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Resumen 1 – 1.2




Inteligencia Estratégica = una trinidad + curiosidad
Trinidad = futuro + creatividad + estrategia

Definimos cada uno:


  1. Futuro:


El futuro hoy no existe, porque para nuestro conciente solo existe el “hoy”, pero hay una relación entre el hoy y el futuro.

Mañana existirá un futuro que será dependiente en mayor o menor medida, de lo que hagamos. Así como hoy dependió de lo que hicimos ayer, o dejamos de hacer ayer.
El pasado ya se fue y esta congelado. Solo podemos vivir hoy y vivir creando futuro, porque el futuro no está definido. Es más posiblemente dependerá de causas distintas a las que definieron el “hoy” y a veces las mismas causas que ayer construyeron el hoy, si actuaran hoy generarían mañanas o resultados diferentes.
Hoy formas más o menos aceptables para predecir o condicionar el futuro, pero uno no puede adivinarlo.
En conclusión: Debemos lograr un "hoy" que sea lo más conducente al "mañana" que queremos.



  1. Creatividad


Tanto lo ingenioso como lo risueño pasan por colocar algo en un lugar donde no debería ir. Si resulta que puede ir, deja de ser gracioso y se puede transformar en ingenioso o creativo.
Toda broma que tenga lógica “a posteriori” deja de ser una broma y se transforma en un acto de creatividad.
Fuentes de creatividad: Mente, emoción y cuerpo.



  1. Estrategia


Estrategia: Significa como preparar el futuro o la manera de llegar, antes de llegar a él.
Las estrategias deben ser blanco móvil (cambio permanente), flexibles, adaptables.
Deberíamos odiar tener la misma estrategia que nuestros competidores (como las mujeres con los vestidos), porque significa que nuestro esfuerzo no aporta valor agregado (sería un comodity)
Usar la experiencia ajena para no repetir errores o aprovechar sus aciertos está bien pero, copiar sin valor agregado esta mal ni siquiera sirve como entrenamiento. Lo que hay que hacer es descubrir qué es lo que los ha hecho especiales y únicos en un momento, lugar y cultura determinada. Ese es el entrenamiento.



  • La clave de la estrategia:

Ser dueños de algo "no común" y necesario para la mayor canti­dad posible de clientes potenciales. Hacer de eso la diferencia.

Por eso debemos ver, observar, analizar a nuestros competidores para construir algo diferente y mejor.


  • Resolución de problemas:

A veces la solución de los problemas no aparece sino hasta que se cambia la perspectiva (caso de los misiles en la guerra, en vez de seguir mejorando la predicción de trayectoria de los cañones había que mejorar la posibilidad de cambiar la trayectoria de los misiles en vuelo).

Surgen dos secuencias estratégicas:

1- tarea intelectualmente primaria de la elite directiva

2- la preparación o ajuste de ultimo momento pero previo a la acción, adjudicada a los ejecutores.

Ámbito: El Cambio
Todo lo anterior (mirar el futuro, ejercitar la creatividad y el desarrollo de una estrategia) tiene un espacio en el que debe ejecutarse: el cambio permanente.
A veces el cambio es turbulencia. En estas condiciones hay que:

  • acomodarse a las normas básicas de supervivencia, para poder adaptarse a las nuevas situaciones. (ej: viajar ligeros)

  • aprovechar las discontinuidades o atrasos relativos de las variables para lograr la diferencia.

  • actuar “con la naturaleza, no contra ella”(*), lo que no significa solo seguir la corriente, es mejor adelantarse.



Planeamiento Estratégico
Pasos para el planeamiento
1- Espiar o mirar el futuro: tener una visión



Mirar e intentar comprender, mirar con la atención nece­saria y el tiempo suficiente para asignar un significado.
2- Prepararse en función de esa visión para llegar a ella de la manera mas segura y eficiente posible: optimizar el “cómo”



Crear una estrategia conducente al futuro aplicando nuestra creatividad (algo que la mayoría de la gente no hace)
El planeamiento estratégico es planear el futuro, convencidos de que, algo o parte de ese futuro, dependerá del hoy. Del hoy en el cual somos actores principales y no extras del reparto.

La intuición o la suerte o aun el destino son elementos, habilidades o datos pero no determinantes del futuro.
1.3 Inteligencia estratégica
a. La inteligencia estratégica tiene incorporada:

  • inteligencias tradicionales (lógica + emocional)

  • capacidad de ver el futuro

  • creatividad

  • generación de estrategias

  • curiosidad (permeabilidad amplia para percibir señales desde diferentes ámbitos y la concentración cuando lo decida)



b. Pasos para lograr una inteligencia estratégica


c. Cuanto antes lleguemos a la inteligencia estratégica mayor será la probabilidad de supervivencia en épocas turbulentas.
Tiempos turbulentos: aquellos donde el vector “flecha de tiempo” varía frecuentemente tanto en dirección como en intensidad.
En estos momentos no basta conocer las técnicas de planeamiento estratégico, porque la inmovilidad se convierte en debilidad y pérdida de oportunidades. Hay que estar atentos a los paradigmas que incorporemos para no ser esclavos de sus consecuencias.



d. Espiar el futuro
La inteligencia estratégica significa incorporar el conocimiento del futuro con la misma intensidad y capacidad de asignar reacciones que tiene la realidad presente.

Requisitos
1 º Estrategia = VER EL FUTURO Y SI ES POSIBLE CONSTRUIRLO

Ejemplo: los navegantes no “pueden cambiar el viento pero pueden orientar las velas”
2 º Con creatividad se pueden superar creencias o paradigmas

1.4 Resumen capítulo (es medio divague, les pongo frases orientadoras)


  • Para mirar Y VER el futuro necesitamos orientación y resistencia. Apoyar el peso de nuestra voluntad en todos los cambios que aparezcan o generemos hacia el futuro que deseamos, no como acto esporádico sino como cultura. Sólo así es posible “viajar con éxito”.




  • Ser individualmente originales y necesarios en el escenario que elegimos para competir.



2. EL FUTURO
2.1 Algunas ideas sobre el tiempo
¿Hay o no cambio entre el pasado, presente y futuro?
NO

  • Sentido común: todo acontecimiento es causado unívocamente por otro. El futuro será lo que nosotros queramos (si podemos influenciar el acontecimiento causante) o será previsible (si solo podemos descubrirlo). De esta forma, el futuro está determinado y será inmovible mientras no se influya.

  • Newton: F = m.a se mantiene la misma fórmula, la materia no “veía” el tiempo.


SI

  • Teoría del caos: las mismas causas sobre el mismo objeto, vivo o inanimado generan efectos que, de tiempo en tiempo, pueden ser diferente o aún opuestos a las históricamente obtenidas.

  • Darwin: inauguró el concepto de evolución en biología (la materia viva aprendía)


EN REALIDAD

Todo depende del observador, del observado, su tiempo de interacción y el instante de sacar conclusiones.


Equilibrio: estado macroscópico más probable (Pirgogine)

Según Bergson, el tiempo es símbolo de inestabilidad, sin inestabilidad no hay cambio.
Flecha del tiempo:

IMPORTANTE:

Resulta imposible mirar el futuro sin estudiar el tiempo, la flecha del tiempo, la irreversibilidad y conocer fronteras a las que han llegado las distintas ciencias que se enfrentaron al cambio. Lo primero es anticipar el futuro, percibirlo, mirarlo detenidamente, “verlo”. Y después, solo después, actuar en consecuencia

Si vemos el objetivo que deseamos y comprometemos nuestra inteligencia, voluntad y acción, no dudo que el futuro será sensible a nuestro esfuerzo.
La administración de empresas como ciencia:

Resulta imposible evaluar todas las posibilidades existentes, por eso los científicos buscaron encontrar vínculos entre las variables. Sin embargo, estos vínculos rígidos, a veces dejan de existir. Es necesario analizar las leyes en su posible ámbito de aplicación, tener en cuenta las limitaciones de los vínculos y estar preparados a los cambios. Lo importante no es saber la solución sino como buscarla
Algunas definiciones más sobre tiempo (me parece un poco al pedo)

  • El tiempo es un accidente del espacio. (Stephen Hawking)

  • El tiempo es solo una ilusión. Una ilusión humana que solo es advertida por el cambio percibido. (Einstein)

  • La física debe incorporar la noción evolutiva si no quiere con­denarse a una visión contradictoria con la realidad. El aumento de la entro­pía señala la dirección del futuro y nuestra ignorancia microscópica. "Los desarrollos recientes de la física y la química del no equilibrio mues­tran que la flecha del tiempo puede ser fuente de orden". Mediante la ex­tensión de la dinámica de sistemas inestables y caóticos se vuelve posible superar la contradicción entre las leyes reversibles de la dinámica y la des­cripción evolucionista asociada a la entropía. (Prigogine)


2.2 Cuán lejos hay que mirar el futuro
Aspectos importantes:

  • no existe una regla, sólo consejos o normas lógicas

  • e
    Más lejos se debe mirar
    n una época de fuerte cambio es imprescindible mirar lejos para no perder la dirección

  • cuanto > aliento o >tamaño tengan las tareas fijadas


Actitudes básicas para mirar el futuro


Retrasan nuestro ajuste con la realidad
1-Avestruz (pasiva): no veo cambio

2-Bombero (reactiva): me opongo al cambio

3-Asegurador (preactiva): limito las consecuencias negativas

4-Conspirador (proactiva): lidero (y me beneficio con el cambio)


Sólo estas aseguran una posibilidad de supervivencia

2.3 Descubriendo el futuro
Clasificación de los futurólogos (según la manera en que se aproximan a la resolución del problema del futuro)
1- TENDENCIALES
a) Premisas:

  • plantean el cambio sobre la base de las condiciones actuales y su evolución “natural”. Lo difícil es aclarar que significa “natural” y cuanta “inercia” tiene lo actual.

  • La base de su razonamiento está en la realidad de hoy.

  • VEN hoy las tendencias y necesidades que hoy se estiman y las proyectan.


b) Limitación

  • Es aceptable si existe “inercia”, no se presenta la temible “discontinuidad” y si no se equivocan en determinar la evolución “natural”.

  • No es aceptable si existe discontinuidad o cambio (Ej: la fotografría basada en procedimientos químicos podía estimarse hasta que apareció la digital. A partir de este momento surgió otra inercia.)


c) Wiener y Kahn (1967)

  • Futurólogos tendenciales

  • Pronosticaron para el año 2000

  • Las predicciones tecnlógicas se cumplieron con aceptable acierto. (ej: avión de despegue vertical, banco de datos.)

  • Las predicciones sociológicas fueron desastrosamente erradas.


Nota: la diferencia entre las predicciones tecnológicas y sociológicas tiene que ver con el proceso que se da en ambas áreas interdependientes entre sí:

Tecnología:

1- Pega saltos significativos, sólo afecta una porción de su ámbito y luego sigue en perfeccionamientos dentro de pequeños pasos.

2- Sólo acepta incorporar valores nuevos y por ello retorna a métodos que se creían superados.

3- La historia alimenta poco el futuro de la tecnología.

Sociología:

1- Reinventa procesos superados.
2- Fenómeno tipo: péndulo (Ej. Se necesita demasiado capitalismo para crear el socialismo).

3- La historia es básica en el análisis de fenómenos sociológicos.


La tecnología y la sociología son materialmente diferentes y tienen distintos comportamientos pero se influyen mutuamente





d) Tendenciales en la Argentina

  • Ambos planes quinquenales de Perón, los del Consejo Nacional de Desarrollo y hasta la reciente Secretaría Nacional de Desarrollo se basaron en estas ideas.

  • La mayor parte de los planes de corto y medio plazo de las empresas privadas argentinas tiene este sustento ideológico.


2- FENOMENOLÓGICOS

a) Premisas:

  • Se basan en el cumplimiento de ciertas presuntas leyes inmutables. Éstas pueden referirse a fenómenos distintos pero lo esencial es la aceptación de un patrón de ocurrencia; una relación entre las variables.

  • El presente de los más avanzados será el futuro que espera a los rezagados.

  • Los fenómenos se contagian sin mayor cambio de civilización en civilización.


b) Limitación:

  • Es aplicable en una civilización globalizada bajo un alto impacto tecnológico.

  • Muchos fenómenos sociológicos no se pueden explicar bajo esta concepción de “aldea global”.


c) Ciclos de expansión-recesión: en cada expansión está el germen de la próxima recesión. Esto vale hasta que aparece la próxima discrepancia.
d) Naisbit y Thurow

  • “ Si está funcionando bien en USA antes o después funciona bien en las otras partes”

  • Problema: no se detienen a considerar el impacto cultural en el traslado del fenómeno. Sin embargo, algunos negocios desarrollados con éxito poseen modelos trasladables a otros contextos.

  • La investigación comenzó con el estudio de titulares de diarios de determinadas ciudades que se repetían en otras ciudades 5 años más tarde.

  • Acierto: predijo con éxito el cambio desde una sociedad industrial a una sustentada sobre la información.

  • Errores: la supremacía europea en el siglo XXI (con la caída del Muro, Europa quedó muy por detrás de USA).


3-PROSPECTIVOS

a) Premisas:

  • No copian sino que construyen.

  • Se ubican en el pasado mañana (futuro deseable) y desde allí miran hacia el hoy tratando de imaginar qué historia los llevó hasta ese “pasado mañana”. (Retrospección o reflexión retrospectiva)

  • Importancia de tener en claro hacia donde hay que aplicar el esfuerzo si aparece una discrepancia.



2.4 El caos fecundo

Con el enfoque prospectivo aparecen el pensamiento de Prigogine, la dinámica de sistemas alejados del punto de equilibrio, sitemas autoorganizados y teoría del caos (Con orígenes distintos).

  • Autoorganización: efecto de modificarse ante cada acción consecutiva. Es importante descubrir el sentido de la evolución y diferenciar cuando la autoorganización genera un proceso irreversible. La dirección de los acontecimientos puede ser detectada y puede ser antagónica a nuestros deseos pero en algún momento se presentará una discrepancia( cambio de dirección) y hay que actuar aplicando inteligencia, voluntad y acción en la dirección de nuestros intereses.

  • Pensamiento caótico:comenzó con el matemático Poincaré que demostró que ciertos sistemas de ecuaciones no tenían soluciones estables sino una serie de infinitas soluciones dependientes de parámetros y del tiempo. A Poincaré se le atribuye el Diagrama de Bifurcaciones.

  • Efecto Mariposa: Lorenz demostró que una pequeña variación inicial se expande de manera exponencial y caótica en el tiempo.


Conclusión: la seguridad del caos nos asegura el abanico de discrepancias y con ella la posibilidad de apostar, apoyar, facilitar el sentido de las bifurcaciones más conveniente para nuestra visión de futuro deseable. Describir dichas bifurcaciones es la tarea cotidiana de los prospectivos.
2.5 El tiempo
El pasado, el presente y el futuro son sólo cuestión de tiempo.
La noción del tiempo es engañosa. Si no entendemos al hombre y sus percepciones no podremos comprender el tiempo  difícil construir nuestro futuro.
2.6 Compitiendo en el futuro (conceptos extraidos del libro de Hamlet y Prahatat)
2.6.1 Mirando el futuro
Según una encuesta: sólo dedicamos 2,4 % de nuestro esfuerzo a crear una visión colectiva del futuro. ¿Por qué?


  • Uno hace lo que más sabe o domina y nos falta humildad para reconocer que no dominamos el futuro...

  • Por eso miramos para otro lado o damos lo obvio como la única predicción de un futuro inevitable.


Es más fácil ocuparse del hoy, haciendo reingeniería para mejorar el presente, pero sin aplicar herramientas aptas para mejorar el fu­turo. Ojo! Porque:


  • Toda reestructuración llega tarde si sólo se adecua a una visión del hoy.

  • Es fácil asegurar el fracaso parcial, quizás no por no hacer las cosas bien sino por no haberlas hecho a tiempo.


2.6.2 Productividad de la inversión
Productividad = resultados/insumos.
Mejorar el denominador
Ej. Echar gente, reducción de costos.
Mejorar el numerador (conocer dónde están las mejores oportunidades de negocios por aparecer):
Hay que “reingeniar” (palabra creada por Hamel y Prahalat) los procesos y los mercados... Así como el amor no se mantiene, se reinventa... los negocios no se mantienen, se reingenian, se reinventan.


  • Para reingeniar no sólo hay que estu­diar los mercados existentes sino también imaginar posibles mercados futuros.

  • Hay que estudiar escenarios (futurólogos prospectivos)

  • Los japoneses consideran la mayor ventaja competitiva crear mercados o productos nuevos...

  • El activo puede durar varias generaciones pero el negocio NO. Debemos tender, en un mundo en cambio, a la empresa efímera y descarta­ble.

  • Para reinventar (hacer lugar a lo nuevo que debemos aprender) resulta imprescindible aprender a olvidar (desaprender lo que ya no es más útil).  relacionado con “paradigmas”


Es decir, mientras miramos hacia delante para ver cómo estaremos en el futuro, debemos actuar en el presente:

    1. crear mercados futuros

    2. viajar” ligeros, para que en el caso de que nuestra posición se debilite, no nos cueste mucho desaparecer o entrar en letargo


REINVENTAR, REINVENTAR y después, cuando tengan tiempo, REINVEN­TAR... (REINGENIAR)

2.6.3. De la transformación de la organización a la transformación del sector.
Ej. En argentina: de las tradicionales pizzas de barrio a Pizza Cero, Pizza Bruja….


  • Para controlar su destino, una empresa debe controlar el destino de su sector.

  • Para que una empresa sea y siga siendo líder se tiene que hacer cargo y orientar la transformación de su sector.


Para ello debe REINGENIAR los SECTORES y las ESTRATEGIAS y no conformarse con sólo REINGENIAR los PROCESOS.
CREAR EL FUTURO es la única manera de saber, antes que los otros, qué es lo que conviene hacer. Luego, hacerlo con apuro para llegar primero al futuro. Se necesitan cuatro cosas:


  1. Comprender qué es lo esencial en el escenario futuro

  2. Buscar, encontrar y comprender las oportunidades o las amenazas

  3. Inspirar vigor en nuestra organización

  4. Caminar más rápido que el resto


ARQUITECTURA ESTRATEGICA: construir las capacidades/potencialidades – fortalezas que será NECESARIO ejecutar en el mercado futuro.
2.6.4. ¿En qué se diferencia la competencia por el futuro?
Cambiar las maneras de gerenciar:


  1. estudio del mercado (market share) vs estudio de escenarios (cuota de oportunidad)

Llegar al futuro con más compe­tencias (capacidades-potencialidades) para tener más oportunidades.


  1. La competencia en el futuro no es entre productos sino entre empresas.

Las UEN - unidades estratégicas de negocios - serán responsables estrategica-tácticamente cerca de la acción pero es la empresa la que las ubica estratégicamente en el futuro).


  1. alianzas estratégicas (sistemas con miembros independientes vs todo hecho en casa...)

CONVERGENCIA: Cuantos más ingredientes tenga una estrategia más difícil será de copiar, requiere mas tiempo y esfuerzo. Una sola habilidad también es fácil de copiar. Dos habilidades no se su­man, se potencian.


  1. la velocidad es esencial




  1. la competencia en el futuro es múltiple (multifásica)

Como un triatlón, donde todavía no se conoce a una de las espe­cialidades en las que vamos a competir

 Quien defina las reglas gana o por lo menos corre con ventaja.

 Deberemos ser buenos en las tres especialidades, las dos conocidas y la por conocer. (competencia multifásica),
En resumen:

Preveer el futuro

Reducir las sendas migratorias

Ocupar una oportunidad


      1. Aprender a olvidar


Somos prisioneros de nuestros para­digmas, de nuestra experiencia. Son como el código ge­nético y limitan nuestros grados de libertad. Sólo sobreviven los mutantes y esa capacidad hay que planificarla. A eso se llama planeamiento estraté­gico...
El análisis transaccional (técnica sicológica) clasifica a los seres humanos en tres categorías:


  1. los niños (miran hacia delante, son volitivos y el futuro mágicamente se producirá porque ellos lo ansían).

  2. los adultos (son negociadores sobre el presente)

  3. los ancianos(son sentenciosos: “en mi época esto se hacia así” y sólo mi­ran el pasado)


La competencia por el futuro es un escape hacia delante de niños y adul­tos que imaginan y negocian. Los ancianos no tienen cabida.
Tampoco debemos aspirar a la ausencia de riesgo.
Coexisten la fábula de los pioneros y de la mujer de Lot.
Fábula de los pioneros: Cuenta Joe Barker (conocido futurólogo) que los pioneros y los colonos se encontraban uno yendo y el otro volviendo ”¿hay peligro? “ preguntaban los colonos, “Peligro no hay -decían los pioneros- tampoco queda negocio!”
La otra interpretación la da la historia bíblica de la mujer de Lot (le corres­ponde a Rodolfo Terragno.)
Historia bíblica de la mujer de Lot: Dice la Biblia que Lot y su familia habían sido avisados por Dios para que escaparan de la destrucción de las ciudades de Sodoma y Gomorra. Nadie debía mirar hacia atrás. La curiosidad es femenina, la mujer de Lot miro hacia atrás... y se convir­tió en una estatua de sal...

Según Rodolfo Terragno esta historia es una hermosa metáfora. ¡Nadie puede correr velozmente hacia delante, mirando hacia atrás! No solo te da tortícolis, tampoco podrás evitar baches, pozos o precipi­cios.
Ninguna derrota es definitiva en un medio tan incierto como es el futuro. Pero también es cierto que no existe la inercia del éxito presente. En turbulencia el éxito es la primera señal de la declinación.

2.7. Resúmen


  • El cambio es la otra cara del tiempo (más flecha y discrepancias). No es posible hablar de tiempo sin caer en el concepto de hacia donde transcurre el cambio y su reversibilidad.




  • Descubrir la flecha del tiempo, el caos o las bifurcaciones informan sobre la resistencia, el apoyo o la oportunidad sobre la que podremos construir un futuro.




  • El futuro se construye proactivamente o preactivamente. El futuro se resiste pasivamente o reactivamente. En un mundo en cambio parece desaconsejable resistir pasivamente (sólo retarda el triunfo de lo no deseado) o reactivamente (por la inmovilidad inherente). Parece más conveniente ser preactivo o proactivo del cambio que sustituya al que nos oponemos...




  • Como nadie puede acompañar el cambio mirando hacia atrás, todos necesitamos ver el futuro. Tres corrientes distintas se preocupan por ello:

- Los tendenciales se basaron en la inercia de hoy.

- Los fenomenológicos sostienen que todos han de hacer lo mismo, es sólo cuestión de tiempo.

- Los prospectivos ayudan a pensar en el mañana predecible y necesario para el pasado mañana que deseamos.


  • Mirar y ver el futuro es parte de una preparación para una competencia donde coexisten casi todos los grados de libertad. Es nuestra tarea estable­cer los vínculos que más nos convienen y llegar antes que otros puedan modificarlos.




  • Debemos entender que la racionalización de los recursos, la reestructura­ción y la reingeniería de lo existente es la tarea castigo presente por las pre­visiones en las que no fuimos exitosos en el pasado.




  • Debemos inventar, reinventar y reinventar (o reingeniar) los sectores y los caminos hacia el futuro.



3. Elementos de la creatividad
3.1 La realidad y la percepción como factor limitante
Para una persona "la percepción es la única realidad":

  • Tomamos como real lo que traducimos luego de hacer uso de nuestros sentidos.

  • Para crear nuevas “realidades” debemos crear nuevas percepcio­nes o nuevas combinaciones entre las existentes.

  • Cada hombre comienza a crear a partir de sus percepciones y su cultura.


Proceso: Lo que percibimos nos permite dibujar un mapa de la realidad dentro de nuestro cerebro y para nosotros esa es la única realidad existente. Dicha “realidad” es la única que nombramos, y al ponerle una palabra logramos apoderarnos de ella y aceptarla.
Cada individuo tiene mapas mentales diferentes y escalas de valor significativamente distintas. =>La realidad es subjetiva, la realidad no es la única verdad.

  • Cuando optamos por una estrategia debemos tener presente que dentro de cada cerebro habrá un mapa que puede llegar a interpretar distinto esa estrategia.

  • Los “mapas mentales de la realidad” son diferentes entre las personas

  • Los mapas mentales estarán constantemente en evolución => los planificado­res en estrategia deben aplicar mucho esfuerzo en homogeneizar mapas men­tales de la realidad y su evolución.


Ciegos" frente a la mayor parte de las percepciones:

  • Los sentidos informan poco de lo que les llega y con poca selección de datos, condicionada por el hom­bre físico, el hombre psicológico y el hombre social (la cultura vigente)

  • La capacidad de percibir no es igual para todos los sentidos ya que estamos condicionados por la cultura.

  • Nuestra cultura se fundamentó en la vista (ocupa una cuarta parte física del cerebro), éste es el órgano con mayor capacidad de discri­minación y selección de los datos que constituyen la percepción (los no videntes tienen mucho espacio cerebral libre para otros sentidos)

=> percepción y cultura son interdependientes.
Los conceptos nece­sitan de palabras para incorporarse a una cultura:

  • Como nosotros no necesitamos del olfato para la mayor parte de nuestras actividades no tenemos palabras para describir sus particularidades (solemos describir el olfato con palabras ajenas a éste: frutal, seco, etc).

  • Sin palabras resulta difí­cil de "aprender".

  • Toda creatividad termina en una nueva palabra y una lógica a posteriori que la incorpora a la cultura vigente.


Un ejemplo donde se marcan dife­rencias entre la percepción y su significado: La distinción entre música y ruido en función del diálogo. Si un sonido forma parte de un dialogo es música, si lo interrumpe es ruido( papel de caramelo en el medio de un concierto= ruido).
=> percepción, realidad y cultura son interdependientes: vemos lo que creemos que debemos ver y lo vemos través de la forma que estamos acostumbrados a verlo (mapa mental).
¿Existe una realidad más allá de la que vemos?

  • Definitivamente sí, pues la realidad es sólo un mapa subjetivo y en evolución (ej: la telepatía existe pero es una percepción que nos empecinamos en negar).

  • Cada percepción “original” nos podría ilustrar sobre un lado oscuro todavía no inves­tigado. Ej: usamos sólo cinco sentidos sobre algún cente­nar de existentes pero como no los vemos creemos que no existen.

  • Para los SENTIDOS, LA CULTURA SOLO ILUMINA LO QUE ESTA DE ACUERDO CON ELLA MISMA Y A "ESO" LLAMAMOS PERCEPCIÓN (lo ilumina dentro de los mapas mentales internos a los que llamamos “realidad”).

  • Para la creatividad o el buen humor se debe hacer uso de nuevos sentidos o una captación diferente de los que ya usamos.


Creatividad = des-cubrir, sacar el velo a lo que está cubierto:

  • Todo puede ser más de una cosa

  • Animarnos a crear => existe OTRA MANERA DE VER.

Esto se puede reflejar en un sistema “hidráulico”:

  • Cada sentido es una boca de ingreso de la percepción parcial de la realidad.

  • Las cosas que existen pero que no entran en las bocas es porque no fueron vistas por los sentidos.

  • Los sentidos son como caños de goma más o menos rígidos.

  • El paso del tiempo transforma los sentidos en rígidos y es difícil permanecer elásticos (abiertos a nuevas percepciones).

  • Sólo nos damos cuenta de parte de lo que realmente ingresa.

  • Cuanto más nos detenemos a “mirar” una percepción, más nos acercamos a la necesidad de explicarla.

  • La explicación oficial rápidamente se recubre de rito (es una creencia).


3.2 La necesidad de explicar
Por diferencias de intereses entre las ciencias de nuestra cultura el conocimiento científico fue declarado satánico y aún el conocimiento fue olvidado y vuelto a reconocer o enmascarado como mito => El hombre necesita explicar:

  • Mientras el hombre no pueda "nombrar" (palabra) con relación a su mundo, no termina por "apropiarse" de los hechos o cosas.

  • Mientras no lo explique vivirá in­tranquilo.

  • Todo lo que no es palabra del hombre, es peligro o desafío de conquista, o puede ser peor aún, como no hay palabra no lo percibo, no me doy cuenta... => la creatividad es todo lo contrario, significa darse cuenta y siempre intro­duce neologismos.

  • ¡Dos teorías excluyentes entre sí eran ciertas! Parecía imposible y sólo era difícil de explicar => La explicación del hombre puede ser : lógica, mágica o verificable.

  • Explicar es una necesidad dentro del contexto cultural o la civilización o la organización en donde la "pregunta origen" tiene lugar, ya que si sacamos la explicación de contexto seguramente deje de ser válida.

  • Una vez "conocida" la explicación (aún la incorrecta), ésta comienza a revestirse de ritos hasta enmascarar el fondo, hacerlo im­perceptible o aún traicionarlo.

  • Lo más peligroso es que se llega a considerar sagrada tanto la misma ver­dad original como su rito o liturgia (ej: políticos progresistas o economistas liberales).


Todas las "verdades" que se opongan o empalidezcan la verdad reciente­mente conocida son denunciadas como falsas o anticuadas. Eso significa que no somos dueños de la "explicación final y definitiva" y su corolario significa que siempre puede haber otra => La realidad infinita con­firma que siempre hay otra.
Abrirnos para buscar esa otra explicación es la meta de la creatividad
Abrirnos no sólo a otra explicación final y definitiva sino abrirnos a través de los ritos que enmascaran el fondo de verdad de la explicación actual
Des-cubrir! Aún cuando todo parezca ya develado

3.4.  Algunas barreras - Los paradigmas



  • Barreras Biológicas (Paradigmas del cuerpo, de la emoción o del instinto)


La evolución fue adaptando nuestra arquitectura biológica durante miles de años de supervivencia. Solo sobrevivían y procreaban los que mejor se adaptaban al contexto en ese momento. Sin embargo, nuestra evolución biológica no acompañó al cambio... fue mucho más lenta.
Evolución biológica


Otros sentidos y centro de aprendizaje y memoria


Sentidos más primitivos

(lóbulo olfativo) y células que captan esas “realidades externas”


sentir o tomar con­ciencia "respecto a nuestros sentidos"





Cerebro – se dedico a responder con acciones a las señales sentidas y percibidas


  • Amigdala

- Responde a alarmas emocionales con un camino rápido y ac­ciones preparadas. - Recuerda percepciones parecidas y con pocos datos genera una respuesta.

- Sirve para la supervivencia
Emociones: patrones o reglamentos que nos hacen actuar muy rápidamente

- Desventaja: a veces nos pueden hacer actuar en direcciones equivocadas por ser tan rápida la respuesta (aunque el aprendizaje y la memoria de la neocorteza pueden evitar que las emociones nos hagan actuar de manera equivocada si aprendemos a usarla bien).

- Ventaja: nos pueden arrastrar emocionalmente hacia lo nuevo porque "hacia delante no están los terrores conocidos".



  • Noecorteza

- Asocia estímulos y genera respuestas en el doble de tiempo de procesamiento - Interactúa un pensamiento racional (lóbulo izquierdo)

un pensamiento no racional (ló­bulo derecho)

Paradigma de emoción (o paraditos del cuerpo o del instinto de supervivencia)

cuando no podemos explicarlo con la cultura imperante, no tiene lógica a posteriori y tampoco le encontramos gracia.

Paradigma de la cultura

cuando se apoya en la lógica aceptada e in­ternalizada en una cultura.
Ej: queso cammenbert

Requiere de la lógica de la cultura para desafiar el paradigma instintivo por su aspecto y olor desagradable.


  • Barreras Culturales (Paradigmas de la cultura)



Paradigmas de la cultura: conjunto de leyes y reglamento que nos permiten ver solo lo que confirma la cultura imperante y dificulta lo que esta en contraposición.
La cultura orienta la percepción

Qué percibimos (ya que a gran parte lo desechamos)

Cómo lo asociamos (ya que los canales no son muchos, en realidad son muy pocos)

Dónde nos damos cuenta (conceptos parciales o finales)

son los paradigmas de una cultura
Cuando provocamos alteraciones en los ámbitos de per­cepción, canales de conducción y lagunas de detección estamos comba­tiendo los paradigmas de la cultura


  • Barreras originadas en las metáforas evocantes y otras (Paradigmás de las creencias).




  • Muchas veces nos comunicamos mediante analogías entre la situación que deseamos describir y otra que usamos como referencia (metáforas)

  • Muchas metáforas del mismo tipo alimentan nuestras creencias íntimas llevándonos a aceptar una manera determinada de ver las cosas.

  • Son una espada de doble filo (sirven para entender o malentender)

  • Cuando se aplican como dogmás para una conducta de vida son tan cas­tradoras de creatividad como los paradigmás de la emoción o de la cultura.

3.5. – Ordenamiento del vocabulario y las ideas


  • Palabras


Normalmente tenemos la sensación que nombrando, definiendo o clasifi­cando un fenómeno nos hacemos dueños de él.
Cuando aplicamos en un fenómeno A la percepción, los canales o las lagu­nas de otro fenómeno más conocido B, tenemos gran posibilidad de "des cubrir", "trans formar", "perfeccionar", etc.

Si utilizamos el fenómeno conocido como metáfora evocante hay buenas posibilidades de inventar, "in novar", fundar, etc
Ej:

  • Con las ecuaciones paramétricas desarrolladas por Poincare, Lorenz desarrolla modelos de previsión meteorológica.

  • Tom Peters escribe CAOS MANAGEMENT sobre la estructura de la teoría del caos que desarrollara S.Hawkins o Prigogine.


(no entiendo bien porque esto está en esta sección, pero bueno…)


  • Ideas sobre las formas de la creatividad



  1. La lógica a posteriori


El acto creativo Funda una lógica que hasta el momento era invisible

Modifica la relación hombre – contexto

- Todo el conocimiento vuelve a cero

- Hay una nueva flecha de tiempo

- Es un sistema auto–organizado que construye las pautas que terminan por hacerlo lógico

- Las leyes de la nueva organización son claras después y no antes

El paradigma de la creatividad (regla que nos permitiría reconocer el acto creativo):
Toda creatividad valiosa genera una lógica a posteriori que permite justifi­carlo e incorporarlo a la cultura.
También incorpora un virus: el paradigma.
Ej: Las liebres contraciden al principio de inercia y corren en una dirección para abruptamente doblar a noventa grados. Las liebres supervivientes tienen claro que viven porque contravinieron el principio de inercia y su lógica "a posteriori" lo ha demostrado.


Sistemas autoorganizados
Los sistemas autoorganizados tienen memoria, cada percepción deja una huella que orienta la próxima percepción. Al principio, como si fuera un río de llanura todas las trayectorias son posibles. Luego de algunas experien­cias  percepciones  se talla un cauce y lógicamente cada vez as trayectorias son más definidas.

Después de muchos años el cauce se ha convertido un gran cañón y nadie duda que es el único cauce posible. En ese mo­mento es muy difícil ser creativo. Hay que hacer un esfuerzo muy grande.

Si por algún motivo lográramos generar una captación diferente, desviar un canal o indicar lagunas artificiosamente podríamos acercarnos a otro "darse cuenta de la percepción".
 Cada percepción va construyendo estructuras que tienen que ser desmo­ronadas para variar la pauta preestablecida.
En realidad debemos aceptar el sistema autoorganizado de percepciones porque nos permite vivir, debemos enfrentarlo porque nos permite crear y en algunos casos esa obra es mayor porque debemos desaprender mucho an­tes de crear el nuevo paradigma.


3.5.2.2.- Los mitos de la creatividad


  • La creatividad requiere talento y puede ser enseñada.

  • La creatividad no es patrimonio de los rebeldes ni de los negados a las formas clásicas de la inteligencia.

  • La creatividad es un clásico pro­ducto del hombre común con voluntad de desafiar lo dado. (Los muy "inteligentes" tienden a conformarse solo con su inteligencia, ra­cional o emocional. Los muy poco dotados no tienen tiempo ni capacidad para el salto al que obliga la creatividad).

  • La creatividad no tiene un alojamiento exclusivo en el cerebro.

  • La creatividad tampoco es patrimonio exclusivo de artistas.

  • La creatividad no es solo consecuencia de liberarse de preconceptos o pa­radigmas. Es asomarse a las fronteras de esos paradigmas y mirar desde ellos. (Nuestro cerebro esta preparado para trabajar con esquemas y resúmenes. Eso es lo natural. Crear es antinatural... pero necesario)

  • La creatividad no solo sucede en la "intuición". (La intuicion es un talento que se complementa con esfuerzos)

  • Tampoco la creatividad es cosa de locos "a tiempo completo".

  • Eso es la creatividad, un salto desde lo conocido fuera de los limites del "más de lo mismo..."


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