Unidad 1 El Proceso de Diseño Organizacional




descargar 440.36 Kb.
títuloUnidad 1 El Proceso de Diseño Organizacional
página13/13
fecha de publicación05.03.2016
tamaño440.36 Kb.
tipoDocumentos
med.se-todo.com > Derecho > Documentos
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   13

Obstáculos para aceptar el concepto:

 1. Nueva terminología: A veces, el no poder usar la jerga tradicional de la administración nos obstaculiza para la comprensión y la aceptación del concepto de Redes
2. "No puedo ver donde estoy en medio de la red": Este quizá, es el obstáculo mas fuerte. En una red, a diferencia de un organigrama tradicional, no podemos señalar, cual es el punto, o el cuadro o la línea que nos representa, en el diagrama de red, se señalan mas bien centros de producción/recepción de información
3. Los elementos toman mas tiempo para realizarse en una red que en una estructura tradicional: Como las líneas de relación son voluntarias y se mantienen unidas en tanto los participantes se consideran beneficiados, las decisiones y acciones son tomadas por consenso y a la velocidad de las entidades que representa o respalda cada miembro, no es tan fácil como dar una orden, una instrucción

Las Redes de COMIBAM Internacional:
Cuando pensamos en los movimientos misioneros nacionales, pensamos en ellos como integrados en tres redes de trabajo:
A. La red de iglesias Locales.
B. La red de Centros y Programas de capacitación
C. La red de Sociedades y agencias misioneras.

Con nuestra vocación de cooperación, estamos comprometidos con ayudar a los movimientos misioneros nacionales a desarrollar y mantener estas tres redes que representan a las tres fuerzas que aglutinan los elementos necesarios para el buen éxito, no solo de un movimiento misionero nacional, sino, de cada uno de los proyectos particulares que las iglesias y agencias desarrollen.

En la red de Iglesias locales, esperamos ver el liderazgo de pastores comprometidos con la obra misionera, desafiando y trabajando juntos para desarrollar estrategias de apoyo a las iglesias en las diferentes etapas de madures en la obra misionera. Pastores desafiando pastores, iglesias modelando a iglesias e iglesias, trabajando en cooperación con otras iglesias para hacer mas alcanzable y de mayor impacto los proyectos misioneros entre aquellos pueblos no alcanzados adoptados por su país.

En la red de Centros y programas de capacitación, esperamos ver un mejor aprovechamiento de los valiosos recursos desarrollados ya en el continente y los que surgirán en el futuro. Esperamos contribuir para ver una mejor “capacitación intencional”, no solo de los misioneros, sino también de todos aquellos que participan en las diferentes etapas del proceso misionero. Estamos dispuestos a desarrollar nuevos proyectos que contribuyan al desarrollo de programas integrales de capacitación, “donde la medida del éxito de los centros no sea la cantidad de candidatos que se matriculan, sino, los obreros trabajado eficazmente en su campo de labor”.

En la red de Sociedades y Agencias misioneras: Esperamos ver agencias misioneras que se identifiquen con la iglesia local y que estén dispuestas a servirla. Sociedades misioneras; que sean capaces de verse como parte del equipo de preparación y con particular participación en el de sostenimiento en el campo. Estamos trabajando para ver agencias misioneras que vayan mas allá de representar los intereses de otras misiones y que tomen seriamente el papel de aquellos que interpretan la realidad del campo para orientar mejor a los obreros, tanto antes de salir como a los que se encuentran ya en su campo de labor. Que asuman la responsabilidad de “enviar a los que han recibido un llamado claro de parte de Dios, que hayan sido capacitados apropiadamente, y hayan sido bendecidos y aprobados por sus iglesias locales.”.

Fuente de información:

www.comibam.org
http://www.comimex.org/articulos/0017.htm



4.3.8 Tele Trabajo .( entre otros )

El teletrabajo es un concepto de moda que está suscitando gran interés en el mundo de las personas discapacitadas. La idea del trabajo a distancia se considera como una nueva oportunidad para las personas que tienen problemas de acceso al mercado del trabajo, tanto en virtud de la creciente flexibilidad de los convenios laborales como de la eliminación de la necesidad de desplazarse para ir a trabajar.

La experiencia demuestra que, si se aplica correctamente, el teletrabajo puede constituir una oportunidad laboral ventajosa, pero esto no significa que sea la solución mágica para los problemas de incorporación de los discapacitados al mundo del trabajo.

El texto siguiente es un resumen del material elaborado por el proyecto TWIN, un proyecto de la U.E. en el ámbito del programa de Fomento del Teletrabajo. El proyecto TWIN (Teletrabajo para personas discapacitadas: evaluación de los telecentros conectados en red) se ha ocupado en particular de estudiar las oportunidades - y los problemas - que el desarrollo del teletrabajo conlleva para los discapacitados. En la página web del proyecto TWIN pueden encontrarse más detalles, así como el texto integral de las directrices de TWIN sobre teletrabajo.

Un teletrabajador es un teletrabajador, y no importa si es discapacitado o no.

El meollo de la cuestión es el trabajo, no la discapacidad. En lo que respecta al teletrabajo, el problema fundamental es la calidad del trabajo realizado, no el tipo de persona que lo realiza. La mayoría de las actividades realizadas con arreglo a las modalidades del teletrabajo puede desempeñarlas igual de bien una persona discapacitada que una sana.

Las directrices que ilustramos seguidamente ayudarán a las empresas y a los demás hacer que la preparación del lugar de trabajo y las operaciones laborales tengan en cuenta las necesidades físicas de las personas discapacitadas, de manera que su capacidad pueda aprovecharse de forma apropiada en el trabajo.

El teletrabajo para discapacitados. Directrices


  1. Garantizar que el lugar en que se realiza el teletrabajo sea perfectamente accesible para los trabajadores discapacitados.

La preparación física del lugar en que se realiza el teletrabajo - incluidos los factores ambientales, como iluminación y ventilación - es de fundamental importancia, a veces incluso decisiva. Es preciso prestar especial atención al diseño del lugar de trabajo, con el fin de cerciorarse de que el teletrabajador pueda tener acceso al mismo y aprovecharlo al máximo, con toda comodidad y seguridad.

Las disposiciones contenidas en la legislación vigente en la mayoría de los países prevén normas específicas de accesibilidad para las personas que utilizan sillas de ruedas y los invidentes. Por ejemplo, el acceso para las sillas de ruedas comporta ciertos requisitos de espacio (anchura de las puertas y espacios de giro, entre otros) y servicios higiénicos accesibles. Las medidas de este tipo también ayudan a las personas con leves discapacidades de movimiento (por ejemplo, las personas que utilizan muletas). Los puntos fundamentales que hay que tener en cuenta en lo referente a la accesibilidad son los siguientes:

Para las personas en silla de ruedas:

Acceso a la silla de ruedas desde el exterior, por ejemplo desde los aparcamientos: ausencia de separadores de carriles de goma, pendientes inferiores al 5%, rampas con barandilla, pasillos y umbrales de las puertas lo suficientemente anchos como para permitir el acceso de la silla de ruedas sin la ayuda de otras personas.

Accesos interiores: espacios de giro para sillas de ruedas donde sea necesario, muebles fácilmente accesibles, tanto en las zonas de trabajo como en las sociales (la cocina del despacho, por ejemplo), y dispositivos automáticos (por ejemplo, puertas y ventanas automáticas) en caso necesario.

Accesos a los servicios higiénicos: colocación adecuada de la taza y el lavabo, espacios de giro para las sillas de ruedas, barandilla para facilitar los desplazamientos independientes o con asistencia de otra persona de y a la silla de ruedas.

Accesos al puesto de teletrabajo: espacio suficiente debajo de la mesa para dar cabida a una silla de ruedas. Altura y colocación adecuadas de escritorios, teclados, monitores, impresoras, etc.

Disposición del puesto de trabajo: instrumentos de trabajo (teléfono, fax, etc.) colocados de manera que puedan utilizarse sin necesidad de mover la silla de ruedas.

Para los trabajadores con discapacidades de la visión:

Elementos que favorezcan la orientación, como barandilla y señales táctiles donde sea necesario.

Para los trabajadores con discapacidades auditivas:

Accesibilidad general: estímulos visuales en lugar de las señales sonoras (por ejemplo, alarmas anti incendios y timbre del teléfono).

2. Identificar las eventuales actividades críticas

Todo trabajo comporta una serie de actividades prácticas (por ejemplo, usar un teclado, manejar libros o hablar por teléfono). Siempre y cuando el lugar de trabajo sea accesible, la mayoría de personas discapacitadas pueden utilizar sin problemas los ordenadores y los equipos de telecomunicaciones. Sin embargo, podría darse el caso de que el tipo de invalidez dificultase o incluso imposibilitase al teletrabajador el desarrollo de una o varias actividades con equipos estándar o con las modalidades de trabajo normales.
Unidad 5 Cultura Organizacional Conceptos

5.1 concepto

1. La Cultura Organizacional es el conjunto de Valores, Creencias y entendimientos o normas que los integrantes de una Organización tienen en común. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían las actividades de las personas en la Organización.

2. Es un proceso evolutivo donde sus elementos varían con el cursar del tiempo, y unos se extinguen y otros se solidifican, pero la cultura como tal no desaparece sino que sufre procesos continuos de transformación.

5.2 Elementos Cultura Organizacional

Los elementos de la cultura no siempre pueden ser aislados de todo el fenómeno cultural, y éste de todo el conjunto de los fenómenos sociales. Las manifestaciones de los elementos de la cultura los encontramos en todas partes, como señala Durham (1984): "verbalizada en el discurso, cristalizada en el mito, en el rito y en el dogma; incorporada a los artefactos, a los gestos y a la postura corporal..."

En toda organización, la cultura se manifiesta en dos tipos de elementos:

1.- Elementos visibles, entre los cuales se expresan las creencias, valores, ceremonias, normas, ritos, slogans, conductas, símbolos, etc., la mayor parte de las veces son observables, pero en realidad son la representación de valores, creencias, suposiciones, etc., localizadas a nivel más profundo. Estos elementos visibles explican cómo y por qué se hacen las cosas.

2.- Elementos invisibles y desarticulados, localizados generalmente a nivel más profundo en la mente de los miembros que forman la organización, en donde residen los sentimientos, temores, valores, creencias, actitudes, suposiciones, etc., que son difíciles de explicar pero que influyen en el comportamiento de los individuos en las organizaciones. Estos elementos invisibles cosntituyen el incosciente organizacional.

EL MODELO DEL ICEBERG DE MANIFESTACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Si representamos en un esquema los elementos visibles y los invisibles, éste tomaría la forma de iceberg:

Los artefactos son las manifestaciones visibles de la cultura de una organización, incluyéndose las conductas de los miembros que son observables, las estructuras, procedimientos, sistemas, aspectos materiales y físicos , así como las normas y reglas. Los artefactos se convierten en los símbolos tangibles que matizan la cultura, como lo afirma Westbrook (1993), los artefactos como símbolos, " indican su carácter más elocuentemente que las palabras."

Las creencias son los supuestos que están en la superficie del iceberg de la cultura organizacional y comprenden todos los conocimientos, ideas, supersticiones y leyendas.

Los principales elementos no visibles de una cultura organizacional son los valores. Los valores de una organización, constituyen un tipo especial de creencias compartidas por sus miembros, quienes determinan el deber ser, es decir, lo que es bueno y deseable (valores positivos) y lo que es malo y no deseable (valores negativos). Por ser de mucha importancia para la cultura organizacional, estos se estudian con más detalle más adelante en este trabajo.

Fuente de información:

Biblioteca virtual de derecho, economía y ciencias sociales

laculturocracia organizacional en méxico

José Gpe. Vargas Hernández

Esta página muestra parte del texto pero sin formato.

http://www.eumed.net/libros/2007b/301/elementos%20de%20la%20cultura%20organizacional.htm

5.3 Teorías Cultura Organizacional

La teoría de la Cultura Organizacional desafía los supuestos predominantemente racionales y utilitarios sobre los que se habían desarrollado las teorías clásicas, estructurales y de los sistemas de poder. Esta corriente teórica se cuestiona los métodos eminentemente cuantitativos y experimentales que han utilizado las teorías estructurales modernas y la teoría de los sistemas en sus intentos de comprender y describir el comportamiento organizacional. Para ello propone métodos cualitativos, antropológicos y participantes para evaluar los conceptos que propone.

Las teorías clásicas, estructurales y de los sistemas de poder consideraban que el principal propósito de una organización era el alcance de metas previamente establecidas por personas en posiciones de poder, por ello, el principal problema de este cuerpo teórico consistía en describir cuán bien se puede diseñar y administrar una organización de forma tal que pueda alcanzar las metas previamente declaradas, de forma eficiente y eficaz. Las preferencias individuales de las personas de la organización están restringidas por sistemas de reglas formales, autoridad y normas de comportamiento racional (Ayuzabet , 2002: 25-26).

5.4 Cambios Cultura Organizacional

Las organizaciones son sistemas sociales y por lo tanto están regidas por procesos dinámicos. La dinámica hace que el cambio sea una constante que debe de afrontar para poder sobrevivir. Aún sus elementos más arraigados como la cultura reciben el impacto de esta necesidad.

Los subsistemas organizacionales son interdependientes entre sí y un cambio en cualquiera de ellos interviene en los demás. Es por ello que independientemente de la naturaleza del cambio que se implante en una empresa, este debe ser planeado y ser precedido de un estudio que muestre el impacto en todo el sistema.

El cambio en la cultura es uno de los más difíciles de lograr ya que conlleva una transformación profunda que impacta a los valores, políticas, conductas y normas que la definen. Esta dificultad radica en que una vez que los valores están bien establecidos, llegan a formar una parte activa de la personalidad de los individuos; al verse amenazados directamente los valores y comportamientos humanos que se han compartido en la organización y que han sido aprobados socialmente durante mucho tiempo, se construye una barrera de resistencias que dificultan la implantación de cambios efectivos y una fuerte tendencia a mantener las "zonas de confort" (las cosas como están).

El sincretismo es una herramienta importante para el cambio cultural planeado ya que la resistencia disminuye cuando la innovación encuentra factores de identificación similares con su cultura.

Para que los cambios culturales puedan tener éxito, tienen que expandirse de manera descendente, es decir, que deben iniciarse en las capas superiores de la estructura organizacional desplazándose hacia los niveles inferiores; apoyándose durante el proceso en los agentes de cambio quienes con su estilo de liderazgo facilitarán la recepción de dicho cambio en los equipos de trabajo.

Cambiar una cultura, no es fácil, por todo lo presentado anteriormente. Sin embargo, por complejo que resulte, principalmente por cómo se involucra al factor humano; no es una misión imposible, aunque sí debe ser un trabajo cuidadoso, bien pensado, planeado y que responda a necesidades reales de la organización.

 

Consuelo María García

Profesora de la Escuela de Ciencias Sociales y Humanidades, Campus Estado de México

http://www.arearh.com/rrhh/cambio_cultura.htm

El cambio cultural puede suceder, y de hecho ocurre; más es ilusión pensar que este tipo de cambio ocurre de forma simple y rápida. Por el contrario, es un proceso gradual y dolorido donde predomina un incremento a la incertidumbre al riesgo, a la incomodidad y a la ansiedad personal, más muchas veces necesarias para las mejoras y hasta para la supervivencia de la organización.

5.5 Mantenimiento Cultura Organizacional

Las formas en las que opera y se administra una organización tendrán efectos, intencionales como intencionales sobre el mantenimiento o el cambio de la cultura organizacional. La organización contrata personas que en apariencia se adaptan a la cultura organizacional; luego, la organización mantiene su cultura despidiendo a los empleados que de manera sostenida o evidente se desvían de la conducta y actividades aceptadas.

Sin embargo, los métodos específicos para mantener la cultura organizacional son mucho más complejos que sólo contratar a las personas adecuadas y despedir a las que no se acoplan. Los reforzados más poderosos de la cultura de la organización son:

1) Que los directivos y los equipos presten atención, evalúen y controlen.

2) Las forma en que los directivos reaccionen a los incidentes críticos y a las crisis organizacionales.

3) Modelar, enseñar y capacitar para las funciones administrativas y de equipos.

4) Selección, ascenso y despido de la organización.

5) ritos, ceremoniales e historias organizacionales.

Uno de los métodos más poderosos de mantener la cultura organizacional incluye los procesos y comportamientos a los que prestan atención los directivos y equipos, es decir, los acontecimientos que se observan y comentan. Resolver los asuntos en forma sistemática trasmite a los empleados señales poderosas sobre lo que es importante y lo que se espera de ellos.

Reacciones frente incidentes y crisis: Cuando una organización se enfrenta a una crisis, su manejo por parte de los directivos y los empleados revela mucho sobre la cultura. La forma en que se hace frente a la crisis refuerza la cultura existente o provoca el surgimiento de nuevos valores y normas que cambien la cultura.

Moldeamientos, enseñanza y asesoría: Algunos aspectos de la cultura organizacional se comunica a los empleados por la forma en que los directivos desempeñan sus funciones. Además, los gerentes y equipos incorporan de manera específica mensajes culturales importantes a los programas de capacitación y a la asesoría cotidiana en el trabajo.

Asignación de recompensas y estatus: Los empleados también aprenden sobre su cultura organizacional a través del sistema de recompensas. Las recompensas y los castigos asociados a los diversos comportamientos trasmiten a los empleados las prioridades y valores, lo mismo de los directivos como individuos que de la organización. El sistema de estatus de la organización mantiene ciertos aspectos de su cultura.

Fuente de información:

http://www.eumed.net/libros/2007a/231/121.htm
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   13

similar:

Unidad 1 El Proceso de Diseño Organizacional iconDiseño organizacional y documentos normativos

Unidad 1 El Proceso de Diseño Organizacional iconEje articulador: ¿Cómo son los seres que me rodean? Unidad 1 Proceso:...

Unidad 1 El Proceso de Diseño Organizacional icon1. 7 Diseño del producto y proceso

Unidad 1 El Proceso de Diseño Organizacional iconUnidad III. Introducción al Diseño Experimental

Unidad 1 El Proceso de Diseño Organizacional iconDiseño de una plataforma virtual para el proceso de alfabetización...

Unidad 1 El Proceso de Diseño Organizacional iconDiseño de una plataforma virtual para el proceso de alfabetización...

Unidad 1 El Proceso de Diseño Organizacional iconSecuencia parcial de fotos del proceso de diseño de los prototipos...

Unidad 1 El Proceso de Diseño Organizacional iconEn este trabajo se estudia el proceso de diseño de las trabes cajón...

Unidad 1 El Proceso de Diseño Organizacional iconReingenieria organizacional

Unidad 1 El Proceso de Diseño Organizacional iconResumen En el siguiente artículo se presentan el proceso y algunos...


Medicina



Todos los derechos reservados. Copyright © 2015
contactos
med.se-todo.com