Unidad 1 El Proceso de Diseño Organizacional




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4. 3. 6 DOWNSIZING
La caída económica que comenzó en 2000 ha hecho del downsizing una práctica co­mún entre las corporaciones estadounidenses. Además, la reestructuración es parte de muchas iniciativas de cambio en las organizaciones contemporáneas. Los proyectos de reingeniería, las fusiones y adquisiciones, la competencia global y la tendencia hacia el outsourcmg, constituyen factores que han provocado las reducciones de los puestos de trabajo.
Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad.
En general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización).
Algunos investigadores han encontrado que con frecuencia, el downsizing masivo no ha logrado los beneficios pensados y que en algunos casos ha dañado de manera importante a las organizaciones. Sin embargo, hay veces en que el downsizing es una parte necesaria de la administración del declive organizacional. Varias técnicas pueden ayudar a suavizar el proceso de reestructuración y facilitar las tensiones para los empleados que han tenido que abandonar la empresa y para los que permanecen en ella.
1. Comuníquese más, no menos. Algunas organizaciones parecen pensar que entre me­nos se diga acerca de un recorte de personal pendiente, es mejor. Sin embargo no es así. Los directivos organizacionales deben proporcionar avisos previos con tanta información como sea posible.

2. Ofrezca asistencia a los trabajadores despedidos. La organización tiene la responsa­bilidad de ayudar a los trabajadores desplazados a enfrentarse con la pérdida de sus empleos y que se logren restablecer en el mercado laboral. La organización puede proporcionar capacitación, paquetes de cesantía, prestaciones extendidas y asis­tencia a los desempleados.

3. Ayudar a prosperar a los supervivientes. Los líderes también deben recordar las ne­cesidades emocionales de los sobrevivientes. Muchas personas experimentan culpa, enojo, confusión y tristeza después de la pérdida de colegas, y estos sentimientos deben reconocerse. También pueden estar preocupados por sus propios trabajos y tener dificultad para adaptarse a los cambios en las labores, responsabilidades, et­cétera.

Tipos De Downsizing:
Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.
Condiciones Para Un Downsizing Estratégico:
Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada.
Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación de los objetivos de la empresa.
Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing.
Establecimiento de las herramientas que se emplearán.
Desarrollo de un plan de administración del cambio.
Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después del downsizing.
Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing.
Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
Ventajas del Downsizing:
1. Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios.
2. Organizaciones más flexibles y ligeras.

4. 3. 7. REDES DE TRABAJO
La administración de las organizaciones ha estado influenciada por tipo de tarea y demandas que el trabajo mismo ha planteado sobre el liderazgo. Es así que en la medida en que las diferentes etapas se han ido desarrollando, los tipos de administración han ido variando para responder a las necesidades del momento.Nómada: Durante esta época, las variables de tamaño del grupo, sencillez de las tareas y los tipos de relaciones sociales dentro del grupo, llevaron al desarrollo de un esquema administrativo de grupos pequeños, el cual, permitía alcanzar los objetivos en el menor tiempo posible con el menor esfuerzo.
Agrícola: Posteriormente, los grupos Nómadas se unieron entre sí, para asentarse en un lugar propicio que proveyera los recursos para mantener sus ganados pero también anticipar la producción de los recursos para las épocas difíciles y favorecer el intercambio con otras comunidades. Esto llevó al desarrollo de un esquema piramidal, esto demandó que los grupos eligieran, muchas veces por edad o por una mostrada habilidad, a un líder general que tenía la potestad de elegir al grupo que estaría cercano a él, para preservar la comunicar y la obediencia, esto fue un tipo de organización tribal. En la medida que el balance se rompía, se rompía también el esquema de administración y la pirámide se fragmentaba, generalmente, formando otras pirámides.
Industrial: con el advenimiento de la era industrial, llegó la demanda de administrar tareas especializadas que dieron lugar a un tipo de administración burocrática, que llevaba a las personas con habilidad para una especialización a ser electos como los directores del área de su especialización. El líder, jefe o gerente, mostraba su efectividad en la habilidad de rodearse de los especialistas mas exitosos y en sumar y combinar sus tareas, de tal forma que permitieran que el total de la organización cumpliera efectiva y eficientemente con los procesos proyectados. Su role, era el proyectar el rendimiento total de la empresa en base de los esfuerzos individuales de cada área de especialización.
Comunicaciones: Actualmente vivimos la era de las comunicaciones rápidas y del flujo de altos volúmenes de información. Como consecuencia esto ha abierto la puerta a un nuevo estilo de administración por redes. Un proceso más dinámico de administración en el cual, algunos de los valores esenciales de la administración tradicional han cambiado. Tal es el caso del concepto de autoridad/responsabilidad, el de áreas/línea de mando.
Red: Es un ambiente de cooperación que permite y favorece el flujo de información. La red se forma cuando dos o mas personas se relacionan para intercambiar información y así avanzar en el desarrollo de su trabajo. Intercambian información por voluntad propia. La red se mantiene activa en la medida en que la información intercambiada fluya y sea relevante a los propósitos de cada participante.
Red de Trabajo: Es el siguiente paso en el desarrollo natural del trabajo al haber intercambiado información. El reconocimiento de interese en común y área relacionadas de ministerio resulta en la identificación de un propósito unificador y el establecimiento de una red de trabajo.
Alianza Estratégica: Habiendo identificado el propósito unificador de la red de trabajo, los distintos miembros de la red se unen para llevar a cabo un proyecto específico que ayude a alcanzar este propósito. Este proyecto específico o actividad determinadas se identifica como Alianza Estratégica
Valores Fundamentales De Una Red De Trabajo:
A. Propósito unificador. Es el que aglutina y sirve de guía. Valores compartidos, puntos de vista similares y objetivos comunes, mantienen unida a una red de trabajo.
B. Miembros independientes. La independencia es un prerrequisito. Cada miembro de una red, cualquier persona, compañía o país contribuye a una red de trabajo de su propia y particular experiencia, conocimientos y recursos sin necesidad de alterar radicalmente su independencia y características propias.C. Líneas de comunicación voluntaria. El distintivo de una red de trabajo, son sus líneas de comunicación. Son más abundantes y multidireccionales que otros tipos de organización.
D. Liderazgo múltiple. "Cada persona o grupo en una red tiene algo único para contribuir a alguna parte del proceso".
E. Niveles integrados. La red es multinivel, no plana.
Los Facilitadores:
Esta es la pieza clave tanto de una red, como de la red de trabajo y la Alianza estratégica. Tanto en el proceso de formación como en el funcionamiento de una red, es necesario que exista una persona o entidad que, teniendo la visión, sumando la pasión, y la acción funciona como el que facilita la inserción de nuevos miembros, mantiene el flujo de información y propicia el fortalecimiento de las relaciones entre los que potencialmente tienen algo que aportar para alcance del objetivo común. El facilitador, no es el que tiene la autoridad, sino el que toma sobre si la responsabilidad de mantener unidas las personas o entidades que forman una red.


4. 3. 8. TELETRABAJO
Literalmente trabajo a distancia, se refiere al desempeño de un trabajo de manera regular en un lugar diferente del centro de trabajo habitual. Suele referirse a trabajos de oficina que precisan de una interacción mínima con el cliente y que no requieren de presencialidad. Es habitual el uso de medios informáticos para comunicarse con los clientes o compañeros de trabajo, para el envío de resultados y, en la mayoría de los casos, para la realización de la actividad.
La diferencia fundamental entre "trabajo a domicilio" y "teletrabajo" es la preponderancia de la informática y las telecomunicaciones en la realización del teletrabajo.
Muchas de las tareas que se ejecutan en una oficina no requieren de una presencia del trabajador en su puesto y pueden ser realizadas a distancia utilizando Tecnologías de la Información y la Comunicación (más conocidas como TIC). De esta manera se disminuyen los tiempos de desplazamiento y se reducen los tiempos muertos sin tareas que realizar. También plantea una replanificación del trabajo dejándose de enfocar por "horas en la oficina" a "horas dedicadas al trabajo".
Al referirse "a distancia" se habla de que el trabajo puede ser desempeñado en su casa, la casa de un familiar o amigo, en un hotel, en un restaurante, en un auto, en un cyber o en cualquier otro lugar. El teletrabajo también es usado por personas con algún tipo de limitación que no pueden transportarse físicamente a su área de trabajo.
Las TIC son un punto importante para el desarrollo del teletrabajo, ya que permiten el procesado de información para su uso o para la comunicación. En estas se puede englobar la computadora, el fax, el teléfono móvil, el propio Internet (correo electrónico, chat, llamadas sobre IP y videoconferencia), etc.


Ventajas:
Para el trabajador:
Mayor autonomía y movilidad
Aumento de la productividad
Más oportunidades laborales
Mayor especialización
Más vida familiar
Mejor integración laboral de personas con discapacidad
Más unificación familiar de objetivos
Posibilidad de combinar con tareas domésticas
Menor estrés
Menos desplazamientos
Elección personal del entorno de trabajo
Favorece el acceso a la formación (por medio de la teleformación), con la ventaja añadida de que se aprende a través del medio con que se va a trabajar.
Modalidad más racional de trabajo, permite recuperar la profesionalidad y la especialización en el trabajo autónomo e independiente.
Significa también trabajar a gusto, con ilusión, con mayor dedicación y compromiso.

Para la empresa:
Menos problemas de convivencia entre empleados
Mayor productividad debido a la implantación del trabajo por objetivos
Menor coste por producción
Menor infraestructura necesaria
Más acceso a profesionales de alto nivel
Eliminación de control horario
Mejora de plazos de entrega
Posibilidad de modificar horarios de trabajo
Eliminación del ausentismo laboral
Implementación de las Nuevas Tecnologías de la información, ya que la empresa que contrata Teletrabajadores está obligada a disponer de equipos adecuados para poder realizar un trabajo ágil.
Reducción de costos: la creación de un puesto de Teletrabajo resulta un 50% más barato que un puesto presencial.

Desventajas:
Para el trabajador:
Inseguridad laboral, ya que puede hacer más frecuente un despido por la falta de contacto directo.
Falta de ambiente laboral, el ambiente en el que el trabajador labora puede no ser el más apto para la realización de sus actividades.
Puede provocar el sedentarismo, ya que se disminuyen los traslados y movimientos.
Aumento de conflictos o distracciones dentro del núcleo familiar.
Crea un sentimiento de poca valoración o aprecio por parte del empleado.
Perdida de colaboración y relaciones personales con otros trabajadores de su área.

Para la empresa:
Hay un punto de rendimiento decreciente empleando a teletrabajadores, donde el coste de un control de calidad es mayor que el valor que esos teletrabajadores aportan, ya que la supervisión del trabajador desde casa es menor.
Suele haber pérdida de jerarquías.
Las compensaciones monetarias pueden exceder del coste total del trabajador a tiempo completo en la oficina
Se pueden crear conflictos derivados de la lealtad de los teletrabajadores cuando accedan a los bancos de datos de la compañía.
Se da una menor identificación del trabajador con la empresa.
El aislamiento físico produce una menor socialización y participación del trabajador.

Fuente de información:

http://chispita1403.blogspot.com/2009/05/analisis-de-tecnicas-de-organizacion.html



Unidad 4
Implantacion Nuevos Diseños Organizacionales

4.1 Saber Cuándo Rediseñar

Hoy en día, las organizaciones están sometidas a nuevas y potentes presiones competitivas, provocando que éstas se encuentren en continuo cambio, los cuales se ven apoyados por una gran cantidad de recursos facilitadores que posibilitan la innovación organizativa, como son las tecnologías de información, las nuevas formas de control, la creciente cultura y formación de los empleados o la difusión de técnicas de gestión modernas.

La metodología de trabajo utilizada radica en el análisis documental de material y estudios; así como en el trabajo con grupos de funcionarios, desarrollados mediante talleres en los que se alcanzó resultados más allá de lo esperado en sus productos y niveles de integración grupal.

Es así como, la propuesta que se presenta, se ha elaborado a partir de un análisis de la información y estudios realizados en años anteriores por la Dirección General de Servicio Civil y otra literatura sobre el tema; donde se ha propuesto y establecido una serie de compromisos para promover los cambios que faciliten la modernización de la Institución, con miras a brindar un mejor servicio y soportar las exigencias de su gestión y operación.

Además, se presenta un detalle del marco filosófico y estratégico institucional, con sus principales componentes como la visión, valores, misión y objetivos estratégicos.

La nueva visión organizacional demanda una estructura ocupacional plana, consecuentemente, la existencia de puestos polifuncionales que permitan el crecimiento y desarrollo de sus ocupantes. Este crecimiento se enfoca en la adquisición de conocimientos en cada grupo ocupacional, de nuevas y mejores formas de ejecutar el trabajo y el desarrollo, en busca de la creatividad y liberación de las capacidades que poseen los miembros de la organización para procurar una filosofía y cultura organizacional orientada al servicio del cliente.

El nuevo enfoque del diseño organizacional exige definir las estrategias institucionales, sus compromisos y acciones, a partir de ello, proceder a modular las características de la gráfica organizacional. Por lo anterior y siguiéndose el enfoque moderno de desarrollo organizacional se plantea como resultado de las características de los procesos de trabajo, la estructura organizacional que se propone.

El rediseño se divide en tres grandes partes, que se convierten así, en base fundamental para el proceso de diseño organizacional

2; a saber:

q Unidades del Nivel Superior (Dirección Superior - Político).

q Unidades de Nivel Asesor o staff.

q Unidades de Nivel de Gestión de Servicios:

· Áreas Funcionales Técnicas.

· Área Funcional Administrativa.

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