Segunda Revolución Industrial (siglo XIX)






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Avalancha tecnológica3



    1. Nuevas formas revolucionarias de organización industrial. Ingeniería de la producción4


Desde un punto de vista puramente económico, se podría decir que la invención más importante no fue otra tintura química, o una máquina mejor, ni siquiera la electricidad, puesto que, a excepción del acero, la mayor parte de las invenciones descritas tenían sustitu­tos utilizables, aunque fuesen menos rendidores y más caros. Hubo, empero, una innovación cuyos efectos, calculados en términos de ahorro social desde la ventajosa posición del siglo XX, rindieron, sin duda alguna, grandes ganancias. El llamado sistema norteamericano de fabricación consistía en montar complejos productos a partir de componentes individuales producidos en masa. Este sistema de fa­bricación no podría concebirse sin piezas intercambiables. El térmi­no «norteamericano» es en cierta forma engañoso. La idea de que la facilidad de intercambiar piezas tenía enormes ventajas para la producción y el mantenimiento ya se les había ocurrido a los euro­peos en el siglo XVIII; ingenieros franceses y británicos se dieron cuenta claramente de sus posibilidades económicas5. Por otro lado, lo que se consideraba como sistema norteamericano en la década de 1850 no eran exactamente las piezas intercambiables, sino la aplica­ción de máquinas-herramientas especializadas y de alta calidad a una secuencia de operaciones, en especial en la carpintería, así como una mayor velocidad en las operaciones y continuidad en el movimiento de los materiales. Como ha señalado Ferguson (1981), la producción mecanizada en masa y el intercambio de piezas no eran cosas idén­ticas, y la primera no implicaba necesariamente la segunda.

El sistema de piezas intercambiables no fue una «invención». Fue un modo superior de producir bienes y servicios, facilitado por el trabajo de inventores anteriores, en particular el de los fabricantes de máquinas-herramientas de precisión y de los productores de ace­ro barato. Para que realmente fueran intercambiables, las piezas te­nían que ser idénticas, lo cual exigía un alto grado de precisión y un estricto control de calidad en su fabricación. Hoy se empieza a reconocer que el sistema de piezas intercambiables es mucho más difícil de montar de lo que se creía. Su aplicación, a partir de 1850, fue lenta. Algunas investigaciones recientes han demostrado que, con­tra lo que se pensaba, el sistema norteamericano fue adoptado con dudas y vacilaciones. Muchas firmas americanas, como McCormick, Singer y Colt debieron su éxito a otros factores, aparte de las piezas intercambiables (Hounshell, 1984; Howard, 1978). Al principio, los artículos fabricados con piezas intercambiables eran más caros y los adoptaron ante todo las fábricas de armas de los gobiernos, para los que la calidad era más importante que el precio (Howard, 1978; M. R. Smith, 1977). Sólo después de la Guerra Civil, Estado Unidos fue adoptando gradualmente los métodos de producción en masa, seguido por Europa. Primero en las armas de fuego, luego en los relojes, bombas, cerrojos, segadoras, máquinas de escribir, máquinas de coser y, finalmente, motores y bicicletas, la tecnología de piezas intercambiables demostró ser superior y sustituyó al artesano de escoplo y lima. Aunque el avance de éste sistema era, a largo plazo, inexorable, su difusión en Europa se vio demorada por dos factores: su incapacidad de producir artículos de indiscutible alta calidad, lo que por años mantuvo a los consumidores fieles al artesano, y la resistencia de la mano de obra, que se dio cuenta de que la produc­ción en masa convertiría en obsoleta su capacitación (Cooper, 1984).

Similar importancia tuvo el desarrollo de la producción en cadena, en la cual los trabajadores permanecían en un lugar fijo donde recibían las tareas a realizar. De esta forma, el empleador podía con­trolar la rapidez de las operaciones y reducir al mínimo el tiempo que desperdiciaban los trabajadores entre una operación y otra. La invención de ese sistema se suele atribuir al norteamericano Oliver Evans, que lo probó en su molino de grano de Delaware. Una com­binación de tornillos de Arquímedes y de correas sin fin llevaba el grano de una operación a otra de un modo totalmente automático. La molienda de grano, lo mismo que la matanza de reses, como ha observado Siegfried Giedion (1948, p. 94n), no involucraba montar un producto, sino más bien desmontarlo. La mayor parte de las fábricas incorporaron los procedimientos para montar y combinar; y finalmente adoptaron también el sistema de producción en cadena con cintas sin fin que movían los materiales y las piezas entre los trabajadores. El primer caso documentado de producción con línea de montaje es de 1804, el de una fábrica de galletas de Deptford, en Gran Bretaña. En 1839, J. G. Bodmer organizó su taller de máqui­nas-herramientas siguiendo el mismo principio. Hasta el último ter­cio del siglo XIX no se adoptó en gran escala la producción en ca­dena. En este respecto sobresalieron los grandes mataderos de Chi­cago y Cincinnati. La planta de montaje de automóviles de Henry Ford combinó el concepto de piezas intercambiables con el de pro­ducción en cadena. Pudo así producir en masa un producto comple­jo y a la vez mantener un precio bajo, lo que le permitió venderlo como un vehículo popular. Giedion (ibid., p. 117) señala que el gran éxito de Ford se debió a que, a diferencia de Oliver Evans, llegó hasta el final en el largo desarrollo de procedimientos de intercambio de piezas y de producción en cadena. El éxito depende no sólo del ingenio y la energía del inventor, sino también de la disposición de sus contemporáneos a aceptar la novedad.
      1. Taylorismo y 'nuevas formas' de organización del trabajo6.

        1.  Evolución de los planteamientos.


 Cuando se habla de 'nuevas' formas de organización del trabajo, se hace obviamente en relación con otras anteriores, diferentes de ellas y a las que de alguna manera éstas nuevas formas vendrían a remplazar. Más aún, a menudo se sobreentiende que las nuevas formas son mejores que las anteriores y que por eso mismo están poco a poco ocupando su lugar. Pues bien, el punto de partida al que, de manera explícita o implícita, se hace normalmente referencia al hablar de nuevas formas de organización del trabajo, es el Taylorismo, la 'organización científica del trabajo' como la denominó su promotor.

 Esto no quiere decir necesariamente que el Taylorismo haya dominado de manera uniforme todos los ámbitos de la producción industrial y de los servicios, ni que haya tenido el mismo peso e influencia en los distintos contextos nacionales. La realidad histórica a este respecto es de hecho bastante más variada y compleja de lo que a veces se ha pretendido (Lane, 1989). Sin embargo, hay que reconocer que, de múltiples y variadas formas, los planteamientos básicos de la organización taylorista del trabajo vienen siendo el referente que define el mundo de la producción y del trabajo, y respecto del cual se ubican los cambios y transformaciones que puedan estar teniendo lugar en él (Cohender, 1988).

 Como es bien sabido, ya desde sus inicios a finales del siglo XIX y primeras décadas del XX, las formas tayloristas de organizar y de controlar el trabajo asalariado encontraron resistencias por parte de los trabajadores. Pero es sobre todo a partir de los años 60 cuando estas resistencias se hacen sentir de manera particular en ciertos sectores de trabajadores de las sociedades más desarrolladas. Un mayor nivel de educación entre las generaciones jóvenes, la mejora del estándar de vida y un mercado laboral más favorable a los trabajadores, favorecieron el desarrollo de un cierto clima de insatisfacción con las condiciones laborales y la organización del trabajo propias del taylorismo. Insatisfacción que se manifestó directamente a través de luchas y conflictos y, lo que es más importante aún, de manera difusa en forma de absentismo creciente, aumento de la rotación laboral, falta de interés por el trabajo, etc.

 Es en este contexto en el que empieza a plantearse en determinados medios empresariales la necesidad de reformas en la organización del trabajo, con el objetivo de evitar al menos las consecuencias más negativas de las prácticas y modos de hacer típicamente tayloristas. Y así se montan en esos años experiencias que intentan desarrollar nuevas formas de organización del trabajo a partir de conceptos tales como rotación de puestos, ampliación y enronquecimiento de tareas, equipos de trabajo semiautónomos, etc.

 La valoración que hoy se hace de estos intentos de reorganización del trabajo en los años 60 y 70 refleja una imagen ambigua, mezcla de sentimientos opuestos: de inicio de algo nuevo y positivo, pero a la vez de desencanto por sus resultados. De manera general, los intentos de reforma de esos años no fueron más allá del estadio experimental y tuvieron lugar en un número reducido de empresas. Por otro lado, tal como se llevaron a cabo, tampoco puede decirse que supusieran cambios importantes en el modelo taylorista de organización del trabajo, al menos en sus aspectos más fundamentales (Lane, 1989). A pesar de lo cual, contribuyeron sin duda a poner sobre la mesa los problemas que planteaban las formas tradicionales de organización del trabajo y la necesidad de encontrar alternativas más adecuadas. Se abrió así un debate que no ha hecho sino ampliarse aún más a lo largo de los años 80 y que hoy está en plena vigencia, aunque los términos del mismo hayan podido cambiar.

 Y ciertamente los términos en que se plantean hoy estas cuestiones han cambiado, porque el origen y los motivos del planteamiento son también distintos. Los intentos de reforma de los años 60 y 70 se produjeron bajo la presión de los trabajadores y se encaminaban fundamentalmente hacia una cierta "humanización" de las condiciones de trabajo que permitiera evitar las consecuencias más negativas de las prácticas tayloristas. Con la crisis económica de los 70 y los esfuerzos para salir de ella que las economías nacionales y las empresas realizan durante los 80, la situación cambia considerablemente (Piore y Sabel, 1984). Simplificando, podemos señalar dos como los factores principales que intervienen en este cambio: la transformación de los mercados y el desarrollo de nuevas tecnología basadas en la microelectrónica.

 En relación con los mercados, se producen importantes cambios, tanto a nivel internacional como nacional. Y esto va a hacer que las empresas se replanteen su estrategia de producción. Una producción masiva sobre la base de productos estandarizados, que utiliza maquinaria diseñada para objetivos limitados y una fuerza de trabajo poco cualificada, supone grandes mercados, estables y homogéneos. Ahora bien, con la crisis, los mercados se hacen más competitivos e inestables, a la vez que más heterogéneos. Junto a la competitividad en base a precios, las empresas tienen que plantearse también cada vez más el competir en base a calidad y a diseño de los productos. Y, en la misma línea, han de ajustarse de manera más rigurosa a las exigencias de los distintos tipos de clientes, respondiendo así a esa mayor heterogeneidad existente en los mercados. Todo lo cual exige nuevas estrategias de producción y de organización del trabajo; estrategias que han de ser mucho más flexibles y apoyarse más en la cualificación y la profesionalidad de los trabajadores que las seguidas hasta entonces.

 Por su parte, las nuevas tecnologías van a favorecer este replanteamiento de estrategia productiva. La tecnología microelectrónica es más flexible que la tradicional. Se la puede utilizar, ciertamente, en el marco de la producción en masa: proporciona productos estandarizados a bajo precio para poder competir en el mercado; y permite hacerlo además a partir de lotes de tamaño bastante más pequeño que en el pasado. Pero también se puede utilizar la tecnología microelectrónica para liberar al proceso productivo de la principal limitación que ha tenido en el pasado la producción en masa: la alta rigidez de su equipamiento tecnológico. La facilidad de la tecnología microelectrónica para ser reprogramada permite obtener una gran variedad de productos y de modelos, de mayor calidad y con mayor capacidad para responder a las exigencias específicas de los diferentes sectores de la clientela.
        1.  Definiciones y contenidos.


 Como hemos señalado antes, el Taylorismo es el referente básico respecto del cual se definen las nuevas formas de organización del trabajo. Por eso, aunque no es cuestión de hacer ahora todo un desarrollo sobre el modelo taylorista de organización del trabajo, sí es imprescindible señalar brevemente los principios básicos que lo definen. Precisamente para poder tener sus planteamientos como tela de fondo sobre la que contrastar los cambios y transformaciones que puedan estarse produciendo hoy.

 Tres son los principios fundamentales en que se apoya el Taylorismo como sistema de organización del trabajo:

 a) La separación entre el trabajo manual y el intelectual. Todo trabajo humano implica en distintas proporciones actividad mental y manual. El Taylorismo pretende divorciar una actividad de la otra, por considerar que ello favorece el rendimiento y la productividad. En el contexto de la fábrica, esto se realiza retirando del taller, es decir del control de los trabajadores, los procesos de planificación y organización del trabajo, que son ubicados en Departamentos específicos dirigidos por técnicos y profesionales.

 b) Organización del trabajo en torno a la idea fundamental de 'tarea'. El trabajo de cada operario ha de estar fijado de antemano en instrucciones precisas que describan en detalle el contenido de la tarea que ha de realizar, así como el modo de realizarla y los medios necesarios para ello. A nivel operativo, esto lleva a:

 -- la fragmentación del trabajo en el máximo posible de tareas simples y fáciles de realizar en cortos espacios de tiempo.

 -- la separación de las tareas indirectas (de preparación de materiales, de mantenimiento de las máquinas, etc.) de las directas, del trabajo de producción propiamente dicho.

 -- la reducción de las cualificaciones exigidas para cualquier tarea y, consiguientemente, del tiempo de aprendizaje necesario para ello.

 

c) Control directo y externo, tanto sobre los trabajadores como sobre los resultados de su trabajo. Frente a la autonomía de la que tradicionalmente ha gozado el artesano, se ejerce ahora una vigilancia y una supervisión estrictas en el desarrollo de su actividad. Y, en lo que a los resultados del trabajo se refiere, se organiza un control de calidad externo y a posteriori: son otros, y no el propio trabajador, quienes se encargan de revisar los productos, para ver si lo producido corresponde a lo previamente establecido.

 La puesta en aplicación de estos principios tayloristas ha supuesto a menudo toda una serie de consecuencias bastante negativas para los trabajadores: realización de tareas fragmentarias, simples y repetitivas; trabajo poco o nada cualificado; supervisión y control excesivos, basados en la falta de confianza; ausencia de toda autonomía y responsabilidad en el desempeño de su labor; desaprovechamiento de sus potencialidades de creación e iniciativa, etc. Es para tratar de superar algunas de estas consecuencias negativas que se plantea a partir de los años 60 y 70 la necesidad de reformas, como ya señalamos antes.
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