dio cuenta de que, después de décadas de sacar lo «nuevo y mejorado» y lo «con frescor a limón», y lo «tamaño extra», P&G vendía demasiados tipos de cosas.

La solución a ese problema era simple, aunque la implementación era un proceso complejo. Estandarizaron las fórmulas de los productos, redujeron las ofertas y las promociones complicadas. Desaparecieron 27 tipos de promociones, incluyendo los paquetes bonus y las tácticas extravagantes, como regalar peces tropicales a los compradores de Spic&Span. (Muchos de los peces se murieron de frío durante la distribución en invierno.) También se deshicieron de las marcas marginales, redujeron líneas de productos y limitaron los lanzamientos de nuevos productos.

¿Qué pasó? Hubo menos cosas para vender.

¿Las ventas disminuyeron? ¡No!

Sólo en productos para el cabello, al reducir drásticamente el número a la mitad, aumentaron su cuota de mercado en cinco puntos.

Desde luego, nuestros amigos de P&G no tuvieron miedo a la simplicidad, durante los últimos cinco años la han utilizado para aumentar su negocio en un tercio.

Este es «El Poder de lo Simple».


Un Resumen Sencillo
La complejidad no debe admirarse. Debe Evitarse


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