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Capítulo 7

Modelos de estrategias exitosas.
Un sabio reconoce las preguntas, un genio adivina las respuestas.
Cuando sopla un viento fuerte unos hacen chozas para guarecerse,

Otros construyen molinos de viento
7.1 Antecedentes

Muy larga clasificación de estrategias, para concluir que las que valen la pena son:

Michael Porter y las cinco fuerzas

Compitiendo contra el tiempo

Compitiendo con capacidades o competencias

Valor para el accionista

Estrategias de la nueva economía

Compitiendo en turbulencia.

Compitiendo con el precio o con la gratuidad

Compitiendo por la atención y el entretenimiento
7.2 Michael Porter y la estrategia competitiva
7.2.1 Idea Principal
Una buena estrategia es la que conduce a una buena situación táctica, es “una carrera hacia la posición ideal”, para tener las mejores posibilidades de ganar.

Pensando cuál puede ser nuestra mejor posición en el momento de la competencia podremos definir cómo llegar a disfrutar de esa condición,
Una buena estrategia en un escenario puede llevar a una situación táctica desastrosa en otro.

Ej: Napoleón tenía como estrategia una gran movilidad de sus cañones y basaba su éxito en eso. En Rusia las condiciones cambiaron (barro y nieve) y lo derrotaron.


      1. Cadena de valor


No importa lo que yo haga o el esfuerzo que disponga. Lo que vale es lo que me asigne quien me retribuye por mi esfuerzo: el valor de nuestra oferta está en la mente de nuestros clientes.
El valor asignado depende de 2 factores:

  • Quiénes son los clientes. (valores, creencias, cultura, idiosincrasia, etc.)

  • Para qué nos necesitan. Con qué escala de valores nos miran. (hay que tener presente que nos miran)




      1. Las 5 fuerzas


Competencias esenciales: lo que puedo brindar o usar para competir (Ej: tengo un buen producto)

Condiciones críticas: aquellas que ponen en peligro el éxito de nuestras competencias (Ej: el precio es alto)

Factores claves para el éxito: a lo que se recurre para evitar que las condiciones críticas se pongan de manifiesto y puedan actuar en nuestra contra (Ej: transformar una desventaja comparativa en una ventaja competitiva: “Somos la número 2, por eso nos esforzamos más”)

Porter postula que el posicionamiento y la capacidad de negociación se plantea en cinco escenarios más o menos independientes (sólo lo son en la teoría), y que la batalla debe desarrollarse en los cinco:


  • los proveedores

  • los competidores en el mercado

  • los que desean entrar a ese mercado

  • los que desean sustituir los productos ofrecidos

  • los clientes.


En cada uno debemos negociar desde la mejor posición posible.


      1. Análisis estructural de los sectores industriales


La estrategia es buscar una posición competitiva favorable en un sector industrial (o de servicios), estableciendo las fuerzas que determinan la competencia en ese sector.
Dos cuestiones determinan la elección de una estrategia competitiva (ambos son dinámicos y cambian con el tiempo): a) Atractividad del sector a largo plazo y
b) posición competitiva relativa dentro del sector

a) Atractividad del Sector
Lo ideal de toda estrategia competitiva sería cambiar las reglas de competencia que determinan lo atractivo de un sector a favor de la empresa. Estas reglas están englobadas en 5 fuerzas:




Las cinco fuerzas determinan las utilidades del sector, porque influencian los precios, costos e inversiones requeridas.

El poder de cada una de las fuerzas depende de la estructura de la industria. Cambios estructurales modifican el poder absoluto y relativo entre las fuerzas, influyendo en las utilidades.

Las empresas pueden influir en las 5 fuerzas a través de sus estrategias.
Es necesario contar con creatividad y enfocarla a trabajar sobre los aspectos de las estructuras más importantes para la utilidad a largo plazo, sin dejar de anticipar las consecuencias que pueda traer la reacción de la competencia.
Estructura - Satisfacción

La satisfacción de las necesidades de los clientes es un prerrequisito para la viabilidad de una empresa. La estructura del sector luego determina quién se queda con qué porción de la torta.
Estructura – Balance Oferta/Demanda

La utilidad a largo plazo depende de la estructura. Las fluctuaciones entre oferta y demanda sólo tienen efecto en el corto plazo.

La estructura determina el equilibrio entre oferta y demanda y establece cuán rápido se vuelve a él cuando se aparta al sistema.

b) Posición relativa de la empresa dentro del sector: determina si la utilidad de la empresa está por debajo o por encima del promedio del sector.
Hay 2 tipos de ventaja competitiva que pueden tener las empresas: costos bajos y diferenciación. Las ventajas competitivas son el centro de las estrategias, combinadas con cómo se trata de alcanzarlas (las elecciones que se deban tomar), se forman las 3 estrategias competitivas genéricas:

  1. Liderazgo en costos

  2. Diferenciación

  3. E
    nfoque



I. Liderazgo en costo:

Para tener éxito deberá mantener la paridad con el promedio del mercado en cuanto a precio y diferenciación. Vendo lo mismo y al mismo precio, pero me cuesta menos  gano más.
II. Diferenciación:

Ser único en el sector basándose en características valoradas por los clientes. Hay que lograr un precio extra superior al costo de diferenciar.
A diferencia del liderazgo en costos, puede haber más de una estrategia de diferenciación (una por atributo valorado).

III. Enfoque
Se selecciona un segmento del sector y ajusta la estrategia para servirlo con exclusión de otros. El liderazgo en costos o la diferenciación que se busquen dentro del segmento se basarán en las diferencias de ese segmento con el resto. Si el segmento no es diferente, la estrategia de enfoque no tendrá éxito.
Atrapados a la mitad: Si una empresa no toma las decisiones necesarias respecto a su estrategia, puede quedar a medio camino y estar en desventaja con respecto al resto: todos tendrán una mejor posición.
Seguir más de una estrategia:

Si se logra el liderazgo de costos y la diferenciación simultáneamente, los beneficios son aditivos. Diferenciaciónprecios altos

Lid en costos menores costos mayores utilidades
Condiciones para lograrlo:

  • Competidores atrapados a la mitad: Estado temporal, en algún momento implementarán bien una estrategia




  • Costo afectado fuertemente por la participación




  • Introducción de innovación importante



Siempre hay que seguir todas las oportunidades de reducción de costos que no sacrifiquen la diferenciación.
Sostenimiento:

Una estrategia genérica no lleva a un desempeño por arriba del promedio a menos que sea sostenible frente a sus competidores.
Estrategias genéricas y la evolución del sector industrial:

Los cambios en la estructura pueden alterar el balance relativo entre las estrategias genéricas afectando su tamaño o su sostenibilidad.
Estructura organizacional y planificación

Hay tendencias a usar las mismas estrategias genéricas (EG) para diferentes unidades de negocios de empresas diversificadas. Algunas empresas las categorizar siguiendo un sistema como el de construir, mantener o cosechar (Matriz BCG).
Las EGs, dan las pautas sobre que acciones se deben tomar en cada área. Son la pieza clave del plan estratégico.


      1. La cadena de valor y la ventaja competitiva.

La ventaja competitiva no puede ser entendida viendo a la empresa como un todo. Radica en las muchas y en cada una de las tareas que desempeña.
Cadena de valor con sus respectivas actividades:

La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de sus estrategias, de su enfoque para implementarla y las economías fundamentales para las actividades mismas.
Valor: lo que el cliente está dispuesto a pagar por un producto.

Margen: diferencia entre el valor y el costo total.

TIPOS DE ACTIVIDAD

Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:

  1. Directas: las actividades directamente implicadas en la creación del valor para el comprador.

  2. Indirectas: Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en una base continuas.

  3. Seguro de calidad: Actividades que aseguran la calidad de otras actividades.


Se suele agrupar las actividades de apoyo en cuentas como “gastos generales”, oscureciendo sus costos y contribución para la diferenciación.
Ventaja competitiva: definiendo actividades y la cadena de valor

Las actividades de valor definen la cadena de valor. Hay que aislar las actividades diferentes (incluso se pueden separar diferentes máquinas dentro de una misma industria) para facilitar encontrar las ventajas posibles a perseguir.

Capturar TODO lo que se hace en alguna actividad primaria o de apoyo.
Separar cuando las actividades:

  • tengan economías diferentes

  • tengan un alto impacto (o potencial impacto) en la diferenciación

  • representen una parte importante del costo.


Eslabones: son las relaciones entre actividades. Pueden ser horizontales (entre las actividades de la cadena propia) o verticales (con proveedores o clientes). Estos últimos deben representar una relación de ganar-ganar.

Los eslabones se ignoran con frecuencia, aunque pueden reflejar importantes ventajas.
Los compradores también tienen cadenas de valor. La diferenciación de una empresa resulta de cómo se relaciona su cadena de valor con la de su cliente. El cliente debe percibir el valor, por lo que se deben comunicarlo a través de publicidad y la fuerza de ventas.
Panorama competitivo y cadena de valor:

Panorama: configuración y economía de la cadena de valor. Su amplitud o estrechez depende de los competidores. Tiene 4 dimensiones:


  • Panorama de segmento: diferentes necesidades pueden llevar a una estrategia de enfoque.

  • Grado de integración: comprar otras empresas o tercerizar según conveniencia

  • Panorama geográfico: compartir actividades para servir diferentes áreas.

  • Panorama industrial: interrelaciones entre unidades de negocios.


Estructura Organizacional: Adecuar la estructura de la empresa a su cadena de valor. Así es más fácil crear y mantener ventajas.
Ventaja en Costo
La cadena de valor es la herramienta básica para el análisis de costos. Hay que centrarse en las actividades (Costeo ABC, logística) para comprender el comportamiento de los costos de la empresa. Los sistemas de contabilidad tradicionales agrupan actividades e interfieren con el análisis.
Los eslabones también afectan los costos.
Asignarle costos operativos y activos necesarios para cada actividad. No hace falta tanta precisión como en los reportes financieros, sería muy costoso.
Se deben reflejar los siguientes aspectos de los costos por actividad:

  • Tamaño y crecimiento

  • Comportamiento

  • Diferencias con competidores


No se deben pasar por alto las actividades de valor menores. La separación de las actividades suele ser un proceso iterativo, en el cual interviene también el comportamiento de los competidores (aumentando o disminuyendo la posibilidad de que cierta actividad sea una fuente de ventajas en el costo).


Directrices del costo

Son las causas estructurales del costo de una actividad. Pueden estar más o menos dentro del control de la empresa. Un buen conocimiento de ellas permite ver fuentes de ventajas en el costo. Son 10:

  1. economías de escala

  2. aprendizaje

  3. el patrón de capacidad de utilización

  4. eslabones

  5. interrelaciones

  6. integración

  7. tiempo

  8. políticas discrecionales

  9. ubicación

  10. factores institucionales




  1. Economías de escala: realizar actividades en forma diferente y más eficiente a mayor volumen. Si la oferta de insumos es inelástica, se corre el riesgo de que los precios suban si se requieren grandes cantidades.


Cada actividad tiene su escala óptima que se utiliza como guía de costos.


  1. Aprendizaje y derrames: El aprendizaje (acumulación de muchas pequeñas mejoras en vez de grandes rompimientos) va aumentando la eficiencia de las actividades y disminuyendo su costo con el tiempo.


El aprendizaje se “derrama” de las empresas al sector industrial. Si hay mucho derrame, la tasa de aprendizaje del sector en general es mayor al de las empresas en particular. Existe una tasa de aprendizaje apropiada para cada actividad de valor. Esta tasa suele declinar con el tiempo al madurar el sector (Curva “S” del aprendizaje?)
Medidas clásicas del aprendizaje:

  • Volumen acumulado en la actividad

  • Tiempo en operación

  • Inversión acumulada

  • Volumen acumulado del sector industrial

  • Cambio técnico exógeno




  1. Patrón de utilización de capacidad: los costos fijos por producto son menores al aumentar el uso de la capacidad. El patrón está influenciado por el ambiente, competidores y las acciones de la empresa (estrategias de MKT, elección de cartera de productos, etc.)




  1. Eslabones: El costo de una actividad se suele ver afectado por otras actividades (dentro y fuera de la empresa). Oportunidad de bajar los costos de las actividades unidas.


El costo de explotar eslabones verticales puede ser alto, pero son muy difíciles de imitar por competidores.


  1. Interrelaciones:

    • Compartir una actividad con otra unidad: logra escala y acelera el aprendizaje

    • Compartir el saber entre actividades: la manera de transmitir el aprendizaje. Si las actividades son similares baja el costo.



  1. Integración: La integración puede reducir el costo de varias formas. Evita los costos de usar el mercado, como el costo de abastecimiento y el costo de transporte. A veces conviene desintegrar (tercerizar) dependiendo ed la actividad.




  1. Tiempo: se les asigna desventajas a los primeros movedores. Un movedor posterior también puede ser capaz de ajustar la cadena de valor a factores de costos prevalecientes.




  1. Políticas discrecionales: elecciones independientes de las directrices de costo. (Ej. Características del producto, tiempo de entrega, nivel de servicio, políticas de RRHH, etc.) Hay que tener presente su impacto. Se pueden cambiar rápidamente, reduciendo los costos instantáneamente)




  1. Ubicación: Absoluta (respecto al mercado) y relativa (respecto a otras actividades de valor). Influye los costos de infraestructura, mano de obra, logística y comunicación.

Tratar de minimizar estos costos atenta contra las economías de escala.(¿?)

  1. Factores Institucionales: Regulación gubernamental, sindicalismo, tarifas, etc. Permanecen fuera de control de la empresa, pero se pueden influir.



Las directrices pueden interactuar, reforzando o contrarrestándose. Se debe eliminar inconsistencias y aprovechar los refuerzos.
Formas de identificarlas:

  • Pueden ser intuitivamente claras a la vista

  • Entrevistas con expertos

  • Comparar los costos en una actividad con los competidores



Costo de insumos comprados: 3 factores

  • Costo unitario (identificar y ordenar insumos. Saber dónde se toma la decisión de compra)

  • Tasa de utilización en la actividad

  • Efectos indirectos en otras actividades (a través de eslabones)


Se las mismas directrices de costos conforman el comportamiento del costo de insumos.
Se debe trabajar en los eslabones verticales con los proveedores para bajar los costos de ambos. Para conocer bien al proveedor, se lo debe estudiar desde su cadena de valor.
Separar costos por segmento (parte de un negocio) que:

  • Tengan cadenas de valor significativamente diferentes.

  • Parezcan tener diferentes guías de costos.

  • Empleen procedimientos discutibles para asignar costos.


Si existen actividades compartidas se prorratea dependiendo del impacto en cada segmento.
Las guías de costo varían con el tiempo por factores como: crecimiento del sector, tasas de aprendizaje diferentes, envejecimiento, ajuste de mercado, etc.
Ventajas: existe si el costo acumulado de hacer todas las act. es menor que el de los competidores.

Los costos relativos de los competidores se determinan estudiando su cadena de valor, con el mismo proceso que para estudiar los costos propios.

Si es difícil estimar su cadena directamente, se puede recurrir a comparaciones de sus directrices de costo con las nuestras.
Obtención de ventajas de costo (2 maneras):

  • Control de las directrices de costo: una vez que se determinó la cadena de valor, hay que manejar estos aspectos mejor que el competidor.




  • Reconfiguración de la cadena de valor: examinar todo lo que hace (al igual que lo que hacen los comp.) en busca de opciones creativas para cambiar. Se trata de cambios profundos en vez de mejoras incrementales.


El uso del enfoque también puede ayudar a disminuir los costos si facilita el control de las directrices.

Clave del éxito: lograr la sostenibilidad de la ventaja en el tiempo (acá ayuda que existan barreras de entrada y movilidad). Una ventaja es fácil de imitar. Varias (como tienen los líderes), difícil y costoso.

Reconfigurar la cadena es lo mejor para lograrlo.
Trampas: Muchas empresas no comprenden totalmente el comportamiento de sus costos desde una perspectiva estratégica y no explotan las oportunidades de mejorar su posición relativa de costos. Algunos de los errores comúnmente cometidos por las empresas incluyen: foco exclusivo en el costo de las actividades de fabricación, ignorar abastecimiento, pasar por alto actividades indirectas o pequeñas, falsa percepción de las directrices del costo, no explotar eslabones, reducción de costos contradictoria, subsidio inconsciente, pensar incrementalmente, minar la diferencia entre otros.
Pasos a seguir en el análisis estratégico de costos:

  1. Identificar la cadena de valor apropiada y asignarle costos y activos

  2. Diagnosticar las guías de costo para cada actividad de valor y cómo in­teractúan

  3. Identificar las cadenas de valor de los competidores y determinar el co­sto relativo de los mismos y las fuentes de diferencias en costos.

  4. Desarrollar una estrategia para bajar la posición relativa de costo a tra­vés del control de las guías de costo o reconfigurando la cadena de valor y/o el valor hacia abajo.

  5. Asegurar que los esfuerzos para la reducción de costos no erosionen la diferenciación, o hacer una elección consciente para hacerlo así.


Diferenciación


  • ser único en algo que sea valioso para los compradores

  • se originan en las acciones coordinadas de todas las partes de una empresa, no sólo del departamento de MKT

  • es normalmente costosa.


La diferenciación permite que (a) una empresa exija un precio superior, (b) el vender más de su producto a un precio dado u (c) obtener beneficios equivalentes (como una mayor lealtad del comprador durante caídas cíclicas y temporales).
La diferenciación proviene de la cadena de valor de la empresa. (El abastecimiento de materia prima y otros insumos pueden afectar el desempeño del producto final. Las actividades de desarrollo tecnológico pueden llevar a diseños de productos que tengan un desempeño único.)
Guías de exclusividad

La exclusividad de una empresa en una actividad de valor esta determinada por una serie de guías básicas. Las guías de exclusividad son las razo­nes fundamentales de porque una actividad es única. Las guías de exclusividad principales son las siguientes:

  1. Elecciones de políticas. Las empresas toman elecciones de políticas sobre que actividades desempeñar y como desempeñarlas. Algunas de estas elecciones que llevan a la exclusividad pueden ser las características de productos y desempeño ofrecido o los servicios proporcionados, o el contenido de una actividad, etc.

  2. Eslabones: La exclusividad surge con frecuencia de los eslabones dentro de la cadena de valor con proveedores y canales que explota la empresa. Los eslabones pueden llevar a la exclusividad si la manera en que se desempeña una actividad afecta el desempeño de la otra.

  3. Tiempo: La exclusividad puede ser el resultado de cuando una actividad empezó a desempeñar una actividad. El ser el primero en adoptar una imagen de producto, puede evitar que otros lo hagan y hacer única la empresa.

  4. Ubicación: La exclusividad puede surgir de la ubicación.

  5. Interrelaciones: El compartir una fuerza de ventas puede permitir al agente de ventas el ofrecer al comprador un mejor servicio.

  6. Aprendizaje y derramas: La exclusividad de una actividad puede ser el resultado de aprender cómo hacerlo mejor.

  7. Integración: La integración a nuevas actividades de valor puede hacer única a una empresa porque la empresa es más capaz de controlar el desempeño de las actividades o coordinarlas con otras actividades.

  8. Escala: La gran escala puede permitir que se desempeñe una actividad de manera única y que no es posible en un volumen menor. Sin embargo, aun algunos casos la escala puede trabajar contra la exclusividad de una actividad.

  9. Factores institucionales: Una buena relación puede permitir a una empresa el establecer definiciones de trabajo únicas para los em­pleados.


El costo de diferenciación refleja las directrices del costo de las actividades de valor en las que se basa la exclusividad. Las directrices del costo determinan que tan costosa será la diferenciación (La escala, interrelaciones, aprendizaje y tiem­pos son particularmente importantes).
Al asignar el costo de la diferenciación debe comparar el costo de ser única en una actividad con el costo de ser igual a los competidores.
Valor del comprador

Una empresa crea un valor para un comprador que justifica un precio superior a través de dos mecanismos:

  • bajando el costo del comprador (directos o indirectos del uso del producto)

  • aumentando el desempeño del comprador (comprender sus necesidades y aumentar sus metas no económicas como prestigio o imagen)


Si una empresa es capaz de cumplir con estos dos mecanismos el comprador estará dispuesto a pagar un precio superior. Ambas se logran impactando sobre la cadena de valor.
Las señales de valor son tan importantes como el valor real creado: no se paga por lo que no se percibe. Para eso se debe conocer al tomador de decisión, y su criterio de compra a) cómo mi prod. le crea valor (criterio de uso) y b) cómo interpreta y juzga el valor que le doy.
También sirve conocer quiénes influyen sobre el tomador.
El criterio de uso debe dividirse en los que son fácilmente medibles y los difíciles de medir. Se llega así a una matriz como la de la figura:








MEDICION DEL VALOR







Medible rápidamente

Difícil de medir

FUENTE DE VALOR

Baja el costo del comprador










Aumenta el desempeño del comprador








Rutas a la diferenciación:

Una empresa puede aumentar su diferenciación de dos maneras básicas. Puede ser más exclusiva al desempeñar sus actividades de valor existentes o puede reconfigurar la cadena de valor de alguna manera que aumente la exclusividad. En ambos casos el diferenciador debe controlar simultáneamente el costo de la diferenciación de manera que se traduzca en desempeño superior.
Varios enfoques caracterizan a los diferenciadores exitosos:


  • Produzca las fuentes de diferenciación en la cadena de valor.

  • Haga uso real del producto consistente con el uso debido.

  • Emplee señales de valor para reforzar la diferenciación en el criterio de uso.

  • Emplee la información empaquetada con el producto para facilitar tanto uso como señalamiento.

  • Haga del costo de diferenciación una ventaja:

  1. Explote todas las fuentes de diferenciación que no sean costosas

  2. Minimice el costo de diferenciación controlando las guías de costo, en particular el costo de señalamiento

  3. Enfatice las formas de diferenciación en las que una empresa tenga una ventaja al costo sostenible en la diferenciación.

  4. Reduzca el costo en actividades que no afecten el valor del compra­dor.

  • Cambie las reglas para crear la exclusividad

    1. Cambie al tomar decisiones para hacer la exclusividad de la em­presa mas valioso.

    2. Descubra criterios de compra sin reconocer.

    3. Responda rápidamente a las circunstancias cambiantes de compra­dor o canal

  • Reconfiguración de la cadena de valor para ser exclusivo de formas completamente nuevas.


Mantenimiento:

El mantenimiento de la diferenciación depende de dos cosas, su valor continuo percibido por los compradores y la falta de imitación por parte de

los competidores. La diferenciación será más sostenible bajo las siguientes condiciones:

  • Las fuentes de exclusividad de la empresa implican barreras

  • La empresa tiene una ventaja al costo de diferenciar

  • Las fuentes de diferenciación son múltiples

  • Una empresa crea costos de intercambio al mismo tiempo que diferencia.


Trampas en la diferenciación

  • Exclusividad que no es valiosa

  • Demasiada diferenciación

  • Un precio superior demasiado alto

  • Ignorar la necesidad de señalar el valor

  • No conocer el costo de la diferenciación

  • Foco en el producto en lugar de en la cadena de valor completa

  • No reconocer los segmentos del comprador


Pasos en la Diferenciación

  1. Determine quién es el comprador real

  2. Identifique la cadena de valor del comprador y el impacto de la em­presa en ella.

  3. Determine el criterio de compra del comprador gradado

  4. Asentar las fuentes existentes y potenciales de exclusividad en la ca­dena de valor de una empresa

  5. Identifique el costo de las fuentes existentes y potenciales de diferenciación

  6. Exija la configuración de las actividades de valor que crean la configuración mas valiosa para el comprador en relación al costo de diferenciar.

  7. Pruebe la sostenibilidad de la estrategia de diferenciación

  8. Reducir el costo en actividades que no afecten las formas elegidas de diferenciación.




      1. Selección de competidores


La presencia de los competidores correctos puede dar una variedad de beneficios estratégicos que caen en cuatro categorías generales:

  1. Aumentar la ventaja competitiva

  2. Mejorar la estructura actual del sector industrial

  3. Ayudar al desarrollo de mercado

  4. Bloquear la entrada




  1. Aumentar la ventaja competitiva

    1. Absorber las fluctuaciones de Demanda: Permitir que los competidores absorban las fluctuaciones es con frecuencia preferible para mantener la capacidad necesaria para satisfacer la demanda en todo el ciclo. Sin embargo, una empresa debe asegurar una capacidad suficiente, en el sector industrial, para servir a los compradores clave y no traer a incursionistas




    1. Aumentar la Capacidad de diferenciar: servir como estándar de comparación.




    1. Servir segmentos no atractivos: servir a los segmentos industriales que la empresa encuentra no atractivos, pero que de otra manera se vería forzada a servir. Un segmento debe ser realmente no atractivo estructuralmente para justificar los beneficios de un competidor.




    1. Proporcionar una sombrilla de costo: Un competidor de alto costo puede algunas veces proporcionar una sombrilla de costo que lance la utilidad hacia arriba para una empresa de bajo costo. El riesgo de esto es que atraerá incursionistas. Para que la estrategia tenga éxito, debe haber algunas barreras de entrada. También es importante que el competidor de alto costo obtenga suficientes negocios para mantenerse viable.




    1. Mejorar la posición de negociación con referencia a la demanda de la Mano de Obra o Reguladores: menos capitalizado o en una posición mas precaria.




    1. Bajar el riesgo Antimonopólico

    2. Aumentar la motivación: adversario común que reúne a la gente para lograr una meta común




  1. Mejorar la estructura del sector industrial actual

    1. Aumentar la demanda del Sector Industrial: Si la demanda es función de la publicidad, las ventas de una empresa se pueden beneficiar de la publicidad de los competidores.




    1. Proporcionar una segunda o tercera fuente

    2. Reforzar los elementos Deseables en la Estructura del Sector Industrial


  1. Ayuda al desarrollo del mercado




    1. Compartir los costos de Desarrollo de Mercado

    2. Reducir los riesgos del comprador

    3. Ayudar a Estandarizar o Legalizar una Tecnología

    4. Promover la Imagen del sector industrial



  1. Bloquear la entrada




    1. Aumentar la probabilidad e intensidad de Represalias

    2. Simbolizar la dificultad de una Entrada Exitosa

    3. Bloquear las Avenidas de Entradas Lógicas

    4. Atiborrar los Canales de Distribución.
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