Unidad 1 El Proceso de Diseño Organizacional






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1.4 Ambiente externo

El entorno de la empresa son todos los elementos ajenos a la organización que son relevantes para su funcionamiento.

El administrador eficaz hace frente al medio externo. Cada vez que los administradores hacen planes deben tomar en cuenta las necesidades y los deseos de los miembros de la sociedad externa de la empresa, así como las necesidades de recursos materiales y humanos, tecnología y otros requerimientos que provienen del ambiente que los rodea.

Todos los administradores sin importar el tipo de empresa tienen que considerar en diversos grados los elementos y las fuerzas de su elemento externo. Aunque quizá lo que haga no evitará la repercusión de esas fuerzas externas sobre la empresa, su única alternativa es responder a ellas. Deben identificar, evaluar y reaccionar ante las fuerzas ajenas a la empresa que quizá afecten sus operaciones.

El entorno contiene muchos recursos de los cuales dependen las empresas lo que provoca que inevitablemente se vean afectadas por lo que ocurre en ese entorno.

Es necesario evaluar el ambiente externo actual y futuro en términos de amenazas y oportunidades. La evaluación se centra en factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. A su vez debe explorarse ese ambiente en busca de elementos que sean de utilidad a la empresa tales como avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado, y buscar otros factores necesarios para determinar la situación competitiva de la empresa.

1.4.1 Dominio ambiental

El ambiente se puede definir como todos los factores fuera de los límites de una organización que afectan las actividades de la organización. Los factores ambientales consisten en la información, el capital, el material, la gente, y otras organizaciones.

Podemos conceptuar y analizar seis dominios ambientales que influencien las actividades de una organización: dominios económicos, políticos, sociales, tecnológicos, competitivos, y físicos. Algunas organizaciones pueden tener factores en cada uno de estos dominios. Otras organizaciones pueden tener factores en solamente un dominio. Sin embargo, los encargados deben estar bien informados sobre cada dominio. Los cambios en el ambiente pueden transformar dominios una vez que pensamiento para ser insignificantes en los dominios que influencian pesadamente la firma.

Por ejemplo,

Considere un restaurante de la hamburguesa de la comida rápida cerca de un campus de la universidad. Un factor ambiental sería el surtidor a quien el restaurante compra.

1.4.2 Incertidumbre ambiental

La incertidumbre es una amenaza para la eficacia de una organización, la gerencia tratará de reducirla al mínimo. Una manera de aminorar la incertidumbre ambienta es a través de ajustes en la estructura de la organización.

Incertidumbre ambiental.

Se ha encontrado que hay tres dimensiones clave para cualquier ambiente de una organización: capacidad, volatilidad y complejidad.
La capacidad de un ambiente se refiere al grado en que puede apoyar el crecimiento. Los ambientes ricos y crecientes generan un exceso de recursos que puede servir de amortiguador a la organización en momentos de relativa escasez.
El grado de inestabilidad de un ambiente se refleja en la dimensión de volatilidad. Donde hay un alto grado de cambio impredecible, el ambiente es dinámico. Esto hace difícil que la gerencia pronostique con precisión las probabilidades asociadas con diversas opciones de decisión.
Finalmente, se necesita evaluar el ambiente desde el punto de vista de la complejidad, esto es, el grado de heterogeneidad y concentración entre los elementos ambientales. Los ambientes simples son homogéneos y concentrados

Es fácil que las empresas en la industria cuiden de cerca a la competencia. En contraste, a los ambientes caracterizados por la heterogeneidad y la dispersión se les denomina complejos.

1.4.3 Adaptación a la incertidumbre

Ambiental

Las organizaciones deben tener el ajuste correcto entre la estructura interna y el entorno externo.

• Puestos y departamentos Conforme se incremental la complejidad del entorno también lo hacen el número de puestos y departamentos

• Aumento de la complejidad interna Cada sector del entorno requiere un empleado o departamento que lo atienda

• Protección y enlaces sobre los límites

• El rol o papel de amortiguador (Buffering roles)

Es absorber la incertidumbre del entorno, protegiendo al núcleo de operaciones (núcleo técnico) de los cambios del entorno ayudándolo a que funciones eficientemente.

• Roles o funciones de enlaces sobre los límites (Boundary-spanning roles)

Comunican y coordinan a una organización con elementos clave en el ambiente externo

Detectan e incorporan información sobre cambios del entorno a la organización

Envían información hacia el entorno, presentando a la organización bajo una perspectiva favorable.

Unidad 2 El Proceso de Diseño Organizacional

2.1 Proceso para el Diseño Organizacional

Proceso de diseño organizacional es donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica una estrategia. Dicho proceso hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización.
Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización

  1. La división del trabajo

  2. La departamentalización

  3. La jerarquía

  4. La coordinación.

2.1.1 Etapas del Proceso de Diseño

Primeras etapas:

Identificación de los usuarios de la entidad y las necesidades de servicio

Identificación de los bienes o servicios que satisfacen estas necesidades

Diseño de los procesos para la producción de los bienes y servicios sus resultados e indicadores

Identificación y conformación de áreas y unidades organizacionales que llevarán a cabo las operaciones especificando el ámbito de competencia

Determinación del tipo y grado de autoridad de las unidades y su ubicación en los niveles jerárquicos

Definición de los canales y medios de comunicación

Determinación de las instancias de coordinación interna

Definición de los tipos e instancias de relación interinstitucional

Elaboración del manual de organización, funciones y el manual de Procesos

Segundas etapas

Las etapas son las siguientes
 
· decisión de utilizar el desarrollo organizacional como instrumento de cambio.
 
· Diagnóstico inicial realizado por un consultor externo conjuntamente con la gerencia de la organización, permite determinar qué modelo de d.o. es necesario implementar.
 
· recolectar los datos mediante la investigación, evaluación de la cultura, obtención de datos y relaciones de problemas en el comportamiento.
 
· Retroalimentación de datos y confrontación.
 
· Planeación de acciones y solución de problemas. En esta etapa se utilizan los datos para fundamentar los cambios y el timing de implementación.
 
· Desarrollo de equipos, el consultor debe estimular la creación de equipos durante todo el proceso, lograr la integración de los participantes con el grupo y del grupo con otros grupos (interacción intergrupal), motivando la abierta comunicación y la confianza, conceptos fundamentales para lograr la eficiencia y la eficacia entre los grupos.
 
· desarrollo intergrupal, en esta etapa los grupos se confrontan y asi mejorar las relaciones intergrupales.
 
· educacion y seguimiento, en esta etapa se evaluan los resultados de los esfuerzos del d.o. tambien se desarrollan programas complementarios en las areas que sean necesarios lograr resultados adicionales. 
 
Proceso de desarrollo organizacional (resumido):
 
1.-recoleccion de datos :
 
ø recoleccion de datos y metodos de recoleccion.
Ø tecnicas y metodos de descripcion del sistema organizacional.
Ø relaciones entre los elementos y subsistemas.
Ø identificacion de problemas importantes en la organización.
 
2.-diagnostico organizacional:
 
ø proceso de solucion de problemas.
Ø identificacion de disfunciones organizacionales.
Ø determinacion de debilidades, areas de desacuerdos, prioridades y objetivos.
Ø generación de estrategias y desarrollo de planes para su implementacion.
 
3.-accion de intervención:
 
ø aplicación de técnicas de d.o.:
 
ø laboratorios de sensibilidad (t.groups-grupos de entrenamiento)
ø análisis transaccional (autodiagnóstico de las relaciones interpersonales)
ø consultoría de procedimientos (o de procesos)
ø desarrollo de equipos.
Ø técnica de reunion de confrontacion (modificación del comportamiento)
ø técnica de retroalimentación de datos o feedback (tecnica de suministros de información), esta tecnica es de intervencion total de la organización.

Ø modelos de d.o. :
 
ø managerialgrip o d.o. del tipo grip (cambio organizacional parte por el cambio individual como mecanismo de descongelamiento organizacional)
 
ø modelo de lawrence y lorsh (concepto de diferenciacion e integracion, modelo de diagnóstico y de acción)
 
ø modelo de reddin (3d-estilos gerenciales) 
 
desarrollo organizacional
 
· nace a partir de los cambios existentes en el ambiente y la incapacidad de las estructuras convencionales a la adecuación.
 
· Su origen nace a partir de la teoría del comportamiento como desdoblamiento hacia el enfoque sistémico. Ganando espacio en la teoría administrativa.
 
· El desarrollo organizacional presenta a la organización un concepto dinámico de organización, cultura organizacional y cambios aplicados a la administración.
 
· Su proceso está dado por tres etapas: recolección de datos, diagnostico organizacional e intervención organizacional.
 
· El d.o. va desde los cambios estructurales (formales) y alteración del comportamiento (cultura y clima organizacional).
 
· Si bien el d.o. no está exento de críticas, no cabe duda que es una alternativa que hace énfasis en la participación de sus integrantes, permitiendo la renovación y revitalización de las organizaciones, haciéndolas cada vez más adaptativas, flexibles, receptivas, con un alto sentido de la identidad, integradas y con una buena perspectiva del ambiente que la rodea.  
 

2.1.2 Tecnología Avanzada de la Información y el Control Organizacional

Los avances en la Tecnología de Información han mejorado de manera radical la eficiencia y efectividad de estos sistemas. Muchas organizaciones utilizan cuadros de mando ejecutivos, los cuales permiten a los directivos enterarse con un vistazo de los indicadores de control clave como ventanas en relación con los objetivos.

Los sistemas de cuadros de mando ejecutivos coordinan, organizan y presentan las métricas que los directivos consideran más importantes para ser monitoreadas de manera habitual, con un software que actualiza las cifras de manera automática.

Los cuatro elementos del sistema de control los cuales muchas veces son considerados como el centro de los sistemas de control administrativo; estados financieros y presupuestos, reportes periódicos y estadísticos no financieros, sistemas de recompensa y sistemas de control de calidad.
Todas las fuentes y resta todos los gastos, como costos de los bienes vendidos, intereses, impuestos y depreciación. El balance final indica el ingreso neto, ganancia o pérdida, para un determinado tiempo.
El presupuesto se utiliza para establecer los objetivos referentes a los gastos organizacionales anuales y después informa los costos reales en forma trimestral o mensual.

Los gerentes utilizan reportes estadísticos periódicos para evaluar y monitorear el desempeño no financiero como satisfacción de cliente, desempeño de los empleados o la tasa de rotación personal.
Los elementos del control representan los sistemas del control de calidad, los cuales utilizan los directivos para capacitar a los empleados en los métodos de control de calidad, establecer objetivos para participación de los empleados.

2.1.3 El impacto de la tecnología en el diseño

La influencia de la tecnología sobre la organización y sus participantes es muy grande, pero en resumen podríamos decir

  • La tecnología tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional de las empresas. Se habla de imperativo tecnológico cuando se refiere al hecho de que es la tecnología la que determina (y no influencia simplemente) la estructura de la organización y su comportamiento. A pesar de lo exagerado de esta afirmación, no hay duda alguna de que existe un fuerte impacto de la tecnología sobre la vida, naturaleza y funcionamiento de las organizaciones.

  • La tecnología, esto es, la racionalidad técnica, se volvió sinónmo de eficiencia. La eficiencia se volvió al criterio normativo por el cual los administradores y las organizaciones acostumbran ser evaluados.

  • La tecnología, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez más su eficacia, pero siempre dentro de los límites del criterio normativo de producir eficiencia.

El diseño organizacional es profundamente afectado por la tecnología utilizada por la organización: las firmas de producción en masa con éxito tendan a ser organizadas en líneas clásicas, con deberes y responsabilidades claramente definidos, unidad de mando, clara distinción entre línea y staff y estrecha amplitud de control (cinco a seis subordinados para cada jefe ejecutivo). En la tecnología de producción en masa la forma burocrática de organización se muestra asociada con el éxito.

Fuente de información

http://www.blogger.com/feeds/6873280019549678412/posts/default

2.2 Empresas de manufactura. Tradicionales, de Tecnología Avanzada y Mixtas

El primer y más influyente estudio acerca de la tecnología de manufactura fue desarrollado por la sociología industrial inglesa, Joan Woodward. Su investigación inicia como un estudio de campo sobre los principios administrativos en la parte sur de Essex. El enfoque administrativo que prevalecía en esa época (50s) estaba basado en lo que se conoce como principios administrativos universales. Estos eran prescripciones tipo la única forma correcta que se esperaba que las organizaciones efectivas adoptaran.
Woodward desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdo con la complejidad técnica de los procesos de manufactura. La complejidad técnica elevada implica que la mayor parte del trabajo lo realizan las maquinas. En cambio una complejidad técnica baja indica que los trabajadores tienen un papel fundamental en el proceso de producción. La escala de complejidad técnica de Woodward en un principio consistía en 10 categorías, las cuales se subdividieron en categorías que se dividieron a su vez en tres grupos tecnológicos básicos:
· Grupo I: Producción unitaria en pequeños lotes. Estas empresas tienden a ser operaciones de taller que fabrican y ensamblan pequeños pedidos para satisfacer las necesidades específicas de los clientes: El trabajo a la medida es la norma. La producción en lotes pequeños depende en gran parte del operador humano; y por lo tanto no es mecanizada. A pesar de que se utiliza maquinaria computarizada sofisticada como parte del proceso de producción, el ensamble final requiere operadores humanos muy capacitados para asegurar la confiabilidad absoluta de los productos utilizados por compañías aeroespaciales; contratistas de la defensa y el ejercito estadounidense. La fuerza de trabajo de la compañía esta dividida en células de manufactura, algunas de las cuales producen solo 10 unidades al día.
· Grupo II: Lote grande y producción masiva. La producción de lotes grandes es un proceso de manufactura caracterizado por grandes corridas de fabricación de partes estandarizadas. Con frecuencia la producción forma parte del inventario de donde se surten los pedidos, debido a que los clientes no tienen necesidades especiales. Los ejemplos incluyen a la mayor parte de líneas de montaje, como para automóviles y casas rodantes.
· Grupo III: Producción de proceso continúo. En la producción de proceso continuo, este es mecanizado. No hay un inicio ni una pausa. Este proceso representa la mecanización y la estandarización llevada un paso más allá de las líneas de montaje. Las maquinas automatizadas controlan el proceso continuo, y los resultados son muy predecibles. Entre los ejemplos de este tipo de producción están las plantas químicas, las refinerías de petróleo, los productores de licor, las compañías farmacéuticas y las plantas de energía nuclear.

Fuente de información

http://administraciondorganizacional.blogspot.com/2009/04/diseno-organizacional_16.html (aquí está toda la unidad 2)
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