Unidad 1 El Proceso de Diseño Organizacional




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3.3 ELABORACIÓN DE REPORTES
Aspectos Generales

El Reporte Breve es un documento técnico, concreto y específico; elaborado por la
unidad participante, donde se describe y explica de manera sintética el estado que guardan los sistemas de la unidad, desde la perspectiva del Sistema de Gestión de Calidad.

Formato

Las unidades aspirantes podrán obtener la Convocatoria, los Lineamientos generales, el Manual de Evaluación para el otorgamiento del Premio y los formatos de inscripción con los integrantes de la Comisión Técnica en las oficinas de la Subdirección General

Para la Recepción del Reporte Breve, este deberá acompañarse del Formato de Inscripción, Resumen de la Unidad y Carta Compromiso del Director de la Unidad.

Una vez llenados correctamente los formatos, deberán ser enviados junto con el Reporte Breve en medio magnético y en cuatro tantos a la Comisión Técnica, en la dirección antes mencionada, firmados todos como originales en todas sus hojas por el responsable de la unidad, en un paquete cerrado y sellado para evitar que sea abierto durante el traslado. La unidad será la responsable de verificar su recepción dentro del período señalado en la convocatoria.

La entrega del Reporte Breve implica la aceptación de que la información proporcionada es real y verificable.

El Reporte Breve deberá ser elaborado en tinta color negra con formato de texto tipo Arial, a 12 puntos, con interlineado sencillo sin compresión de texto.

Los márgenes laterales, superior e inferior, deberán ser de 1.5 cm. como mínimo.

No deberá exceder 15 cuartillas numeradas consecutivamente y en todas las hojas deberá aparecer la leyenda “Confidencial” colocada de manera diagonal en formato de imagen marca de agua color azul. Los cuatro ejemplares impresos se presentarán en forma engargolada con tapas blancas, sin identificación externa.

Las Unidades aspirantes que no califiquen para la Etapa de Reporte Extenso, recibirán de la Comisión Técnica un Informe de Retroalimentación emitido por el equipo de evaluación de reporte breve.

Recomendaciones:

1) La información de los ocho criterios debe estar sustentada en hechos comprobables y evidencias verificables
2) Redactar de manera precisa y clara las ideas para facilitar la lectura y evitar interpretaciones subjetivas
3) Para los sistemas que ya se tengan en operación, es importante que se indique el grado de aplicación y se cuente con las evidencias de su utilización, especificando su forma de diseño, los planes de implantación, sus procesos referenciales y los resultados obtenidos
4) Detallar su diseño, implantación, evaluación y mejora así como la comparación referencial
5) Estudiar y analizar con cuidado los ocho criterios del Manual de Evaluación y los conceptos relacionados con cada uno de ellos antes de elaborar el reporte
6) Evitar descripciones muy amplias y la utilización de abreviaturas y claves exclusivas de su unidad
7) Es muy importante que todo el personal de la unidad conozca el proceso y los contenidos, y esté integrado y participe en el Sistema de Gestión de Calidad
8) Asistir a talleres y eventos de capacitación o solicitar asesoría para el llenado de los reportes de participación
9) Estudiar el Manual de Evaluación y los conceptos relacionados con cada uno de los criterios del mismo, antes de elaborar el reporte inicial, incluyendo el glosario de términos
10) Es necesario que todos los sistemas descritos estén siendo utilizados y se cuente con evidencia de su aplicación
11) Se recomienda elaborar desde el inicio el Reporte de Sistemas Extenso /Segunda Etapa y posteriormente desarrollar el resumen que presentan para la evaluación de la Primera Etapa (Reporte Breve)
12) Desarrollar el reporte con la intervención de todo el personal involucrado con los criterios de Sistema de Gestión de Calidad, no asignar su elaboración a una sola persona

Elementos que deberá presentar el Reporte Breve:

Contenido:

Describa brevemente los sistemas, procesos o metodologías con que cuenta su unidad con relación a cada uno de los ocho criterios del Manual de Evaluación.

Enfoque:

Propósito del sistema.- Describa la razón de ser de los sistemas, enfatizando su congruencia con los valores del Modelo

Métodos de evaluación.- Indique las diferentes formas de medición de los sistemas a través de los cuales se evalúa su desempeño de acuerdo con el propósito definido

Implantación:

Alcance.- Indique el grado de aplicación y antigüedad, de cada sistema

Ciclos de mejora.- Describa las principales mejoras y su impacto cualitativo / cuantitativo en sus sistemas

Mejora Continua: Describa las mejoras observadas con la implantación del sistema de calidad para el criterio correspondiente

Resultados: Presente los resultados relevantes de la aplicación del sistema y mencione su sustentabilidad o en su caso los factores que podrían modificar estos resultados.

UNIDAD IV. IMPLANTACIÓN DE NUEVOS DISEÑOS ORGANIZACIONALES

4. 1. SABER CUANDO REDISEÑAR
Opciones De Rediseño De Trabajo
¿Qué opciones tienen los administradores si quieren rediseñar o cambiar la com­posición de los puestos de sus empleados? Básicamente se cuenta con cuatro opciones: rotación, ensanchamiento y enriquecimiento del trabajo y dise­ños basados en equipos.
Rotación de puestos. Si el trabajo de los empleados es demasiado rutinario, una alternativa es recurrir a la rotación de puestos (o lo que ahora se llama capacitación cruzada). Cuando una actividad ya no es estimulante, el empleado se rota a otro puesto, por lo regular en el mismo nivel y con requisitos de capacidades semejantes.
En los últimos años muchas empresas de manufactura han adoptado la rota­ción de puestos como medio de incrementar la flexibilidad y evitar los despidos. Por ejemplo, los administradores de Apex Precisión Technologies, un taller de má­quinas a la medida en Indiana, capacita de manera continua a los empleados en todos los equipos de la compañía de modo que puedan organizarse de acuerdo con los requisitos de los pedidos.
Las ventajas de la rotación radican en que reduce el aburrimiento y aumenta la motivación al diversificar las actividades de los empleados. También tiene bene­ficios indirectos para la organización porque los empleados con más variedad de capacidades dan a la administración mayor flexibilidad para programar el trabajo, adaptarse a los cambios y cubrir las vacantes.
Ensanchamiento del trabajo. Hace más de 35 años se hizo popular la idea de ampliar horizontalmente los traba­jos, o lo que se conoce como ensanchamiento del trabajo. Aumentar el núme­ro y la variedad de las tareas que están a cargo de un individuo produce trabajos más diversificados. Por ejemplo, en lugar de que una persona se limite a clasificar el correo por departamentos, su trabajo podría ensancharse de modo que incluyera la entrega material de las piezas en los departamentos o pasar los envíos por el con­tador de gastos de franqueo.
Los intentos de ensanchar los puestos han topado con resultados poco entusiastas. Un empleado que pasó por tal rediseño, comentó: "Antes tenía un traba­jo fatal; ahora, con el ensanchamiento, tengo tres". Sin embargo, ha habido algu­nas aplicaciones exitosas.
Por ende, en tanto que el ensanchamiento ataca la falta de diversidad en tra­bajos demasiado especializados, no hace mucho por infundir retos o un significa­do en las actividades del trabajador. Para enfrentar estos inconvenientes se intro­dujo el enriquecimiento del trabajo.
Enriquecimiento del trabajo. Se refiere a la expansión vertical de las tareas. Aumenta el grado en que el trabajador controla la planeación, ejecución y evalua­ción de su trabajo. En un trabajo enriquecido se organizan las tareas de modo que el empleado pueda terminar una actividad completa, se aumenta la libertad y la inde­pendencia del trabajador, lo mismo que sus responsabilidades, y se le da retroalimentación de modo que pueda evaluar y corregir su propio desempeño.
¿Cómo enriquecen los administradores el trabajo de un empleado? En la siguiente figura se sugieren lineamientos basados en este modelo.
Acción sugerida Dimensiones básicas del trabajo

Abrir canales de retroalimentación
Retroalimentación
Cambiar tareas
Variedad de habilidades
Identificación de la tarea
Crear unidades de trabajo naturales
Establecer relaciones con los clientes
Ampliar verticalmente los trabajos
Autonomía
Importancia de la tarea
Repaso de los diseños basados en equipos. Como las personas trabajan cada vez más en grupos y equipos, ¿qué podemos de­cir sobre el diseño de los trabajos basados en equipos para tratar de mejorar el desem­peño de los integrantes?
Sabernos mucho más sobre el diseño de trabajos para individuos que para grupos, sobre todo porque la gran popularidad de los equipos (en concreto, de asig­nar las tareas a un grupo de personas en lugar de una sola) es un fenómeno relati­vamente reciente. Dicho lo anterior, los mejores estudios en el campo ofrecen dos conjuntos de sugerencias.
En primer lugar, las recomendaciones del MCT parecen ser tan válidas en los grupos como lo son en el plano individual.
Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear masproductos con menos recursos.
En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma una barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y protegiéndose entre si de la atención que este causa y adaptar su propio trabajo de empowerment.Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las necesidades operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para analizar la forma como el grupo esta alcanzando sus metas.
Los administradores deben esperar que un grupo tenga mejor desempeño cuando:
1) Su tarea exige que los miembros apliquen una varie­dad de habilidades de nivel relativamente elevado;
2) Esta tarea es un trabajo completo y significativo, con resultados visibles;
3) Los resultados del trabajo del grupo en la tarea tienen consecuencias significativas para otras personas;
4) La tarea concede a los miembros una autonomía sustancial para decidir cómo hacen su trabajo, y
5) El trabajo en la tarea ge­nera una retroalimentación constante y confiable sobre el desempeño del grupo.

En segundo lugar, la composición del grupo es crucial para su éxito. Los administra­dores deben asegurarse de cumplir con las siguien­tes condiciones:
1) Los miembros poseen la destreza necesaria para hacer su trabajo;
2) El grupo es lo bas­tante grande para realizar el trabajo;
3) Los miembros cuentan con habilidades tanto in­terpersonales como laborales, y 4) El grupo está moderadamente diversificado en cuanto a talentos y puntos de vista.
Opciones De Horarios De Trabajo
La mayoría de las personas trabajan ocho horas al día cinco días por semana. Entran a una hora fija y salen a otra y hacen su trabajo en las instalaciones del patrón. Pero varias organizaciones han introducido otras opciones de horarios. En esta sección vamos a revisar algunas de esas alternativas cuyo tema común es que aumentan la flexibilidad para los empleados. En un mundo laboral en el que los empleados se quejan cada vez más de las presiones del tiempo y la dificultad de equilibrar las responsabilidades laborales y personales, aumentar las opciones de ho­rarios es una forma de mejorar su motivación, productividad y satisfacción.
Horario flexible. Es una opción que permite a los empleados, dentro de ciertos pa­rámetros, decidir en qué momento se presentan en el trabajo.
El horario flexible se refiere a una distribución de las horas de la jornada la­boral en la que se concede alguna libertad a los empleados sobre cuándo llegar cuándo salir. Los empleados tienen que trabajar cierto número de horas por sema­na, pero dentro de ciertos límites pueden variar las horas que trabajan.
Como se muestra en la figura, cada día consta de un periodo común, por lo regular de seis horas, rodeado por una banda flexible. Por ejemplo, excluyendo la hora del al­muerzo, el periodo central podría ser de nueve a tres, pero la oficina se abriría a las seis de la mañana y cerraría a las seis de la tarde. Todos los empleados están obliga­dos a estar en su puesto durante el periodo común, pero se les permite repartir las otras dos horas antes o después. Algunos programas de horario flexible permiten acumular horas y convertirlas en un día libre al mes.
Horas
Flexibles
Periodo Común
Almuerzo
Periodo Común
Horas
Flexibles
6 A.M. 9 A.M.
12 P.M. 1 P.M.
3 P.M. 6 P.M.
Horas del día


Los beneficios que se atribuyen al horario flexible son numerosos: menor ausentismo, mayor productividad, reducción de los gastos de horas extras, aminoración de la hostilidad hacia la dirección, menos congestiones de tránsito en los al­rededores, eliminación de los retardos y mayor autonomía y responsabilidad para los empleados, lo que incrementa su satisfacción laboral. Pero aparte de estas ase­veraciones, ¿cuáles son los datos recopilados sobre el horario flexible?
Casi todas las pruebas de desempeño se acumulan del lado favorable. El hora­rio flexible reduce el ausentismo y con frecuencia mejora la productividad de los trabajadores, probablemente por varias razones. Los empleados pueden programar sus horas de trabajo para que concuerden con sus necesidades personales (lo que disminuye retardos y faltas) y con los tiempos en que son más productivos.
El principal inconveniente del horario flexible es que no se aplica a todos los trabajos. Funciona bien para las tareas de oficina en las cuales el trato con personas fuera del departamento es limitado.
Trabajo compartido. Una innovación reciente en los horarios de trabajo es el trabajo compartido, en el que dos o más individuos se dividen un puesto tradicional de 40 horas por se­mana. Así, por ejemplo, una persona podría desempeñar el trabajo de las ocho de la mañana al mediodía, mientras que otra lo haría de la una a las cinco de la tarde; o bien las dos trabajarían el horario completo pero en días alternados.
El trabajo compartido permite a la organización aprovechar las dotes de más de un individuo en un puesto. Un gerente de banco que supervisa el trabajo que comparten dos personas lo describe como la oportunidad de "tener dos cabezas" pero "pagar sólo una". También abre la oportunidad de conseguir trabajadores calificados por ejemplo, mujeres con hijos pequeños y personas retiradas que no están disponibles de tiempo completo. Muchas empresas japonesas contemplan el trabajo compartido, pero por una razón muy distinta. Como los ejecutivos japoneses son muy reacios a despedir a la gente, el trabajo compartido se considera ana forma humanitaria de evitar despidos por exceso de personal.
Desde el punto de vista de los empleados, el trabajo compartido aumenta la flexibilidad. Así, aumenta la motivación y la satisfacción de aquellos para los que no es práctico un trabajo de 40 horas semanales. Por otro lado, el principal inconvenien­te desde el punto de vista de la administración está en hallar un par compatible de empleados que puedan coordinar exitosamente las complejidades de un trabajo.
Teleconmutación. Es casi el trabajo ideal de muchas personas. No hay que trasladarse, el horario es flexible, se tiene la libertad de vestirse como uno quiera y los colegas interrumpen poco o nada. Se refiere a los empleados que hacen su trabajo en casa por lo menos dos días a la semana con una computadora enlazada a la oficina.
¿Qué clases de trabajos se prestan a la telecon­mutación? Se han señalado tres categorías como las más apropiadas: tareas de manejo de información de rutina, actividades móviles y tareas profesionales y relacionadas con el conocimiento. Escritores, aboga­dos, analistas y empleados que pasan la mayor par­te de su tiempo en computadoras y teléfonos son candidatos naturales a la teleconmutación. Por ejemplo, los vendedores por telemercadeo, representantes de servicio a clientes, agentes de reservaciones y especialistas en respaldo de productos, pasan la mayor parte de su tiempo en el teléfono. Al trabajar desde casa pueden acceder a la información en la pantalla de su computadora con la misma .facilidad que en las oficinas de su compañía.
Las ventajas potenciales de la teleconmutación para la administración inclu­yen un fondo más amplio de trabajadores para elegir, mayor productividad, menor rotación, moral más elevada y menores costos de espacio de oficina. El principal inconveniente para la administración es que se supervisa menos a los empleados. Además, en el centro de trabajo actual organizado en equipos, la teleconmutación hace más difícil coordinar el trabajo en equipo. Desde el punto de vista de los empleados, la teleconmutación ofrece un aumento considerable en la flexibilidad, pero no sin sus costos. Para los empleados con grandes necesidades sociales, la teleconmutación puede acentuar sentimientos de aislamiento y reducir la satisfacción. Además, todos los que trabajan en casa pueden sufrir el efecto "fuera de la vista, fuera de la mente". Los empleados que no están en su escritorio, que no asis­ten a las juntas y que no comparten los intercambios cotidianos informales en el centro de trabajo se encuentran en desventaja cuando se trata de aumentos y as­censos. Es fácil que los jefes ignoren o subvaloren la contribución de empleados a los que ven menos a menudo.
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