Unidad 1 El Proceso de Diseño Organizacional






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3.1.1 REQUISITOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Manual De Organización:

1.- Identificación.
2.- Índice
3.- Introducción
3.1.- Objetivo del manual.
3.2.- Ámbito de aplicación.
3.3.- Autoridad
3.4.- Como usar el manual.
4.- Directorio.
5.- Antecedentes Históricos.
6.- Base legal (en caso de organismo publico).
7.- Organigrama.
8.- Estructura funcional.
9.- Objetivos de cada unidad orgánica.

Manual De Procedimientos:

1.- Índice.
2.- Introducción
2.1.- Objetivos del manual.
2.2.- Alcance.
2.3.- Como usar el manual.
2.4.- Revisiones y Recomendaciones.
3.- Organigrama.
3.1.- Interpretación de la estructura orgánica.
-Sistemas de organización (línea, funcional, etc.)
-Tipo de departamentalización (geográfica, por producto, etc.).
-Amplitud de la descentralización y centralización.
-Relación entre el personal con autoridad de línea y asesoría.
4.- Gráficas.
4.1.- Diagramas de flujo.
5.- Estructura procedimental.
5.1.- Descripción narrativa de los procedimientos.
6.- Formas.
6.2.- Empleadas (por lo general planeadas y rediseñadas).
6.3.- Instructivos de las formas empleadas
Como Se Prepara Un Manual
El primer paso para preparar un manual es determinar lo que se desea lograr. Para hacer esto, el interesado se deberá hacer las siguientes preguntas:
Ø ¿Cuál es el objetivo de la organización al crear este manual?
Su propósito puede ser asegurarse de que todos los gerentes sigan ciertas normas y procedimientos de personal.
Ø ¿Qué beneficios proporcionara el manual a los usuarios?
Es probable que el manual permita a los usuarios aprender un nuevo sistema con rapidez y facilidad, o que sirva como fuente de consulta inmediata para las preguntas del personal.
Ø ¿Qué espero yo (o mi departamento) lograr con este manual?
Además de alcanzar los objetivos de la organización, el manual debe ayudar también a su departamento. Si cuenta con un manual, posiblemente tendrá que hacer maneo preguntas y hacer manos reparaciones.
¿De Quién Es La Responsabilidad De Crear Los Manuales?
Los encargados de desarrollar los manuales no encajan claramente en el organigrama de la empresa como sucede con los tesoreros. Algunas veces forman parte del área de servicios administrativos o de comunicaciones de la corporación. Sin embargo con demasiada frecuencia están dispersos por la organización y cada departamento genera sus propios manuales.
Cuando la producción del anual no esta centralizada, la organización termina con una proliferación de manuales de todos los tamaños y formas. Generalmente, cada manual tiene su propio formato, diseño y estilo y, lo que es peor, hay ocasiones en las que se contradicen entre sí. La solución de estos problemas es crear un departamento centralizado que se encargue de producirlos.
Indicadores De Planeación
He aquí algunos indicadores sobre como planear el manual.
v Disponga del tiempo suficiente para la plantación. A la larga esto representara un ahorro de tiempo.
v haga que otras personas revisen sus planes. La revisión no solo debe incluir a su supervisor, cuya aprobación puede ser obligatoria, sino también a personas que hayan participado directamente en la producción de manuales o que tengan una relación estrecha con el que esta haciendo.
v Confirme por escrito todas las estimaciones de tiempo, dinero y personal. Muchas personas hacen estimaciones verbales “de momento”, y posteriormente se olvidan de ellas.
v Planee desde ahora las actualizaciones. Incluso el mejor manual necesitara revisiones y actualizaciones dentro de los seis meses siguientes a su distribución.
v Anticípese a los problemas. Descubrirá que reparar los problemas antes que se presenten da como resultado un gran beneficio.
Como Planear La Redacción
El primer paso para planear la redacción es definir la materia de que se trata. ¿De que va a tratar el manual? Es fácil definir el tema si se hace una lista de todos los grupos posibles de usuarios del manual, y después se determina que información necesita cada uno.
El segundo paso consiste en determinar quien recopilara los datos. Existen dos alternativas básicas:
a) Usted mismo o su personal recabara los datos.
b) Los departamentos usuarios recopilaran los datos y referirán a los redactores.
El tercer paso es, decidir quien escribirá el manual. también en este caso cuentan con dos alternativas:
a) Los departamentos que lo usaran escribirán su manual, y usted o su personal la revisaran y redactaran.
b) Usted mismo o su personal redactaran el manual.
El último paso en la plantación de la redacción es establecer un programa temporal de trabajo. De ser posible, deje un periodo amplio para el proceso de redacción.
Métodos De Recolección De Datos
La información para elaborar su manual se obtendrá utilizando uno o varios de estos métodos:
· Investigación.
· Observación.
· Cuestionarios escritos.
· Entrevistas.

Proceso De Redacción
· Principios de la redacción eficaz:
ü Uso de la voz activa.
ü Escriban en tiempo presente
ü Omita las palabras innecesarias.
ü Usen la estructura paralela de ideas coordinadas.
ü Evítese incorrecciones y los adjetivos desplazados.
ü Evítese los participios mal situados y confusos.
ü Eviten las palabras rimbombantes y la jerga
ü Exprésense con claridad.
ü Sean humanos.
· La gran controversia entre los géneros
ü Redacten las frases para que los nombres estén en plural.
ü Reemplacen los pronombres con los nombres que representan.
ü Omita los pronombres de tercera persona.
ü Se pueden utilizar los sufijos del masculino, con los del femenino entre paréntesis.
ü Incluya una frase que indique que se usara masculino para referirse a ambos géneros.
ü Usen a veces el masculino y, en otras ocasiones, el femenino.
· Obras de consulta sobre redacción.
· Técnicas de redacción.
ü Lista por pasos.
ü Guiones.
ü Lógicas de acción y condición.
Proceso De Revisión
¿Quién debe revisar el manual?
En primer lugar, alguien que conozca el tema deberá revisar el texto, para verificar su contenido y exactitud. Esa persona no tendrá necesariamente autoridad suficiente para aprobar que el manual se use en la empresa; sin embargo, tendrá que ser u experto en el campo y tener la capacidad de suficiente para determinar si el contenido del manual es exacto.
En segundo lugar, también debe revisar el manual un miembro del personal especializado en asuntos legales de la organización. Si su empresa no tiene personal experimentado en leyes, se encargara de la revisión quien sirva como asesor a ese respecto. La revisión asegura que el manual respete las leyes pertinentes y satisfaga los requisitos de las dependencias reguladoras que tenga jurisdicción sobre la empresa. El no revisar cuidadosamente la legalidad puede dar como resultado acciones judiciales importantes.
El tercer tipo de revisión se refiere a la calidad y a la claridad de la redacción.
La persona encargada de esta revisión debe estar muy familiarizada con los principios de la buena redacción.
Responsabilidades de los revisores
· Revisión justa y objetiva de los materiales.
· Concentración en el tema o el campo que se le pide que revisen.
· Proporcionar críticas específicas y constructivas.
· Tienen que mostrarse positivos en sus críticas, indicando lo que esta bien hecho, así como también los puntos que necesitan corrección.
· Revisar cuidadosamente la primera vez, y hacer todos los cambios entonces.
· Se debe evitar solicitar cambios solo explicables con base en gustos personales.
· Revisión y devolución rápidas del material dentro del plazo acordado.
Como asegurarse de que los revisores cumplan con los plazos establecidos
· Destaquen el hecho de que el manual tiene el respaldo de la gerencia.
· Negocien los programas de revisión en lugar de establecer fechas arbitrarias.
· Confirme por escrito el plazo acordado.
· Proporciones a los revisores un “recordatorio amistoso” unos días antes de la fecha limite.
· Quizás convenga indicar en su memorando de confirmación que se consideran aprobados los materiales que no se han devuelto a la fecha límite.
Supervisión De La Producción Del Manual
Como trabajar con el centro de procesamientos de palabras o las mecanógrafas:
· Revisen el formato y la composición del manual con la mecanógrafa o el operador del sistema de procesamiento de palabras.
· Si es posible, trabajen solo con uno o dos operadores o mecanógrafos, en lugar de todo un centro.
· Aprenda a dictar, sobre todo si cuentan con procesamiento de palabras.
· Revisen su propio trabajo.
· Para los proyectos importantes, como los manuales, confirmen por escrito todos los compromisos de tiempo del centro
· Denle al centro de procesamiento de palabras toda su cooperación, entregándole los cambios y los textos con prontitud.


Impresión del manual:
La primera se refiere a sí la impresión se realizara en la empresa o en una imprenta exterior.
Después de escoger una imprenta, deberá tomar una decisión respecto a sí se reproducirán el manual a partir de las copias mecanografiadas o si usaran tipografías, en cualquiera de las condiciones siguientes:
· El manual se distribuirá fuera de la negociación.
· La negociación tiene sus propios equipos tipográficos.
· El manual se imprimirá como folleto.
Su tercera decisión, la elección del método de impresión, se debe tomar con la ayuda de su proveedor de o de la imprenta de la empresa. Los factores que afectan su elección son:
· La cantidad de ejemplares que se imprimirán.
· Los tipos de equipos disponibles.
· La inclusión del trabajo artístico especial, por ejemplo fotografías.
Distribución física
· Envíen los manuales en cajas de cartón corrugados.
· No inserten el contenido en el empastado antes de su envió.
Si envían una gran cantidad de manuales, avisen de ello con tiempo al gerente de la oficina de correspondencia.
3.2 DIAGRAMA DE FLUJO

Definición

El Diagrama de Flujo es una representación gráfica de la secuencia de pasos que se realizan para obtener un cierto resultado. Este puede ser un producto, un servicio, o bien una combinación de ambos.

Los diagramas de flujo representan en forma gráfica la secuencia que siguen las operaciones de un determinado procedimiento y/o el recorrido de las formas o los materiales. Muestran las unidades administrativas (procedimiento general) o los puestos que intervienen (procedimiento detallado) para cada operación descrita, y puede indicar además, el equipo que se utilice en cada caso.

Sabemos que los diagramas de flujo se utilizan principalmente en el análisis de los procedimientos; sin embargo, presentados en forma sencilla y accesible dentro del manual, proporcionan una descripción de conjunto, que facilita la compresión de los mismos.


3.2.1 SÍMBOLOS USADOS EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO.




Diagrama de flujo elaborado con un lenguaje gráfico inconsistente o no convencional transmitirá un mensaje deformado o será ineficaz para la comprensión del proceso que se pretende estudiar. De ahí la necesidad de concebir y admitir determinados símbolos a los que se les confiere convencionalmente un significado preciso y convenir también en determinadas reglas en cuanto a su aplicación.
Los siguientes son los principales símbolos para elaborar Diagramas de Flujo:

Existen dos normas de símbolos para la diagramación de diagramas de flujo, estas son conocidas con los nombres de norma ASME y norma ANSI.





3.2.2 RECOMENDACIONES PARA EL USO Y APLICACIÓN DE SÍMBOLOS.

En Cuanto a Dibujo:

Es conveniente no mezclar en un mismo lado del símbolo varias líneas de entrada y salida.
Por claridad, no debe haber más de una línea de unión entre dos símbolos
El símbolo de decisión es el único que puede tener hasta tres líneas de salida.
Las líneas de unión se deben representar mediante líneas rectas y en caso necesario utilizar ángulos rectos.
Para efectos de presentación, es recomendable que los símbolos mantengan uniformidad en su tamaño, salvo el caso que se requiera hacer resaltar alguna situación especial.

En Cuanto a Su Contenido y/o Uso.

La redacción del contenido del símbolo de actividad debe ser mediante frases breves y sencillas, de tal modo que su comprensión sea clara.
Cuando el símbolo terminal identifique una unidad administrativa, debe contener el nombre completo de ella; cuando se utilicen iníciales para identificar la unidad administrativa se debe asentar su significado al pie de la hoja del diagrama.
El símbolo documento debe contener el nombre original de la forma o reporte en cuestión.
Cuando se presenten varios tantos de un documento, el original se identifica con la letra “ 0 ” y las copias mediante dígitos “ 1 ”, “ 2 ”, “ 3 ”, etc. Se recomienda anotar esta identificación en el extremo inferior derecho del símbolo.
El contenido del símbolo conector puede ser alfabético o numérico, teniendo presente que los contenidos de los conectores de entrada y salida deben ser iguales.
Cuando se tiene una gran cantidad de conectores, es conveniente adicionar un color al símbolo o a su contenido, lo cual facilitará su localización. En empresa.


3.2.3 CLASIFICACIÓN DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO

Debido al extenso uso de los diagramas de flujo y a toda clase de adaptaciones a que son
Sometidos con el propósito de satisfacer las necesidades particulares de cada trabajo, los diagramas de flujo han tomado muchas variaciones que aparecen en diversas formas y bajo muchos títulos; sin embargo, existe una clasificación de la cual se pueden elegir el tipo de diagrama que más se ajuste a nuestros requerimientos.

La clasificación puede ser de tres grupos:

1. Por su presentación.- los diagramas de flujo pueden ser:



2. Por su formato, un diagrama de flujo puede ser:


3. Por su propósito, un diagrama de flujo puede ser:





Tipos De Diagramas


3.2.4 ELABORACIÓN DE MAPAS DE PROCESOS
Definición De Proceso:
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Para cada proceso hay que realizar los siguientes pasos:
1. Qué actividades hay que realizar y en qué secuencia para suministrar o prestar los productos y servicios acordados (misión). (Realizado ya)
2. Quién debe realizar cada una de las actividades.
3. Cómo hay que realizar cada actividad.
4. Cómo medir la eficacia y eficiencia de cada proceso.
La finalidad de nuestros procesos es s
uministrar o prestar los productos y servicios que nos han encomendado de manera eficaz y eficiente y con la “calidad” comprometida.

¿Cómo identificar los procesos?
Algunos de los parámetros serían los siguientes:
- Influencia en la satisfacción del “cliente”.
- Los efectos en la calidad del servicio.
- Influencia en los factores clave del éxito.
- Influencia en la misión y estrategia.
- Cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios.
- Los riesgos económicos y de insatisfacción.
- Utilización intensiva de recursos.
En el mapa de procesos debemos incluir:
- Procesos de planificación como aquellos procesos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección.
- Procesos de gestión de recursos como aquellos procesos que permiten determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo).
- Procesos de realización del producto/servicio como aquellos procesos que permiten llevar a cabo la producción y/o la prestación del servicio.
- Procesos de medición, análisis y mejora como aquellos procesos que permiten hacer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y establecer acciones de mejora
Nosotros centraremos la actividad en el punto tercero puesto que realizamos un servicio pero no nos encargamos de la planificación
Los procesos son de tres tipos
Como se había comentado, un proceso son los pasos que se realizan de forma secuencial para conseguir elaborar productos o servicios (outputs) a partir de determinados inputs. Dentro de este apartado los pasos a seguir son:
Identificación de procesos estratégicos, fundamentales y de soporte.
Construcción del mapa de procesos.
Asignación de procesos clave a sus responsables.
Desarrollo de instrucciones de trabajo de los procesos.
a) Identificación de procesos estratégicos, clave y de soporte.
Se puede hablar de tres tipos de procesos:
Procesos estratégicos: son aquellos que proporcionan directrices a todos los demás procesos y son realizados por la dirección o por otras entidades. Se suelen referir a las leyes, normativas,... aplicables al servicio y que no son controladas por el mismo.
Procesos clave: atañen a diferentes áreas del Servicio y tienen impacto en el cliente creando valor para éste. Son las actividades esenciales del Servicio, su razón de ser.
Procesos de soporte: dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un Servicio. Son los procesos que realizan otros Servicios de la Universidad Miguel Hernández y que nos ayudan a la hora de realizar nuestros procesos fundamentales. Los procesos de soporte de la Oficina de Gestión de la Calidad son: Contratación y promoción del personal; Compras; Formación; Sistemas de información; Control de gestión; Mantenimiento.
b) Construcción del mapa de procesos.
Una vez identificados todos estos procesos pueden organizarse en un mapa de procesos, como el que se muestra a continuación (referente a la Oficina de Gestión de la Calidad).


E
C
S
E: Procesos Estratégicos C: Procesos Clave S: Procesos de Soporte
Símbolos En Los Diagramas De Procesos
Decisión
Inicio o fin de un proceso
Actividad
Se suele utilizar este símbolo para representar el origen de una entrada o el destino de una salida. Se emplea para expresar el comienzo o el fin de un conjunto de actividades.
Dentro del diagrama de proceso, se emplea para representar una actividad, si bien también puede llegar a representar un conjunto de actividades.
Representa una decisión. Las salidas suelen tener al menos dos flechas (opciones)
Representan el flujo de productos, información, ... y la secuencia en que se ejecutan las actividades.

Documento
Representan un documento. Se suele utilizar para indicar expresamente la existencia de un documento relevante.
Base de datos
Representan a una base de datos y se suele utilizar para indicar la introducción o registro de datos en una base de datos (habitualmente informática)


Nuestra tarea será realizar las fichas de los procesos más importantes mediante la simbología.
La ficha de procesos se puede considerar como un soporte de información que recoge todas aquellas características relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso. Para ello tenemos unos formatos normalizados que nos han proporcionado.
Información a Incluir En La Ficha De Proceso
Ø Misión u objeto: Es el propósito del proceso. Hay que preguntarse ¿cuál es la razón de ser del proceso? ¿para qué existe el proceso?. La misión u objeto debe inspirar los indicadores y la tipología de resultados que interesa conocer.
Ø Propietario del proceso: Es la función a la que se le asigna la responsabilidad del proceso y, en concreto, de que éste obtenga los resultados esperados (objetivos). Es necesario que tenga capacidad de actuación y debe liderar el proceso para implicar y movilizar a los actores que intervienen.
Ø Límites del proceso: Los límites del proceso están marcados por las entradas y las salidas, así como por los proveedores (quienes dan las entradas) y los clientes (quienes reciben las salidas). Esto permite reforzar las interrelaciones con el resto de procesos, y es necesario asegurarse de la coherencia con lo definido en el diagrama de proceso y en el propio mapa de procesos. La exhaustividad en la definición de las entradas y salidas dependerá de la importancia de conocer los requisitos para su cumplimiento.
Ø Alcance del proceso: Aunque debería estar definido por el propio diagrama de proceso, el alcance pretende establecer la primera actividad (inicio) y la última actividad (fin) del proceso, para tener noción de la extensión de las actividades en la propia ficha.
Ø Indicadores del proceso: Son los indicadores que permiten hacer una medición y seguimiento de cómo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión u objeto. Estos indicadores van a permitir conocer la evolución y las tendencias del proceso, así como planificar los valores deseados para los mismos.
Ø Variables de control: Se refieren a aquellos parámetros sobre los que se tiene capacidad de actuación dentro del ámbito del proceso (es decir, que el propietario o los actores del proceso pueden modificar) y que pueden alterar el funcionamiento o comportamiento del proceso, y por tanto de los indicadores establecidos. Permiten conocer a priori dónde se puede “tocar” en el proceso para controlarlo.
Ø Inspecciones: Se refieren a las inspecciones sistemáticas que se hacen en el ámbito del proceso con fines de control del mismo. Pueden ser inspecciones finales o inspecciones en el propio proceso.
Ø Documentos y/o registros: Se pueden referenciar en la ficha de proceso aquellos documentos o registros vinculados al proceso. En concreto, los registros permiten evidenciar la conformidad del proceso y de los productos con los requisitos.
Ø Recursos: Se pueden también reflejar en la ficha (aunque la organización puede optar en describirlo en otro soporte) los recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso.

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