Competencias, Currículo y Aprendizaje




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Disciplinas de aprendizaje

Sostiene Senge201 que la capacidad de aprender se basa en el dominio a lo largo de la vida de cinco disciplinas que aunque se desarrollan separadamente, cada una de ellas resulta decisiva en el éxito de las demás: pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales, visión compartida y aprendizaje en equipo.

Pensamiento sistémico
El pensamiento sistémico es un cuerpo de conocimientos que percibe el universo como un conjunto de fuerzas dinámicas e interconectadas que conforman una totalidad. “Sólo se comprende el sistema de la tormenta al contemplar el todo, no cada elemento individual”, sostiene Senge202. “Todo el universo está conectado, cada hecho tiene algún tipo de influencia sobre todos los demás hechos”, expresa Bronowsky203.
El propósito esencial del pensamiento sistémico es desarrollar conciencia acerca de las complejidades e interdependencias, de los cambios y la capacidad de operar. O’Connor y McDermott204 atribuyen al pensamiento sistémico las siguientes características:

  • Abarca el todo y las partes, así como las conexiones entre éstas.

  • Estudia el todo para poder comprender las partes.

  • Es lo opuesto al reduccionismo, que limita el todo a la sola suma de sus partes.

  • Una serie de partes que no estén conectadas no es un sistema, es un montón.


Según Senge205 el pensamiento sistémico posee los siguientes elementos:

  • Ve totalidades e interrelaciones en vez de objetos aislados, patrones de cambio en lugar de “instantáneas” estáticas.

  • Ve las estructuras que subyacen en las situaciones complejas, para discernir cambios de alta y baja solución.

  • Hoy se necesita más que nunca porque la complejidad nos abruma y no podremos comprenderla desde posiciones mecanicistas que fraccionan la totalidad e integralidad de los fenómenos y procesos.

Agrega Senge206 que los sistemas se conforman de los valores, las actitudes y las creencias de las personas, debido a que nuestros modelos mentales, nuestras teorías sobre como funciona el mundo, influyen en nuestros actos, los cuales a su vez inciden en la interacción de los sistemas.
En el caso de las organizaciones educativas, por ejemplo, ocurren muchas cosas al instante en determinado lapso de tiempo, cada una de las cuales requiere la solución más adecuada. En algunos casos, sobre todo los más complejos, dichas soluciones solo se dan si se toman decisiones integrales. Pero lo más común es encontrar correctivos parciales y transitorios. Esta situación es mucho más evidente cuando se vive “apagando el fuego” de cada día, sin tener una perspectiva de mediano y largo plazo.
En el ámbito académico es muy notoria la ausencia del pensamiento sistémico. Una evidencia de ello es el currículo denominado “asignaturista” (repleto de asignaturas o materias sin mayor o ninguna relación entre ellas y sus correspondientes prácticas). En consecuencia, el pensamiento y aprendizaje de profesores y estudiantes se desarrolla en forma fragmentada; obviamente, las competencias para comprender y solucionar las complejidades tanto particulares como generales son muy débiles.

Dominio personal
El dominio personal, sostienen Senge y colaboradores207, es un conjunto de prácticas que sostienen a todos, niños y adultos, para que mantengan sus sueños íntegros al mismo tiempo que cultivan la conciencia de la realidad que los rodea. Esta doble conciencia crea un estado de tensión que, por su misma naturaleza, busca solución. La solución natural y más deseable es que la realidad de cada quien se acerque más a lo que cada uno quiere. El dominio personal contribuye a208:

  • Aclarar y ahondar continuamente la visión de cada quien.

  • Concentrar las energías, desarrollar la paciencia y ver la realidad objetivamente.

  • Aclarar las cosas que de veras interesan para colocar la vida al servicio de las mejores aspiraciones.

  • Construir la propia visión.

  • Sostener la tensión creativa entre la realidad del momento y la visión.

  • Sobreponerse a la impotencia que generan ciertas ideas contrarias a lo deseado.

  • Mantener el compromiso con la verdad.

  • Ver la conexión personal con el mundo y la totalidad.

  • Comprender las presiones.

  • Desarrollar la compasión, empatía y comunicación con el subconsciente.

  • Integrar la razón con las emociones e intuiciones.


Así entendido, el dominio personal es clave en la formación, pues un auténtico aprendizaje será superficial y transitorio sino se sustenta en las características anteriormente mencionadas. Además, contribuye considerablemente con el desarrollo humano, sobre todo con uno de sus componentes esenciales: la autonomía personal.

Modelos mentales
Según Senge209 -210, los modelos mentales poseen las siguientes particularidades:

  • Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre el modo de comprender el mundo y actuar en él.

  • A menudo se es inconsciente de ellos y de sus efectos sobre la conducta, la cual es determinada por las imágenes, los supuestos, las historias que llevamos en la cabeza y las influencias de los demás, de las instituciones y de todos los aspectos del mundo.

  • Por lo general son tácitos, es decir, están por debajo del nivel de conciencia, no se someten a prueba ni se examinan.

  • Son invisibles…, hasta cuando los buscamos.

  • Sus diferencias explican por qué dos personas pueden observar el mismo hecho y describirlo de manera distinta.

  • Prestan atención a distintos detalles.

  • Limitan la capacidad de cambiar de la gente.

  • La mayoría de la gente absorbe y recuerda sólo la información que refuerza sus modelos mentales.

  • La tarea básica de los modelos mentales es sacar a la superficie los supuestos y actitudes ocultas para que las personas puedan explorar y discutir sus diversas maneras de ver las cosas sin ponerse a la defensiva.

  • La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia dentro: aprender a desenterrar las imágenes internas que se tienen acerca del mundo externo para sacarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio, entablar conversaciones abiertas en las que se equilibre la indagación con la persuasión y exponer los pensamientos a la consideración de otros211.


Según O’Connor y McDermott212 los modelos mentales son:

  • Ideas generales que dan forma a nuestros pensamientos y actos, en espera de determinados resultados. Son nuestras “teorías” fundamentadas principalmente en la observación y la experiencia, salpicadas de la sabiduría recibida y de una pizca de esperanza.

  • Mecanismos que han servido en el pasado y por tanto esperamos que funcionarán en el futuro.

  • Mapas que aplicamos a nuestras exploraciones futuras, extraídos de las experiencias pasadas. Conforman nuestras creencias en la medida que los aplicamos a nuestra vida real. Vemos el mundo a través de ellos.

  • Bienes preciados y personales, son de cada uno, vivimos dentro de ellos, los defendemos de los ataques, nos pertenecen, pero cambian y evolucionan con las nuevas experiencias y los remodelamos cuando nos adentramos en territorios desconocidos, nos aportan estabilidad.

  • Guías de nuestros actos, dan significado a los acontecimientos que vivimos, interpretamos nuestra experiencia a través de ellos. Están muy arraigados en nosotros, nos predisponen a actuar y nos servimos de ellos para discriminar y decidir lo que es o no importante.


De Bono213 coincide con Senge al afirmar que los modelos mentales existen en el mundo interior, en la mente de cada quien, con sus particulares verdades y lógicas, distintas a las del mundo exterior, poseen su propia importancia (amor, sueños, belleza, fantasía, creencias, etc.). El mundo interior es quien hace que valga vivir la vida, mientras que el verdadero propósito del mundo exterior es mantenernos vivos y alimentar los sueños del mundo interior.
Kets y Miller214 consideran que los modelos mentales sutiles y complejos, igual que las fuerzas psicológicas invisibles y duraderas, de las cuales el individuo es inconsciente, influyen en el liderazgo, la toma de decisiones, el desarrollo de estrategias, la estructuración y los cambios presentes en las organizaciones.
Una manera de expresarse los modelos mentales es “la escala de inferencia”215, constituida por creencias construidas por las personas y que son encadenadas gradualmente, basadas en generalizaciones y conclusiones deducidas de observaciones y experiencias anteriores. En estas circunstancias, la capacidad para lograr los resultados esperados disminuye considerablemente. Son ejemplos de tales creencias: “mis ideas son las verdaderas”, “mi verdad es obvia”, “mis opiniones se basan en datos reales”, “los datos que elijo son reales”.
Veamos un caso de cómo se construye una escala de inferencia216: “Mi nombre es Miguel. Soy profesor. Sustenté durante 45 minutos un proyecto de reforma del Currículo de Pedagogía, ante una reunión del claustro de profesores de la Facultad de Educación. Berta, la Decana, profesora experta en el tema, mientras yo hablaba apoyó su cara en la palma de su mano izquierda, permaneció en silencio, dejó de escuchar mi exposición, estaba distraída y aburrida. Sólo habló al finalizar mi intervención para expresar que era mejor aplazar mi proyecto para el próximo semestre. La Decana considera que mi propuesta no vale la pena porque no soy experto en la materia. Todo esto me lleva a pensar que nunca le ha caído bien a Berta. Una vez terminé mi exposición tome una decisión: no volveré a presentar ninguna otra idea mientras Berta sea Decana. No me la soporto. Además, solicitaré traslado a otra Facultad de la Universidad”.
En este caso, en el transcurso de la reunión, Miguel fue subiendo mentalmente por una “escala de inferencia”:

  1. Seleccionó unos datos observables: Berta “apoyó su cara en la palma de su mano izquierda”, “permaneció en silencio”, “dijo que era mejor aplazar mi proyecto para el próximo semestre”. Miguel no percibió que Berta le atendió durante toda la exposición.

  2. Interpretó la conducta de Berta: “dejó de escuchar mi exposición”, “estaba distraída y aburrida”.

  3. Supuso: Berta “considera que mi propuesta no vale la pena porque no soy experto en la materia”.

  4. Concluyó: “todo esto me lleva a pensar que nunca le ha caído bien a Berta”.

  5. Decidió: “no volveré a presentar ninguna otra idea mientras Berta sea Decana. No me la soporto. Además, solicitaré traslado a otra Facultad de la Universidad.





Como puede apreciarse, mental y emocionalmente Miguel llegó al tope de la escala: “no volveré a presentar ninguna otra idea mientras Berta sea decana. No me la soporto. Además, solicitaré traslado a otra Facultad de la Universidad”. En esta forma, es probable que los supuestos y las conclusiones de Miguel lo conduzcan a asumir un comportamiento hostil contra la Decana y a marginarse de las actividades académicas de la Facultad, sin que Berta conozca de las intrigas mentales y emocionales de Miguel.
Casos como estos se presentan frecuentemente en los diferente tipos de organizaciones, particularmente las educativas, como una expresión de los valores, los supuestos y las creencias que conforman los modelos mentales individuales y/o colectivos que subyacen en la cultura organizacional. Un antídoto que puede ayudar a resolver estos conflictos es el aprendizaje en equipo, particularmente el dialogo en equipo.

Visión compartida
Según Senge217, la visión compartida, más que una idea, es una fuerza de impresionante poder en la mente y el corazón de la gente que puede inspirarse en una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona deja de ser una abstracción para volverse palpable, como si existiera en la realidad. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida. En ella se ha privilegiado la razón, pero el raciocinio tiene fuerza y valor sólo en el contexto de las emociones, al decir de Cooper y Sawaf218. A juicio de esto autores, hemos pagado un precio demasiado elevado en las organizaciones y en la propia vida individual al tratar de desconectar las emociones del intelecto.
Agrega Senge que así como las visiones personales son percepciones que se llevan en la cabeza y el corazón de cada quien, las visiones compartidas son representaciones mentales que posee el conjunto de la gente perteneciente a una organización. Crean una sensación de vínculo común que impregna a la organización y brinda coherencia a las diferentes actividades. Una visión es verdaderamente compartida cuando dos o más personas poseen una imagen similar y les interesa que sea mutua, no sólo que la tenga cada una, sino que esté conectada por una aspiración común.
Con una visión compartida, continúa Senge, se es más propenso a exponer el modo de pensar individual, a renunciar a perspectivas personales arraigadas y a reconocer los defectos propios, los de otras personas o los de una organización. Todo esto puede parecer trivial, comparado con la magnitud de lo que se intenta crear. Como dice Fritz219, “en presencia de la grandeza, la mezquindad desaparece”, a lo cual agrega Senge220: “en ausencia de un gran sueño, la mezquindad prevalece”.
La visión compartida alienta a experimentar y a correr riesgos. Dice Simon221 que cuando estamos inmersos en una visión sabemos qué hacer, pero a menudo no sabemos cómo hacerlo. Entonces realizamos un experimento porque pensamos que nos llevará a donde deseamos, pero si no funciona acudimos a una nueva información, a nuevos datos, cambiamos de rumbo y realizamos otro experimento. Todo es un experimento, pero no hay ninguna ambigüedad en este proceder.
En algunas organizaciones educativas, a pesar de existir una visión corporativa, predominan los intereses y comportamientos personales. De allí que sean notorios los altercados y las disputas en el mundo académico, ya sean en forma abierta o velada (como parte del “currículo oculto”), lo cual dificulta considerablemente lograr avances organizacionales importantes.

Aprendizaje en equipo
Las siguientes son características del aprendizaje en equipo222:

  • Su esencia está en el diálogo, es decir, la capacidad de sus integrantes para suspender los supuestos individuales e ingresar a un auténtico pensamiento colectivo, reconocer los problemas que lo erosionan, que pueden estar profundamente arraigados, pero que si se detectan oportunamente y se les permite aflorar creativamente pueden acelerar el aprendizaje. De lo contrario atentan contra él.

  • Es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas es el equipo, más que el individuo. Si los equipos no aprenden la organización tampoco.

  • Uno de sus indicadores más confiables es el visible conflicto de ideas, contrario a lo que puede suceder en los equipos mediocres, caracterizados por una aparente falta de conflicto o, en el otro extremo, una rígida polarización.

  • Los equipos son microcosmos de las organizaciones en donde echan raíces los patrones de conducta defensivos presentes en ellas. Estos comportamientos bloquean la energía que podría contribuir a una visión común, actúan como murallas que obstaculizan el aprendizaje colectivo. Sin embargo, pueden transformarse en aliados claves para construir equipos inteligentes al emitir señales sobre la parálisis del aprendizaje.


El físico Bohm223, identifica tres condiciones básicas necesarias para el diálogo en equipo:

  • Todos los participantes deben “suspender sus supuestos”.

  • Todos los participantes deben verse como colegas, en una búsqueda común de mayor percepción y claridad.

  • Tiene que haber un “arbitro” que mantenga el contexto del diálogo, pero sin adoptar la postura de “experto” o “doctor” que atenúe las ideas y responsabilidades de los miembros del equipo.


Aclara Senge y colaboradores224 que “suspender sus supuestos” no significa abandonarlos, ni siquiera temporalmente, para ver cuál sería su actitud si pensaran de otra manera. Quiere decir explorar esos supuestos desde nuevos ángulos, sacarlos a la luz, hacerlos explícitos, darles peso, tratando de entender de donde salieron. “Suspender” es colgar a la vista los supuestos, de manera que todos puedan reflexionar sobre ellos, lo cual implica:

  • Sacarlos a la superficie: tomar conciencia de ellos.

  • Exponerlos: que uno mismo y los demás puedan verlos.

  • Investigar: invitar a todos a ver nuevas dimensiones de lo que cada quien piensa y dice, igual que para los supuestos de los demás.


Durante el proceso de diálogo, continúan Senge y colaboradores, las personas aprenden a pensar juntas, no sólo para analizar un problema común o crear un nuevo conocimiento compartido, sino también para crear una sensibilidad colectiva en la cual los pensamientos, las emociones y acciones resultantes pertenecen a todos conjuntamente. En síntesis, el diálogo crea condiciones en que se experimenta la primacía del todo, es una especie de conversación que nos lleva a ver más allá de las anteojeras que no hemos puesto, un antídoto contra la fragmentación y el aislamiento de la vida moderna.
Para sostener un fructífero diálogo en equipo, Cooper y Sawaf225 recomiendan esforzarse por prestar atención a cada una de las personas presentes en la reunión: “verlas”, no sólo mirarlas, sentir lo que parecen estar sintiendo, observar su mirada y postura, sus gestos y su nivel de tensión. En una palabra, escucharlas.
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