Las empresas deben administrar múltiples referencias con cortos plazos de entrega. La calidad de los productos ya no es suficiente para obtener ventaja






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Ventajas:
Es menos costoso que el método paralelo, se obtienen los beneficios del sistema más rápidamente.
Desventajas:
Es más riesgoso, no se dispone del sistema anterior en caso de falla del nuevo sistema; se requiere una planificación más cuidadosa, poner a prueba en forma exigente el nuevo sistema y establecer el mayor número de posibles hipótesis de conflictos con los procesos de recuperación correspondientes.

Método Piloto:
Este método implica instalar un nuevo sistema en un área de la empresa y luego de aprobado y puesto a punto, extenderlo al resto de la misma (mediante conversiones en directo o paralelo). El sistema se prueba en su totalidad en un ámbito restringido de la empresa (una sucursal, un departamento, con un grupo de clientes, proveedores, etcétera) para validarlo y luego se generaliza. Un ejemplo puede ser un sistema de venta en locales, se prueba en un local piloto. Este sistema es recomendable cuando existe un ámbito de prueba apropiado. Un inconveniente que puede surgir es que en el resto de los locales o departamentos de la empresa, surjan nuevos requerimientos no detectados o definidos previamente.
Método por Etapas:


Este método implica instalar un nuevo sistema en forma gradual. Esto significa que en cada etapa del proceso de instalación se va haciendo experiencia con el sistema nuevo, se va mejorando en función de nuevos requerimientos y superación de problemas que se van encontrando.


Ventajas:
Cada etapa se va realizando con los recursos necesarios. Esto permite implementar nuevos sistemas con recursos más limitados.


Desventajas:
El período de implementación puede extenderse demasiado, lo cual podría provocar falta de apoyo de los usuarios. Asimismo, si existieran problemas iniciales en la implementación, podrían difundirse apreciaciones negativas que perjudicaran el proceso en el futuro.
Capacidad del sistema y la demanda:


La capacidad debe apoyar la estrategia para mejorar la posición competitiva de la empresa en el mercado, tratando de evitar la sobrecapacidad del sector industrial. La planificación de la capacidad consta de las siguientes etapas: 



  • Análisis de la capacidad del sector. 

  • Análisis de la capacidad interna. 

  • Alternativas posibles. 

  • Evaluación de las alternativas y ejecución. 

  • Previsión   de la demanda


El objetivo final consiste en responder a las preguntas:
¿Cuánta capacidad industrial adicional debe proporcionarse?, y ¿Cuándo? 
Previsión de la demanda debe ser lo más exacta y fundamentada posible, por ello se debe insistir en que:

 
Tenga por lo menos cinco años de duración, ya que la capacidad es una decisión irreversible a corto plazo. 


Se exprese en unidades físicas y no en dinero. Incluya los posibles nuevos productos que serán introducidos durante el período de planificación considerado, y aquéllos que serán abandonados. 


Refleje el cambio en la estrategia competitiva que puede, por ejemplo, acentuar líneas de productos novedosas en detrimento de los productos más convencionales y estandarizados. 


Tenga en cuenta los cambios tecnológicos. La tecnología futura puede hacer obsoleta la actual adición de capacidad. 


El sector industrial evoluciona con una curva de costes unitarios en forma de U. La empresa debe tener en cuenta en qué parte de la curva se encuentra la capacidad del sector: costes decrecientes o costes crecientes.


  • En situación de costes decrecientes, las empresas tienden a incrementar la capacidad llevando alguna de las siguientes actuaciones: producir a gran escala, construir nuevas fábricas, anticipar capacidad, explotar economías de escala y competir con base en el precio, localizar nuevas fábricas en países donde los costes de la mano de obra sean reducidos, incrementar la automatización de la fábrica. 

    Los costos decrecientes acontecen cuando el sector está en plena expansión. 

  • En situaciones de costes crecientes, las empresas suelen tomar algunas de las siguientes decisiones: construir fábricas de pequeña escala, renovar las instalaciones existentes, añadir capacidad cuando lo exija la demanda, localizar fábricas en los mercados de demanda, evitar el riesgo asociado con la explotación de las economías de escala y competir con base en el servicio, calidad y otras metas, evitar la utilización de tecnologías intensivas en capital. 


Los costos crecientes reflejan un exceso de capacidad del sector, donde las empresas se ven obligadas a fabricar por debajo del mínimo de capacidad eficiente. 

Es necesario conocer con exactitud nuestra capacidad actual en condiciones normales de funcionamiento, también hay que considerar posibles alternativas para atender incrementos de demanda esporádicos, así como el efecto que producen en la moral de los trabajadores. Por ejemplo, incrementos temporales se pueden atender contratando trabajadores a tiempo parcial, incrementando el número de horas extraordinarias, aumentando el número de turnos o subcontratando el exceso de demanda a un tercero. 


Un elemento importante a tener en cuenta es el incremento de la capacidad a largo plazo ocasionada por una mejor dirección de la fábrica. Por ejemplo, desarrollar un liderazgo más participativo y fijar incentivos eficaces contribuye a crear un buen clima laboral. Otra opción es organizar mejor los sistemas productivos, permitiendo una eliminación del despilfarro y logrando que las fábricas sean más eficientes. 
Una vez hechas estas consideraciones, si la dirección estima conveniente que deberá incrementar la capacidad de la fábrica, establecerá un plan de actuación, que tendrá en cuenta lo siguiente: 


  • Número máximo de trabajadores en la fábrica. 

  • Turnos de fabricación. 

  • Preferencias de localización. 

  • Límites a la inversión. 

  • Criterios de justificación económica y estratégica.


Teniendo en cuenta las limitaciones de infraestructura impuestas por las políticas de la empresa, el siguiente paso consiste en formular las diferentes opciones posibles para incrementar la capacidad, y pueden ser: ir hacia una mayor integración, fusiones o adquisiciones, incrementar la dimensión de la fábrica actual, localizar nuevas fábricas, cerrar la fábrica actual y abrir otras en lugares diferentes y subcontratar parte de las actividades. En cualquier caso, se tendrán siempre en cuenta los requisitos tecnológicos y, sobre todo, los del equipo productivo, el personal actual y el que se contrataría en el futuro, así como el espacio que se necesita. 


La decisión de reducir la capacidad incluye las mismas etapas que el proceso de ampliar, pero al final, se reduce a la alternativa de cerrar fábricas o reducir plantillas. Las razones por las que se consigue un exceso de capacidad son múltiples, entre otras: 


La búsqueda de economías de escala. 


  • El cambio técnico (la introducción de una nueva tecnología que elimina las economías de escala).

  • La utilización de capacidad compartida con otras empresas y el abandono de la actividad por parte de éstas. 

  • La edad de la fábrica que provoca la introducción de nuevos competidores con fábricas más modernas. 

  • Incapacidad para detectar las intenciones de los competidores. 
    Crear barreras a la entrada.

  • Nuevos ingresos.

  • Barreras de salida. 

  • Efecto irreversible del incremento de la capacidad. Las expectativas futuras eran muy buenas, pero no se materializaron. No obstante, la decisión ya se había tomado y realizado.

Demanda

La demanda real, la demanda futura, y la localización de la organización están íntimamente ligadas a la capacidad de producción ya sea en las empresas manufactureras como en las empresas de servicios. 


También podemos decir que dependiendo de cómo utilizamos la capacidad de producción con la que contamos incidiremos en la calidad de los productos y en la calidad de los servicios prestados.


Aumentar la capacidad de producción sin conocer como se mueve el mercado y sin estudiar las expectativas de los clientes, trabajaremos a ciegas y dependeremos de la suerte que el futuro nos depara. Debemos pues contar con pronósticos, perspectivas, análisis estadísticos y por sobre todo datos del mercado al cual apuntamos y al que queremos alcanzar y/o mantener.


Si este desafío es bien atendido y entendido nos mostrará sus frutos monetariamente, y por sobre todo tendremos clientes satisfechos.


Nuestro medio no está ajeno a esta realidad y no se puede abstraer a la misma. Productores de servicios y de productos manufacturados deberán prestar atención a estos factores, ya que desentenderse de ellos podría repercutir en los resultados de la organización de manera negativa.


Estamos seguros que si sabemos utilizar la capacidad de producción con la que contamos basándonos en satisfacer las necesidades del cliente, colocaremos en el mercado productos y servicios de calidad, de bajo costo, y que llenen las expectativas del consumidor. 


Aumentar la capacidad de producción sin conocer la demanda nos puede sorprender dando las espaldas a diversos factores que incidirán en el costo, la calidad y el mercado. Prever con los estudios de los datos, de los pronósticos, de las perspectivas, de los análisis estadísticos y del mercado, entre otros nos ayudará en el desarrollo de las diferentes organizaciones.

Capacidad de operaciones


Definición de la capacidad de operaciones


Es la razón máxima de capacidad productiva o de conversión para la combinación de producto existente en las operaciones de una organización. 


La capacidad incorpora el concepto de tasa de conversión dentro de un escenario de operaciones. Un cambio en la mezcla del producto puede cambiar la capacidad de las unidades de producción. Podemos medir la capacidad en base a la producción o en base a los insumos utilizados. 
Demanda y capacidad


Modificación de la capacidad en una organización, se tiene como premisa que “La capacidad debe ser modificada en base a la demanda”.


Es importante enfatizar que la administración de la capacidad requiere de una buena comprensión del medio ambiente dentro del cual opera la organización. Esto requiere una comprensión de las demandas normales de las operaciones existentes y una visión que tome en cuenta las condiciones de los negocios en el futuro. Basándonos en estos factores, los administradores eficaces deberán tomar en cuenta cuando planean los cambios de capacidad los siguientes lineamientos:

a. Expansión de la Producción: Es útil tener en cuenta los beneficios y los costos del tiempo extra, de turnos suplementarios, apoyo de tiempo parcial, sub contratación y el uso de inventarios tratando de estar cubiertos contra demandas irregulares.

b. Contracción de la Producción: Existen algunas alternativas para reducir la producción y la capacidad de manera rápida. Congelamientos artificiales, despidos, conclusión de contratos de arrendamiento y alquiler y la venta de parte de equipos y propiedades. 


c. Mezcla de Productos: Sobre el porcentaje de utilización de las instalaciones o sobre la utilización de la mano de obra y los costos; que pueden ser sumamente provechosos para la comprensión del impacto de la mezcla de productos en la capacidad.

d. Cambios permanentes en la capacidad: A menudo tiene implicaciones de largo alcance y deben ser considerados con extremo cuidado en relación con los mercados, con la posición financiera de la empresa y las alternativas de tecnología. Las inversiones en maquinarias y equipos, nuevas plantas o centros de servicios, rediseño de productos, modificaciones del proceso de producción, innovaciones en la administración; todas estas interactúan y determinan la tecnología que posee la organización. 

Ejemplos: Cuando se lanza un producto nuevo al mercado se deberá tener en cuenta la demanda futura en base a análisis efectuados por el Departamento de I&D de la empresa o por otros medios.
El producto será desarrollado en base a la demanda futura por lo que la capacidad de la planta para desarrollarlo deberá ser bien estudiada en el sentido de no efectuar inversiones no necesarias o subestimar la aceptación del producto en el mercado con lo cual abriremos la puerta a la competencia.


En algunos casos es necesario modificar el proceso de elaboración del producto ya sea para abaratar los costos o para aumentar la calidad o para cumplir normas establecidas por el gobierno la protección del medio ambiente o por gobiernos foráneos si la intención de la empresa es exportar sus productos.

En una economía de recesiva inclusive se podría tener la necesidad de disminuir la capacidad de producción o inclusive liquidar la organización; aparece sin embargo una nueva posibilidad; la fusión de tecnologías como se dio entre Hewelt Packart y Compaq. En el área de servicios de nuestro medio este tipo de fusión se dio en las financieras ejemplos EFISA Financiera se fusionó con Financiera el Comercio, FIGESA se fusionó con Financiera Familiar lo que hizo que su posicionamiento en el mercado haya mejorado por la fusión de capitales. 


Planeación de capacidad y localización


Esta condición se da por el hecho de que la demanda de muchos servicios depende de la localización del sistema y por supuesto la capacidad deseada depende de la demanda. La localización es estratégica dependiendo de a que se apunta, cuales son los objetivos de la empresa y qué tipo de cliente se desea alcanzar como así también el tipo de actividad (industrial, comercial o de servicio). 

Influencia entre la Planeación y Localización en una organización de servicios.


Con esta determinación de establecer distribuidores capacitados en teoría los clientes deberán quedar satisfechos por la rapidez y la calidad del servicio; sin embargo es necesario establecer controles rutinarios a través de la gerencia comercial y técnica para ver si los distribuidores satisfacen las necesidades de servicios de los clientes ubicados en el área en la cual operan, esto a fin de tomar decisiones de premiar o sancionar a los distribuidor.

En años de trayectoria ha quedado demostrado que este tipo de descentralización del servicio ha satisfecho a los clientes de la empresa, generando dividendos.
La planificación de la producción determina las unidades futuras a producir así como los recursos necesarios para realizar esa producción tratando de ser lo más eficientes posible, es decir, tratando de reducir al máximo los costes. Estos costes que tendrá que vigilar la planificación de la producción serán los costes de almacenamiento, los costes de ruptura de stocks, los costes por subcontratación u horas extras, así como los costes por el mantenimiento de capacidad ociosa de la planta. 


En definitiva el objetivo de la planificación de la producción es describir las cantidades a producir en el corto o medio plazo teniendo en cuenta la precisión de la demanda (que habrá hecho el departamento de Marketing), y teniendo en cuenta la capacidad de la planta, ya que esta capacidad es la que determinará tanto los costes fijos como los costes variables de esa producción. Por lo tanto, la planificación de la producción teniendo en cuenta lo que previsiblemente se va a vender determina el nivel de producción. Tiene una conexión también con el departamento financiero donde se decide las inversiones a realizar que determinará la capacidad productiva de la planta. También en la planificación de la producción se tendrá en cuenta la gestión de stocks, ya que los stocks suponen también un coste importante.

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