Unidad 1 El Proceso de Diseño Organizacional






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4. 3. 2. DISEÑOS CONTEMPORÁNEOS PARA LA COMPETENCIA GLOBAL
Fuerzas Globales Que Influyen En Las Organizaciones Domesticas
Corporación Horizontal
[ Estructura se crea alrededor de flujos de trabajo o procesos, más que de funciones departamentales. Se cancelan los límites entre departamentos.
[ Jerarquía vertical se aplana.
[ Tareas de administración se delegan hasta el nivel más bajo. Equipos multidisciplinaríaautodirigidos, organizados alrededor de un proceso.
[ Cliente impulsa la cooperación horizontal. Los empleados están en contacto directo con clientes y proveedores.

Equipos autodirigidos: Es un concepto en donde se involucra entre 5 y 30 trabajadores con diferentes habilidades, que se rotan en los puestos, producen todo un producto o servicio y adoptan los deberes de los administradores.
Elementos De Un Equipo Autodirigido
[ Tiene acceso a los recursos, como materiales, información, equipo, maquinaria y suministros.
[ Incluye una diversidad de habilidades del empleado, como ingeniería. Eliminaría barreras entre departamentos, funciones disciplinas o especialidades.
[ Facultad en la toma de decisiones
[ De vertical a horizontal: La experimentación con los equipos y estructuras horizontales frecuentemente comienzan a los niveles más bajos de la organización.

De Vertical A Horizontal
[ La experimentación con los equipos y estructuras horizontales frecuentemente comienzan a los niveles más bajos de la organización.
[ Más significativa es que ofrece radicales con rapidez y eficiencia. Menos tiempo de respuesta y decisiones más rápidas significa mayor satisfacción de los clientes. Los departamentos se reducen lo que significa cooperación con la tarea total.
[ Más significativa es que el cambio a una estructura horizontal puede ser un proceso largo y difícil que requiere cambios importantes en el diseño de puesto, filosofía de al administración, sistema de información y compensaciones.
Reingeniería: Iniciativa multifunción al que se refiere del rediseño radical de los procesos de negocios, para generar cambios simultáneos en la estructura, cultura y tecnología de la organización y producir mejoras drásticas en el desempeño en áreas como servicio a los clientes, calidad, costo y rapidez.
Estructura de la organización: Adopta la mayor, parte de los procesos de reingeniería en alguna parte de la escala de la evolución; pocas han cambiado hacia una estructura basada 100% en procesos horizontales.
Cultura: Medida en que la estructura se aplana y delega autoridad hacia niveles inferiores cambia la cultura corporativa. La confianza y la tolerancia de los errores se convierten en valores culturales.
Sistemas de información: En compañías organizadas de modo tradicional, el sistema de información se liga a la gente con departamentos funcionales, pero a medida que el flujo de trabajo se orienta hacia el proceso y no hacia las funciones, los sistemas de información necesitan también cruzar las fronteras.
Estructura de red dinámica: incorpora un estilo de libre mercado para sustituir la jerarquía vertical tradicional. La estructura de red dinámica involucra diseño del producto fabricación del producto, cuentas por cobrar, publicaciones, distribución del producto.
Etapas De Desarrollo Internacional
1. Etapa domestica: la compañía esta orientada a su mercado nacional pero los directivos están consientes del entono global y pueden interesarse en una participación inicial en el potencial de mercado esta limitado y se encuentra en el país sede. La estructura es funcional o divisional. Los detalles de los fletes, problemas de aduana, divisas extranjeras son manejadas por manos externas.
2. Etapa internacional: La compañía toma enserio las exportaciones y comienza a pensar de manera multidomestica. La preocupación se relaciona con el posicionamiento de la competencia internacional en comparación con otras empresas de la industria. Su estructura es domestica, con mas divisiones, el potencial de mercado es grande y multidomestico.
3. Etapa multinacional: Orientada a instalaciones de mercadotecnia y producción en muchos países ya que mas de un tercio de sus ventas se va fuera del país de origen, durante su etapa de desarrollo es explosiva, su estructura es geográfica en todo el mundo y su potencial en el mercado es muy grande.
4. Etapa Global: Es global, su estructura en matricial transnacional y su potencial en el mercado es todo el mundo.
Alianzas estratégicas internacionales: es la forma más moderna y atractiva de participar en las operaciones internacionales. Las alianzas más comunes incluyen las licencias, los negocios conjuntos y los consorcios.
Equipos Globales o equipos transnacionales: Son equipos de trabajo formado por miembros internacionales cuyas actividades abarcan problemas peculiares y los líderes y miembros de los equipos deben aprender a acomodarse en los valores culturales y antecedentes de los demás
Modelo GRIP: Los equipos se enfocan en el desarrollo de un conocimiento común: en relaciones, información y en procesos del trabajo.
Estructura multidomestica: la competencia en cada país se maneja independientemente de la competencia de otras naciones, estimula el diseño, montaje y mercadotecnia del producto conforme a las del país. División internacional: cuando las compañías empiezan a explorar las oportunidades internacionales, empiezan por un departamento de exploración.
Modelo transnacional de la estructura de la organización puede presentarse multinacionales enormes que tienen subsidiarias en muchos países y que tratan de aprovechar todas las ventajas, por medio de la tecnología y el control funcional.
El modelo transnacional no puede recibir una definición precisa, pero las siguientes características lo distinguen y separan de una estructura matricial.
1. Modelo transnacional: se diferencia por tener muchos centros de diferentes clases.
2. Los gerentes de subsidiarias inician estrategias e innovaciones que se convierten en estrategias de toda corporación.
3. La unificación y la coordinación se logran por medio de la cultura corporativa, la visión y los valores compartidos y un estilo gerencial, más que por la jerarquía vertical.
4. Se establecen alianzas con otras partes de la compañía y con otras

4. 3. 3. REINGENIERÍA
La reingeniería fue una reacción al colosal abismo exis­tente entre los cambios ambientales veloces e intensos y la total inhabilidad de las organizaciones de ajustarse a esos cambios. Para reducir la enorme distancia en­tre la velocidad de los cambios ambientales y la permanencia de las organizaciones se trató de aplicar una medicina fuerte y amarga. Reingeniería significa hacer una nueva ingeniería de la estructura organizacional. Representa una reconstrucción y no sencilla­mente una reforma total o parcial de la empresa. No se trata de hacer reparaciones rápidas o cambios cosméti­cos en la ingeniería actual, pero si de hacer un diseño organizacional totalmente nuevo y diferente. La rein­geniería se basa en los procesos empresariales y consi­dera que ellos son los que deben fundamentar el formato organizacional. No se pretende mejorar los procesos ya existentes, sino su total sustitución por procesos enteramente nuevos. Tampoco se pretende automatizar los procesos ya existentes. Eso sería lo mismo que sofisticar aquello que es ineficiente o bus­car una forma ineficiente de hacer las cosas equivoca­das.
Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos
Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.
La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)
En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.
La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del énfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de las razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso.
El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos y de valor agregado.
La reingeniería no se confunde con la mejora continua: pretende crear un proceso en­teramente nuevo y basado en la TI y no el perfecciona­miento gradual y lento del proceso actual.
Para algunos autores, la reingeniería es el reproyec­to de los procesos de trabajo y la implementación de nuevos proyectos, mientras para otros es el repensar fundamental y la reestructuración radical de los proce­sos empresariales con el objetivo de alcanzar enormes mejoras en el desempeño de costos, calidad, atención y velocidad.
La reingeniería se fundamenta en cuatro palabras clave:
Fundamental. Busca reducir la organización a lo esencial y fundamental. Las preguntas: ¿Por qué hacemos lo que hacemos? ¿Y por qué lo hacemos de esa manera?
Radical. Impone una renovación radical, descon­siderando las estructuras y los procedimientos actuales para inventar nuevas formas de hacer el trabajo.
Drástica. La reingeniería tira todo lo que existe actualmente en la empresa. Destruye lo antiguo y busca su sustitución por algo enteramente nue­vo. No aprovecha nada de lo que existe.
Procesos. La reingeniería reorienta el centro de atención hacia los procesos y ya no hacia las tareas o servicios, mucho menos hacia las personas o ha­cia la estructura organizacional. Busca entender el "qué" y el "por qué" y no el "cómo" del proceso.

La reingeniería se preocupa en hacer cada vez más con cada vez menos. Sus tres componentes son: perso­nas, TI y procesos. En verdad, la reingeniería enfoca los procesos organizacionales. Un proceso es un con­junto de actividades con una o más entradas y que crea una salida de valor para el cliente. Las organizaciones están más dirigidas a las tareas, servicios, personas o estructuras, pero no hacia sus procesos. Nadie gestio­na los procesos. En realidad, las organizaciones se constituyen de varios procesos fragmentados que atra­viesan los departamentos funcionales separados como si fueran diferentes feudos. Mejorar solamente dichos procesos no es la solución. La solución es enfocar la empresa en sus procesos y no en sus órganos; a partir de eso, dar un giro al viejo y tradicional organigrama de pies a cabeza, o tirarlo. La reingeniería trata sobre los procesos.
Cambio Incremental Versus Cambio Radical

Cambio Incremental Cambio Radical
(Calidad total) (Reingeniería)
Avance continuo
y progresivo
Ruptura de paradigmas
Afecta una parte de la organización
Transforma la organización como un todo
Ocurre por medio de estructura normal y de los procesos gerenciales
Crea una estructura y una nueva administración
Mejora en la tecnología
Tecnología
Innovadora
Mejora en el producto
Nuevos productos para crear nuevos mercados

¿Cuáles Son Los Procesos Organizacionales Más Importantes?
Desarrollo del producto/servicio.
Atención al cliente.
Fabricación y manufactura/operaciones.
Logística.
Administración de pedidos.
Gestión de personas.
Planeación y asignación de recursos.
Monitoreo del desempeño organizacional.

La reingeniería de procesos dirige las características organizacionales hacia los procesos. Sus consecuencias para la organización son:
1. Los departamentos tienden a desaparecer y dar lugar a equipos orientados hacia los procesos y hacia los clientes. La tradicional departamentalización por funciones se sustituye por redes de equipos de procesos. La orientación interna hacia funciones especializadas de los órganos da lugar hacia una orientación dirigida hacia los procesos y clientes.
2. La estructura organizacional jerarquizada, alta y alargada se nivela entonces, disminuye su altura y se hace horizontal. Es la exactitud (downsizing) de la organización para transformarla de centralizadora y rígida en flexible, maleable y descentralizadora.
3. La actividad también cambia: las tareas sencillas, repetitivas, rutinarias, fragmentadas y especiali­zadas, con énfasis en el aislamiento individual se basan en equipos con trabajos multidimensionales y con énfasis en la responsabilidad grupal, solidaria y colectiva.
4. Los papeles de las personas dejan de ser moldea­dos por reglas y reglamentos internos para la ple­na autonomía, libertad y responsabilidad.
5. La preparación y el desarrollo de las personas ya no se hace por medio de la capacitación específi­ca, con énfasis en la posición y en el cargo ocupa­do, para que se constituya en una educación integral y con énfasis en la formación de las perso­nas y en sus habilidades personales.
6. Las medidas de evaluación del desempeño hu­mano dejan de concentrarse en la actividad pasada y analizan los resultados alcanzados, la contribu­ción efectiva y el valor creado a la organización y al cliente.
7. Los valores sociales, antes protectores y con vis­tas a la subordinación de las personas hacia sus jefaturas, ahora serán productivos y con miras a la orientación de las personas hacia el cliente, sea éste interno o externo.
8. Los gerentes, antes controladores de resultados y distantes de las operaciones cotidianas, se hacen líderes e impulsadores acercándose mucho más a las operaciones y a las personas.

9. Los gerentes ya no son supervisores dotados de habilidades técnicas y se transforman en orienta­dores y educadores dotados de habilidades Interpersonales.

¿Por Qué Hacer Reingeniería?
El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras increméntales en rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.
Según Hammer y Champy las Tres C´s: Consumidores, Competencia y Cambio, son las tendencias que están provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cómo fueron en el pasado.
Consumidores. Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y de qué forma.

Competencia. Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría vender. Ahora no sólo hay más competencia sino que compiten de distintas formas. Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.

Cambio. El cambio ahora se ha vuelto más esparcido y persistente; además, el ritmo del cambio se ha acelerado. Con la globalización las empresas se enfrentan a más competidores; también la rapidez de los cambios tecnológicos promueve innovación.

Globalización. Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniería es la globalización. La globalización presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado.

¿Qué Implica La Reingeniería?
Se necesita reingeniería en una empresa cuando:
Cuando el rendimiento de la organización esta por detrás de la competencia.
Cuando la organización esta en crisis; como una caída en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.
Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.

Según Omachumo, las ventajas de la reingeniería son:
Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organización.
Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción del cliente.
Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.
Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado, rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.
Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.
Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.

¿Cómo Se Hace Una Reingeniería?
Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cómo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto creará que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.
Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseño a sus procesos de operación:
Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas.
Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificación de los procesos críticos, cuellos de botellas, etc.
Entender y medir los procesos actuales
Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica.
Además de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios para hacer una reingeniería:
Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo todos los pasos de un proceso, este diseño debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no una tarea.
Que el proceso sea diseñado por los que van a usar el producto del mismo.
La tecnología lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vínculos.
Eficiencia e innovación en las comunicaciones.
Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados.
Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la organización piramidal en plana.
Metodología Rápida Reingeniería
Se compone de varias técnicas administrativas actualmente familiares, como: lluvia de ideas, análisis de procesos, medidas de desempeño, identificación de oportunidades, etc.
La metodología se basa en 5 etapas que permiten resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de valor agregado. Estas son:
Etapa 1 – Preparación
Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la organización.
Etapa 2 – Identificación
El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos específicos y que agregan valor. Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc. Además requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.
Etapa 3 – Visión
El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las características primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora.
Etapa 4 – Solución
En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de la empresa. La etapa de diseño técnico busca realizar la visión, especificando las dimensiones técnicas del nuevo proceso. El diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el técnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser congruentes.
Etapa 5 – Transformación
El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el diseño de la etapa 4.
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