Unidad 1 El Proceso de Diseño Organizacional






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1.2.3 SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES
Los departamentos de una organización actúan como subsistemas y ayudan a distinguir el diseño de la organización, algunos ejemplos pueden ser:
• Enlace sobre los limites, estos manejan transacciones de entrada y salida, es decir, tienen la responsabilidad de realizar intercambios en el ambiente. Estos departamentos adquieren suministros y materiales necesarios. Los departamentos que se hayan en los límites trabajan directamente con el ambiente exterior, algunos departamentos que sirven de puentes sobre los límites pueden ser la mercadotecnia y el departamento de compras.
• Producción. El subsistema de producción manufactura el producto y los servicios de la organización. Este subsistema fabrica productos de gran necesidad a los clientes.
• Mantenimiento. Este subsistema es responsable de mantener en buen estado a la organización, se mencionan la limpieza, pintura, reparación, servicio de maquinara, etc. Las actividades de mantenimiento también tratan de satisfacer las necesidades humanas que pueden ser la cafetería del personal, el personal de portería, etc.
• Adaptación. Este es responsable del cambio organizacional. Detecta problemas, oportunidades y avances tecnológicos en el ambiente. Es responsable de la creación de las innovaciones y ayudar a la organización a cambiar y adaptarse. Un ejemplo puede ser el departamento de tecnología e investigación de mercados.
• Administración. Este tiene a cargo la dirección y coordinación de los demás subsistemas de la organización. Ésta proporciona dirección, estrategias, metas, políticas, etc.
En general, se puede decir que dentro de los sistemas siempre esta integrado por los subsistemas y todos están interconectados para tener una relación favorable con el ambiente externo y sobre todo con el ambiente interno de la organización.
Son interdependientes entre sí y un cambio en cualquiera de ellos interviene en las demás, es por ello que independientemente de la naturaleza del cambio que se implante en una empresa, este debe ser planeado y debe ser precedido de un estudio que muestre el impacto en todo el sistema.

1.3 DIMENSIONES DEL DISEÑO DE LA ORGANIZACION
Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un diseño organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseño.
El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuación de la organización con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento.
La división del trabajo en actividades y subactividades elementales reconoce dimensiones críticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecución de la misión planteada por la organización (funciones de apoyo y funciones de operación); productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles más especializados y se definen departamentos formados también por el criterio de especialización
La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de negocios, debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definición de la misión del negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentación de las actividades de la organización, según los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentación es la especialización de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En términos generales, la especialización está referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecución de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad.
En suma, si se dejara que el proceso de segmentación siguiera su dinámica, la tendencia centrífuga podría transformar a la organización en un conjunto inorgánico de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelación ni ajuste mutuo. Los mecanismos más usados para lograr la integración son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comités de integración), estructura formal (organigrama), comunicación, planificación (estos procesos formales de planificación favorecen la unidad de propósitos de los diferentes departamentos), asignación de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de características propias que desarrolla la organización, a lo largo del tiempo y que le dan identidad).
1.3.1 DIMENSIONES ESTRUCTURALES
Proporcionan etiquetas para distinguir las características internas de una organización. Puede ser la documentación escrita en la organización, como son los manuales de procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y manuales de políticas. Estos documentos describen el comportamiento y las actividades.
La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicos de negocios debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo. Algunas dimensiones estructurales pueden ser:


  • Formalización




  • Cantidad de documentación escrita de la organización




  • Especialización, división del trabajo • Jerarquía de autoridad




  • Profesionalismo




  • Proporciones de personal




  • Nivel jerárquico que toma desiciones


1.3.2 DIMENSIONES CONTEXTUALES
Dimensiones contextuales que influyen sobre la estructura organizacional. El estudio de Aston trata sobre los efectos de siete dimensiones del contexto organizaciónal sobre distintas variables estructurales.
Las dimensiones contextuales fueron:
Origen e historia de la organización. Tipo de propiedad y control. Tamaño. Naturaleza y de rango de bienes y servicios. Tecnología. Ubicación. Dependencia de otras organizaciones.
Por otra parte las variables estructurales venían a agrupadas entre grupos:
Nivel de estructuración de las actividades.

Grado de concentración de la autoridad.

Grado de control de la organización.

Dos variables contextuales (tamaño y tecnología) predecían el grado de estructuración de las actividades, mientras que la dependencia y la ubicación predecían el grado de concentración de la autoridad.
Influencia de la tecnología sobre la estructura organizaciónal. El proceso de trabajo en una organización proporciona la base sobre la que se establece su estructura, y desempeña un papel determinante la tecnología empleada.
Hay que distinguir dos conceptualizaciones de la tecnología:
Organizacional, para hacer referencia a la organización en su conjunto. Individual, aplicarse a las características de la tarea de un individuo, en esta los tipos de tecnología pueden ser diferentes dentro de una misma organización.
Se han establecido tres tipo de tecnología: tecnología de operaciones (el equipamiento y la secuencia de las actividades en el flujo de trabajo), tecnología de material (las características del material utilizado en el flujode trabajo) y tecnología de conocimiento ( La característica del conocimiento utilizado en el flujo de trabajo).
Tecnología de operaciones y sus correlatos estructurales.
Woodward, distinguió tres tipos de tecnología de operaciones según la complejidad del proceso:
La producción de unidades, presenta unas piramides estructurales amplias en su base y de poca altura. La producción en masa, presentan una codificación precisa de tareas y responsabilidades del personal directivo y superior . La producción de proceso continuo, Es una piramides más alta y con base más estrecha que la de unidades.
No existe un modo correcto de estructurar todas las organizaciones. Una estructura formalizada y burocrática resulta apropiada para las industrias de producción en serie, pero las industrias más eficaces se presentan menos estructuradas.
Aston, señaló la importancia del tamaño de la organización para las variables estructurales, cuanto más pequeña es una organización más estará impregnada su estructura por los efectos de la tecnología. Las relaciones entre la tecnología de operaciones y la estructura están mediatizadas por el tamaño organizaciónal y por la función departamental.
Tecnología de materiales, tecnología de conocimiento y sus correlatos estructurales
Perrow, define la tecnología como las acciones que un individuo realiza sobre un objeto en vista de conseguir algunos cambios en él. La distinción en función de la materia prima de las organizaciones presenta correlatos estructurales en la organización.
Las materias primas pueden ser agrupadas en función de dos características: grado de comprensión de su naturaleza y su estabilidad o variabilidad. El nivel de tecnología de conocimiento está directamente relacionado con el tipo de materias primas.
Thompson, ha establecido una tipología de las organizaciones en función de sus tecnologías de conocimiento y de materiales:
Tecnología de aplicación amplia, es la aplicación repetitiva de una tecnología singular a una materia prima estandarizada. Tecnologías de tipo intermedio, opera de manera estandarizada con materias primas no estandarizadas. Tecnologías de aplicación intensiva, es la aplicación de una variedad de técnicas, habilidades y servicios en la transformación de un objeto o materia prima muy variable de unos casos a otros. Las organizaciones con tareas más rutinarias era más centralizadas y formalizadas y tenían menos personal profesional especializado que las que se ocupaban de tareas más variadas.
Las organizaciones cuyas materias primas eran objetos estaban más burocrátizadas que aquellas que utilizaban símbolos o ideas, y las que se ocupaban de personas estaban menos estructuradas que las que se ocupaban de objetos inanimados.
La naturaleza de la tecnología influye sobre la estructura de la organización. Existe una relación entre la tecnología empleada por una organización y diversas características de la estructura que presenta, desempeña un papel modulador fundamental el tamaño de la propia organización.
Influencia del tamaño de la organización sobre su estructura.
Se han utilizado distintas medidas de tamaño, y se ha comprobado que éste influye en la estructura organizacional.
Tamaño y estructura organizacional. Meyer, encontró que el tamaño está positivamente correlacionado con el número de niveles (diferenciación jerárquica) y con el número de divisiones (diferenciación horizontal ó funcional), el tamaño causa cambios en esas variables mientras que a la inversa no es cierto.
Child, encontró que no sólo había correlaciones entre el tamaño y cada una de las variables estructurales si no que esta coronación era elevada y estable. Una buena parte de la varianza de las principales dimensiones de la estructura organizaciónal es predecible a partir del tamaño organizaciónal, las grandes organizaciones tienen un nivel más elevado de burocratización, con más reglas y mayor formalización, y con una jerarquización más extensa.
Pugh, las organizaciones más grandes tienden a tener mayor especialización, estandarización y formalización. La ausencia de relación entre el tamaño y la restante el dimensiones estructurales fue igualmente sorprendente. El tamaño no puede ser el factor más significativo en la comprensión de la estructura organizaciónal, los indicadores de tamaño y complejidad parecen estar limitados a unos pocos factores.
Woodward, Las tareas y los aspectos tecnológicos eran predictores más adecuados de la estructura organizaciónal que el tamaño de las organizaciones.
Los factores contextuales de la organización tienen influencia sobre la estructura organizaciónal aunque, dada la multidimensionalidad de esa estructura, esa influencia puede dejarse sentir más en unas dimensiones que en otras. Los resultados obtenidos no permiten una generalización sistemática de tales relaciones.
Las dimensiones contextuales y su relación con el comportamiento y las actitudes de los miembros de la organización.
Tecnologías, las investigaciones del Instituto Tavistock en un las minas de carbón de Inglaterra y en las fábricas textiles de la India, demostraron que los cambios tecnológicos producían alteraciones en los comportamientos y en las actitudes de los miembros.
Tamaño, las investigaciones se han desarrollado en dos grandes áreas:
La relación entre el tamaño de la organización en su conjunto y el comportamiento y las actitudes de sus miembros, no muestran una relación consistente entre ésta variable y la moral y la satisfacción laboral de los empleados. Otros estudios han intentado relacionar el tamaño con la rotación sin encontrar una correlación, pero sí tiene correlación con el absentismo. No hay suficientes datos para la relacionar el tamaño con las actitudes y comportamientos. El tamaño de las subunidades de la organización, está relacionado con las diferencias en las actitudes de los miembros hacia el trabajo. Las unidades menores muestran mayor satisfacción laboral, mayor cohesión y mayor tolerancia. En las mayores hay mayor índice de absentismo, rotación y conflictos. No hay evidencia entre el tamaño de las subunidad, el índice de accidentes y la productividad. Sí esta relacionado positivamente con los índices de productividad en tareas muy rutinarias estructuradas y negativamente en tareas no estructuradas o ambiguas.
Un incremento en el tamaño total de la organización no necesariamente reducirá la moral y la satisfacción laboral si las unidades íntraorganizacionales se mantienen pequeñas.
1.3.3 NIVELES DEL DISEÑO , NIVEL EMPRESA Y NIVEL OPERATIVO
El término “control por niveles” (level control) se utiliza generalmente para definir, cuantas personas dependen de un Director General (Director de División, Director de Departamento, etc.).
Lo que pretendemos indicar con esta definición es saber donde se sitúa el Gerente desde el punto de vista lineal, es decir, que lugar ocupa en el organigrama de la organización, sin especificar el contenido de sus cometidos funcionales y/o personales. El control por niveles podrá variar en función, como es lógico, de las características y circunstancias de la organización, su tamaño o dimensión, el grado de competencia dentro de los valores de la organización y el grado de complejidad tecnológica de la misma.
En este Tema vamos a estudiar los niveles operativos y de eficacia de una empresa, desde el Director General, Directores de Departamento, Mandos Intermedios, etc. hasta el personal de apoyo.
No existen controles por niveles ideales para cada circunstancia, pero si podremos identificar los factores a tener en cuenta para un control adecuado a todos los niveles de la empresa. Lo que sí se verá reflejado, sin duda, es la personalidad, capacidad y energía de mando del gestor, por el dinamismo de los activos y los recursos humanos que ha implementado al diseñar la organización funcional. Habrá que tener en cuenta como es el estilo de la gestión general dentro de la organización. Una empresa con un estilo de gestión “orgánica” que propicia las comunicaciones fluidas y la responsabilidad de los comités de trabajo, estará habituada a trabajar en equipo, compartiendo responsabilidades.
Este tipo de estructura permitirá un excelente control por niveles, favoreciendo la marcha eficiente de la empresa. Si el control por niveles es demasiado complejo, los subordinados sentirán frustración al no poder acceder fácilmente a sus mandos superiores por estar éstos con problemas de tiempo y excesiva carga de trabajo, sobre todo en las áreas bajo su control que no han sido delegadas.
EL CONTROL POR NIVELES Y LAS ESTRUCTURAS
Algunos consultores de gestión, han determinado que el número ideal de colaboradores que deben depender de un gestor superior es de cinco o seis. Dependerá en gran medida la naturaleza del departamento y de las funciones o trabajos a realizar. En el departamento de Contabilidad, por ejemplo, donde el trabajo es reiterativo, el control por niveles funciona eficazmente porque el jefe de departamento puede delegar en su personal y estos realizar los trabajos sin controles exhaustivos.
Sin embargo, en un departamento con poca estructura, como puede ser el de I+D+i el jefe del departamento se involucrará constantemente en discusiones sobre la definición y dirección de los trabajos y colaborará estrechamente en la aportación de ideas innovadoras. Para trabajar con eficacia en un departamento de estas características, el número de personas máxima serían seis para realizar un control por niveles eficaz.
Para definir el control por niveles idóneo de un departamento dentro de la pirámide de la organización, se tendrá en cuenta la relación existente con las funciones de otros niveles controlados. Las estructuras llamadas “piramidales” - figura 1 -, de pocos departamentos, los gestores superiores tienen que delegar más autoridad y responsabilidad en los niveles inferiores para no verse sobrecargados con tareas que no le son comunes habitualmente. Las estructuras “planas”,- figura 2 - con pocos niveles de autoridad, desarrollan tal vez mayor iniciativa y responsabilidad, con apoyos constantes de los mandos intermedios.
JEFE DE TALLER DIRECCIÓN

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DIRECTORES DEPARTAMENTOS CENTROS DE COSTES

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ASOCIADOS
PERSONAL DE APOYO

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EL CONTROL POR NIVELES Y LAS RESPONSABILIDADES
El control por niveles tiene una consecuencia directa con los “niveles de responsabilidad”. Un control de niveles más amplio aumenta el nivel de responsabilidades en el gestor y el nivel de influencia de sus decisiones, afecta a todos los niveles de la organización.
Desde el punto de vista práctico, un control por niveles bajo, podría permitir al responsable de la gestión mantener un control absoluto sobre su área funcional, pero la experiencia nos ha demostrado que si se amplía el área de actuación, también aumenta el área de influencia, pues el gestor participa o se involucra más en los circuitos de comunicación interna de la empresa.
El control por niveles puede tener un efecto muy significativo en la eficacia y eficiencia de la organización.
Una empresa con 150 empleados, con los correctos controles por niveles, permite una perfecta coordinación de los trabajos, puesto que los mandos intermedios no necesitan delegar tanto y pueden supervisar y vigilar el rendimiento de la mano de obra y los trabajos en curso. Los trabajadores a su vez, pueden satisfacer las exigencias de su superior, realizando bien los trabajos y no necesariamente deben contribuir con ideas innovadoras y/o sugerencias.
Esta misma empresa, con más control por niveles, los gestores se verían agobiados y tendrían que delegar tareas y perderían la posibilidad de supervisar ellos mismos los trabajos. Serían entonces los propios trabajadores los que tendrían que responsabilizarse del control y organización de sus propias tareas y contribuir entonces con sus propias ideas para mejorar la productividad.
EL JUEGO DE LAS CANICAS
El trabajo de investigación sobre las distintas formas de comunicación dentro de una organización, nos ha servido para desarrollar e ilustrar el tema que estamos estudiando.
Veamos el ejemplo de dos tipos de estructuras.
La estructura “estrella” tiene cinco puntas - figura 4 -(cinco miembros), cuatro de los cuales informan y se comunican sólo con el quinto que llamaremos “líder”. Hay que tener en cuenta que los miembros no pueden comunicarse entre sí, y que su único canal de comunicación es a través del líder.
LÍDER
MIEMBRO 1 MIEMBRO 2
MIEMBRO 3 MIEMBRO 4
Figura 4
La estructura “hexagonal” - figura 5 - también tiene cinco miembros pero es un grupo “sin líder”.
Figura 5
Cada miembro del grupo recibe seis canicas de colores. La labor del grupo es averiguar cual es el color común a todos los miembros. Al comienzo del juego el grupo “sin líder” va mal, pero poco a poco mejora a medida que se desarrollan las estructuras y formas de comunicación. El grupo “liderado” o “dirigido” empieza bien, pero a medida que trata de estructurar su concepción empeora poco a poco, aunque sigue siendo superior al anterior.
Al cabo de una docena de pruebas, las canicas se cambian por otras con colores “grises”, ambiguos. El funcionamiento del grupo “sin líder” mejora con respecto al otro, que tiene dificultad en resolver el problema. El grupo”sin líder” pudo encontrar una nueva tarea estimulante, y se erigió como un grupo creativo e imaginativo para encontrar la solución.
Al contrario, aunque el líder del otro grupo disfrutaba con la tarea, a los otros cuatro componentes les parecía bastante aburrido el juego, porque se habían acostumbrado simplemente a responder a las solicitudes de información del líder. Cuando éste solicitaba su cooperación y ayuda, estos no deseaban, no podían o no sabían dársela.

Las simulaciones de este juego son de gran importancia para las organizaciones.

Un trabajador que no participa en las decisiones, en quién se delega poco o nada y que no aporta iniciativas o sugerencias para realizar su trabajo, responderá igualmente como lo hacen los “trabajadores” del grupo “con líder”.
Por el contrario, cuando esto ocurre de forma positiva, la organización puede orientar a sus mandos intermedios a delegar responsabilidades y así crear una organización eficaz, con mayor participación a todos los niveles y deseos de cooperación, cuando la organización lo demande.
EL CONTROL POR NIVELES Y LA COORDINACIÓN
Los directivos de empresa tienen la misión primordial de coordinar las actividades de los distintos responsables de cada departamento: compras, marketing, finanzas, producción, investigación y desarrollo; todo ello variará en función de que exista un control de niveles, grande o pequeño, es decir una estructura pequeña, mediana o grande.
Un grupo capaz de trabajar con cohesión conseguirá descargar tareas a su inmediato superior, lo que permitirá a éste dedicar más tiempo a la planificación, presupuestos, políticas y estrategias, así como a otras decisiones corporativas.
Por este motivo, deberá existir una comunicación muy fluida que permita disfrutar de una mayor cobertura informativa, con la creación de equipos homogéneos de trabajo para mejorar el funcionamiento de la empresa.
Un control de nivel superior necesita una gran concentración, cuanto mayor sea el número de departamentos a controlar. El hecho de que nos encontremos ante una organización pequeña, también es necesario que sus gestores se preocupen de la coordinación, aunque no existan canales de comunicación tan complejos como en otras organizaciones superiores.
Nunca olvide…
“Es preferible una pequeña empresa mal organizada que una grande mal organizada”
La apuesta de una pequeña empresa por la organización es un objetivo inmediato a conseguir, mientras que si una gran empresa adolece de una organización eficaz, puede repercutir negativamente en su desarrollo corporativo.
Sobretodo…
“No olvidemos que las multinacionales de hoy, tan solo hace 50 años, eran pequeñas empresas”
La gestión empresarial es una necesidad imperiosa en la economía moderna. Nada de remedios-tipo, sino proyectos de racionalización a todos lo niveles de la organización, para aumentar la productividad y los beneficios de nuestras empresas.
RESUMEN
1. Hemos estudiado detalladamente los efectos del “control por niveles” en las estructuras de las empresas, las responsabilidades y las estrategias de coordinación más eficaces.
2. Hemos llegado a la conclusión de que un “control por niveles” en organizaciones menos complejas, fomenta la participación de todos sus componentes y donde se pueden implementar técnicas de gestión modernas.
3. Una empresa bien administrada puede tener distintas formas de aplicar su “control por niveles”, en función de los distintos departamentos que configuran la organización. También pueden variar las normas de aplicación según la localización geográfica y otras circunstancias, por ejemplo, las culturales.
EJEMPLO PRÁCTICO
El Consejo de Administración del El Corte Inglés se compone casi en exclusiva de antiguos empleados que han alcanzado niveles de decisión importantes para la empresa. El número es muy reducido.
Esta empresa es una de las más importantes de nuestro país que da empleo a miles de personas y es, hoy por hoy, la de mayor éxito comercial.
El que una empresa de esta envergadura tenga un equipo de dirección tan pequeño, ilustra como en la misma se aplican los principios de control descendentes, de la cúpula de la organización hacia abajo.
Para trabajar con eficiencia el equipo tiene que auto disciplinarse con dureza. Jamás toman una decisión importante desde el punto de vista corporativo, sin la aprobación unánime de todos ellos.
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