Unidad 1 El Proceso de Diseño Organizacional




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Dueño del proceso

Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente.

En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.

Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de los procesos.

Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería.

El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueño que se responsabilice de su ejecución.

 Equipo de reingeniería.

Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución.

Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.

Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando.

El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.

Comité directivo.

Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso.

Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van más allá de los procesos y proyectos en particular.

Zar de la reingeniería.

Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.

Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.  

Bibliografía. 

Valdés L. 1997. "Conocimiento es futuro, hacia la sexta generación de los procesos de calidad." Edit. CONCAMIN, CCTC, FUNTEC. México.

Lic. Manuel López Yañez, Universidad del Valle de México, campus Lomas verdes

4.3.4 Benchmarking

Qué es el Benchmarking


El benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades).

Tradicionalmente, las empresas medían su desempeño y lo comparaban con su propio desempeño en el pasado. Esto daba una muy buena indicación de la mejora que está logrando. Sin embargo, aunque la empresa esté mejorando, es posible que otras empresas estén mejorando más, por lo que mejorar con respecto a años anteriores, puede no ser suficiente.

El benchmarking ubica el desempeño de la empresa en un contexto amplio, y permite determinar las mejores prácticas.

Definición de Benchmarking


Spendolini define al Benchmarking como "el proceso contínuo y sistemático de evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prácticas para efectos de mejora organizacional".

Tipos de Benchmarking

McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:

  • Benchmarking interno: un chequeo interno de los estándares de la organización, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.

  • Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares de una organización, con los de otras empresas (competidoras).

  • Benchmarking de la industria: comparar los estándares de la empresa con los de la industria a la que pertenece.

  • Benchmarking "mejor de su clase": es la comparación de los niveles de logros de una organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qué industria o mercado se encuentre.



El proceso de benchmarking supone que las empresas están preparadas y dispuestas para hacer públicas sus mediciones. Esto suele hacerse a través de un tercero, que recoge los números de diversas organizaciones, y los publican sin identificar a la empresa específica.

Fuente de información:

http://www.degerencia.com/tema/benchmarking

4.3.5 Outsourcing

Que es el Outsourcing?

 Outsourcing es el proceso en el cual una firma identifica una porción de
su proceso de negocio que podría ser desempeñada más eficientemente
y/o más efectivamente por otra corporación, la cual es contratada
para desarrollar esa porción de negocio. Esto libera a la primera organización
para enfocarse en la parte o función central de su negocio.

Es decir, el outsoucing consiste en que una empresa contrata, a una agencia
o firma externa especializada, para hacer algo en lo que no se especializa.
Un buen ejemplo es la nómina. Todo negocio tiene que manejarla, pero
existen firmas especializadas que lo pueden hacer mejor y a un costo menor del que maneja un negocio cualquiera. La empresa que contrata provee información básica acerca de su personal, la firma contratada se encarga de calcular los pagos y de hacer los cheques. Esto resulta más económico ya
que se evita tener todo un departamento encargado de la nómina, pagar
los salarios de la gente del departamento, correr con gastos como seguridad
social, fondos de pensiones, etc. Otro ejemplo es el servicio de computadores,
estos se pueden alquilar, junto con su mantenimiento, reparación y actualización, lo cual evita costos innecesarios de personal y renovación de equipos
por ejemplo.

Casi todo se puede contratar bajo outsourcing, la regla es comparar los
costos de lo que se va a contratar con los costos de hacerlo nosotros mismos,
en muchos casos resulta mejor contratar, pero en muchos otros no. Antes de hacer outsourcing se deben analizar bien varios aspectos, entre ellos:


- Los costos.

- Los antecedentes, referencias y experiencia de la firma que se va a contratar.

- Conocer, en lo posible, el concepto de otra empresa que haya realizado outsourcing en el área que pensamos contratar.

- Establecer la importancia del área o la función que queremos
contratar, si se considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos darla en outsourcing.

La norma básica y más importante es no dar en outsourcing
ninguna de las funciones o áreas que consideramos como fundamentales
en nuestra empresa. Nunca Microsoft hará outsourcing de la programación
y el desarrollo de su software, esa es su labor fundamental, pero si lo hará
con el servicio de aseo por ejemplo.


Hacer outsourcing es bueno, pero hacerlo a la ligera, puede traer como consecuencia altos costos y posibles interrupciones del negocio. Otro factor a tener en cuenta tiene que ver con la parte legal del contrato, dejar bien sentadas las condiciones y las sanciones en caso de incumplimientos por parte de la firma contratista.
El outsourcing tiene mucho de subcontratación, pero no sólo es
eso, es más bien establecer alianzas con firmas colaboradoras que harán
más eficientes nuestras tareas fundamentales

Artículo de Que es el Outsourcing?por Portal Gestiopolis.

4.3.6 Downsizing

Concepto de Downsizing:

Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad.

En strictu sensu significa una reducción de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización).

Tipos de downsizing:

Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación.

Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. 

Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa. 

Condiciones para un downsizing estratégico:

Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada. 

Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación de los objetivos de la empresa. 

Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing. 

Establecimiento de las herramientas que se emplearán. 

Desarrollo de un plan de administración del cambio. 

Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después del downsizing. 

Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing. 

Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello. 

Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir. 

Ventajas del Downsizing:

1. Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios.

2. Organizaciones más flexibles y ligeras. 

Conceptos Relacionados con el Downsizing:

Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podría decir que surge a consecuencia de una política de downsizing que ha producido un déficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora sólo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones. 

Rightsizing: "Medición correcta", es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la creación e innovación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como básico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente.

Principios básicos del Rightsizing:

Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no agregue valor 

Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos 

Promueve la descentralización de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de una administración estratégica al respecto. Los resultados serán el reflejo de una administración estratégica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administración.

Bibliografía:

Cameron, Kim S, Freeman, Sarah J, Mishra, Aneil K. "Downsizing and redesining

organizations" New York: Oxford University Press, 1995.

Apuntes enviados por:

Jessica Cuero

4.3.7 Redes De Trabajo
Por David D. Ruiz M. Presidente, COMIBAM Internacional
Comunicaciones: Actualmente vivimos la era de las comunicaciones rápidas y del flujo de altos volúmenes de información. Como consecuencia esto ha abierto la puerta a un nuevo estilo de administración por redes. Un proceso mas dinámico de administración en el cual, algunos de los valores esenciales de la administración tradicional han cambiado. Tal es el caso del concepto de autoridad/responsabilidad, el de áreas/linea de mando,. Aquí, ya no se habla de un jefe, que, de acuerdo a su nivel acumula mayor autoridad, sino de facilitadores cuya eficiencia está en función de habilidad para crear un ambiente de confianza y de intercambio de información y de vigilar que se mantienen los valores fundacionales de la red. No se habla de subordinados, sino de socios, colaboradores en la tarea. No se habla de decisiones, sino de acuerdos y concertación.

Red: Es un ambiente de cooperación que permite y favorece el flujo de información. La red se forma cuando dos o mas personas se relacionan para intercambiar información y así avanzar en el desarrollo de su trabajo. Intercambian información por voluntad propia. La red se mantiene activa en la medida en que la información intercambiada fluya y sea relevante a los propósitos de cada participante.

 Red de Trabajo: Es el siguiente paso en el desarrollo natural del trabajo al haber intercambiado información. El reconocimiento de interese en común y área relacionadas de ministerio resulta en la identificación de un propósito unificador y el establecimiento de una red de trabajo.

Alianza Estratégica: Habiendo identificado el propósito unificador de la red de trabajo, los distintos miembros de la red se unen para llevar a cabo un proyecto específico que ayude a alcanzar este propósito. Este proyecto específico o actividad determinada se identifica como Alianza Estratégica

Valores fundamentales de una red de trabajo


A. Propósito unificador: Es el que aglutina y sirve de guía. Valores compartidos, puntos de vista similares y objetivos comunes, mantienen unida a una red de trabajo.
B. Miembros independientes. La independencia es un prerrequisito. Cada miembro de una red, cualquier persona, compañía o país contribuye a una red de trabajo de su propia y particular experiencia, conocimientos y recursos sin necesidad de alterar radicalmente su independencia y características propias.
C. Líneas de comunicación voluntaria. El distintivo de una red de trabajo, son sus líneas de comunicación. Son más profusas y multidireccionales que otros tipos de organización.
D. Liderazgo múltiple. COMIBAM no tiene representantes en los países, los países tienen representación en COMIBAM. Menos jefes, más líderes. Las redes son llenas de y no sin liderazgo. "Cada persona o grupo en una red tiene algo único para contribuir a alguna parte del proceso".
E. Niveles integrados. La red es multinivel, no plana.


Los Facilitadores: 
· Esta es la pieza clave tanto de una red, como de la red de trabajo y la Alianza estratégica. Tanto en el proceso de formación como en el funcionamiento de una red, es necesario que exista una persona o entidad que, teniendo la visión, sumando la pasión, y la acción funciona como el que facilita la inserción de nuevos miembros, mantiene el flujo de información y propicia el fortalecimiento de las relaciones entre los que potencialmente tienen algo que aportar para alcance del objetivo común. El facilitador, no es el que tiene la autoridad, sino el que toma sobre si la responsabilidad de mantener unidas las personas o entidades que forman una red.


Características del facilitador: De este pasaje podemos sacar una rica enseñanza respecto a la características del facilitado, son las siguientes: 

· Son Personas Involucradas
· Son Personas que toman sobre sí una responsabilidad adicional sin quejarse. El problema a resolver arde en su corazón.
· Generan el interés en el tema. Impactan y diseminan con la información.
· Reconoce la autoridad establecida, no se establecen ellos como la autoridad ni toman por asalto esas posiciones
· Escuchan atentamente (acumulan y procesan la información)
· Buscan el liderazgo de otros. Potencializan, facilitan, hacen emerger el liderazgo de otras personas. No anulan las personas que tienen liderazgo.
· Dan cuenta del resultado de su función. Un servidor de las personas que le comisionan. Informan.

El facilitador No es el que manda. Es el que sirve de elemento catalizador para que aquellos que tienen algo que aportar para la solución del problema que les ocupa puedan sentirse bienvenidos y en libertad de dar sus aportes al bien común. El resultado de una red es la suma del trabajo de todos los elementos participantes. 

La fundación de las redes de trabajo: COMIBAM Internacional
El elemento fundacional, es definir en que manera nosotros vamos a contribuir al logro del objetivo común. Debemos definir que el objetivo del Movimiento Misionero Iberoamericano es "Transformar Iberoamérica en una fuerza misionera" creemos que hay tres áreas que cooperan para alcanzarlo: Iglesias Misioneras, Centros de Capacitación y Estructuras de Envío, que contribuyen, respectivamente a: Enviar misioneros, Bien capacitados, Asistidos y supervisados entre y el campo misionero.

El desarrollo del proceso de integración de las redes:
1. Surgimiento de los facilitadores que tienen la visión y están dispuestos a llevar adelante la visión. Este proceso puede ser, tanto espontáneo como provocado, puede ser el resultado natural de una conversación, de un encuentro, congreso o consulta o, aún, una manera de canalizar un llamado personal del Señor.
2. Inicio de una red de información: El compartir información y generar reacción es el primer paso en el proceso de formación de una red, que llamaremos de información. Durante este proceso, se estará intercambiando información que lleve a "sintonizar" a los participantes hacia un proceso específico o hacia la definición de lo que será el objetivo aglutinador de la red. En este proceso, las comunicaciones no necesitan se formales, solo fluidas y constantes y que provoquen reacción para mantener funcionando la red de información.
3. Crear un ambiente de cooperación: Luego de que los participantes han arribado a un entendimiento en cuanto a lo que quieren perseguir juntos, ellos comienzan a provocar el establecimiento de un "ambiente de cooperación" que puede ser, desde una reunión, un foro, hasta un encuentro o consulta, que permita el flujo de la información que encamine a la búsqueda del alcance del objetivo en común.

4. Se establecen áreas de trabajo que llevan a una cooperación misionera (alianza estratégica): Como resultado del continuado interés, algunos de los miembros de la red que han participado en este ambiente, deciden unirse de una manera mas formal y evidente para hacer un trabajo que han acordado como necesario y que ellos comparten, esto es ya el proceso para la formación de una Alianza Estratégica.
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