SÍntesis del capítulo




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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

TEORÍA Y PRACTICA



SÉPTIMA EDICIÓN

STEPHEN P. ROBBINS




San Diego State University



TRADUCCIÓN:
Adolfo Deras Quiñones

Traductor
REVISIÓN TÉCNICA:
Alejandro Roberto Rodas Carpizo

Lic. en Economía y Maestro en Administración

IPN
PRENTICE-HALL HISPANOAMERICANA, S.A.
MÉXICO NUEVA YORK BOGOTÁ LONDRES SYDNEY

PARÍS MUNICH TORONTO NUEVA DELHI TOKIO

SINGAPUR RÍO DE JANEIRO ZURCÍ
PARTE UNO

INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO 1

El humor es una parte del comportamiento de los empleados que ha contribuido al éxito de Southwest Airlines. Bromas como la de la azafata que sale de un compartimiento de equipaje encantan a los viajeros e incrementan la productividad del empleado y la satisfacción del trabajo.



¿QUÉ ES EL

COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL?
SÍNTESIS DEL CAPÍTULO
Qué hacen los administradores

Ingreso al comportamiento organizacional

El reemplazo de la intuición por el estudio sistemático

Desafíos y oportunidades del CO

Disciplinas que contribuyen al campo del CO

Hay pocos absolutos en el CO

Próximas atracciones: Desarrollo de un modelo del CO
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE


  1. Después de estudiar este capítulo, usted deberá ser capaz de:

  2. Definir el comportamiento organizacional (CO).

  3. Describir lo que hacen los administradores.

  4. Explicar el valor del estudio sistemático del CO. El Enumerar los principales desafíos y oportunidades para los administradores que usan los conceptos del CO.

  5. Identificar las contribuciones hechas por las más importantes disciplinas de la ciencia conductista al CO.

  6. Describir por qué los administradores requieren el conocimiento del CO.

  7. Explicar la necesidad de un enfoque de contingencia para el estudio del CO.

  8. Identificar los tres niveles de análisis en el modelo del CO empleado en este libro.


No es lo que no sabernos lo que nos causa problemas,

sino lo que sabernos que no es así.

W. ROGERS

C

onozca a David Kwok. Graduado en 1987 de la University of California en Los Ángeles, con especializa­ción en ciencias cognoscitivas, David trabaja para la compañía The Princeton Review, en la que se prepara a estudiantes que desean presentar examen de admisión en universidades o escuelas de pos-grado. Aunque sólo tiene 29 años de edad, David dirige a más de cien profesores en la oficina de Princeton Review de Los Ángeles.

“Mi capacitación académica en inteligencia artificial en realidad no me preparó para mi mayor desafío en el trabajo: la comprensión y la motivación de la gente”, dice David. “Por ejemplo, nada en la universidad enfatizaba en realidad cómo conseguir motivar a la gente. Para mí, la gente es la incógnita de la ecuación que determina lo eficaz que soy en mi trabajo. Otras tareas, como la progra­mación o las relaciones con los clientes, me dan po­cos dolores de cabeza. Lo que he aprendido es que, cuando las cosas salen mal, casi siempre se debe a un problema con las personas. He trabajado ardua­mente para hacer que nuestro personal docente se sienta como una pequeña familia y para aprender téc­nicas que permitan motivarlos. Pero mi capacitación la he obtenido en el trabajo. No aprendí nada de esto en la escuela.”

David Kwok ha aprendido lo que la mayoría de los administradores aprenden muy rápidamente: que gran parte del éxito en cualquier trabajo administrati­vo radica en el desarrollo de buenas habilidades per­sonales o de trato con la gente. Lawrence Weinbach, director general ejecutivo del despacho de contado­res Arthur Andersen & co., lo dice de esta manera: “El puro conocimiento técnico sólo te llevará hasta un punto determinado. Más allá de él, las habilidades personales se vuelven cruciales.”1 como lo atestiguan los tres párrafos siguientes, parece que este recono­cimiento de la importancia del desarrollo de las habi­lidades interpersonales de los administradores se está extendiendo.



E
1 director general ejecutivo de Chrysler Corporation, Robert Eaton, con­cibe a su fuerza de trabajo como un activo que proporciona a su compañía una ventaja competitiva sostenible. “La única forma en que podemos ganarle a la com­petencia es con la gente”, dice Eaton. “Esa es la única cosa que cualquier persona tiene. La cultura, así como la forma en que uno motiva, faculta y educa a los demás, es lo que hace la diferencia.”2 El director de Starbucks, la compañía minorista de café de rápido crecimiento con sede en Seattle, coincide: “Nuestra única ventaja competitiva es la calidad de nuestra fuerza laboral.”3

Un estudio de 191 ejecutivos de alto nivel en seis compañías de Fortune 500 buscaba una respuesta a la pregunta: ¿Por qué fracasan los administradores? De acuerdo con estos ejecutivos, la principal razón del fracaso son las habilidades in­terpersonales deficientes.4 El Centro para el Liderazgo Creativo de Greensboro, Carolina del Norte, calcula que la mitad de los administradores y el 300/o de los administradores ejecutivos tienen alguna clase de dificultad con la gente.5 De acuerdo con estos resultados, algunas encuestas han procurado determinar cuáles habilida­des en el trabajo consideran los reclutadores universitarios que son las más impor­tantes para la eficacia en el trabajo, en el caso de los graduados con maestría en administración de empresas.6 Estas encuestas identifican consistentemente las ha­bilidades interpersonales como las más importantes.

En los años noventa, hemos llegado a comprender que las habilidades técnicas son necesarias, pero insuficientes, para tener éxito en la administración. En el sitio de trabajo actual, cada vez más competitivo y exigente, los administradores no pue­den tener éxito con base únicamente en sus habilidades técnicas. También necesitan tener buenas habilidades con la gente. Este libro se ha escrito para ayudar, tanto a los administradores como a los administradores en potencia, a desarrollar esas ha­bilidades con la gente.


    • Qué hacen los administradores


Comencemos por definir brevemente los términos administrador y el lugar donde éste trabaja: la organización. Analicemos después el trabajo del administrador; espe­cíficamente, ¿qué hacen los administradores?

Los administradores logran que las cosas se lleven a cabo por conducto de otras personas. Toman decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades de otros para poder alcanzar metas. Los administradores desarrollan su trabajo en una organización. Ésta es una unidad social, coordinada de manera consciente, com­puesta por dos o más personas, y que funciona sobre una base relativamente conti­nua para alcanzar una meta común o una serie de objetivos. Con base en esta defini­ción, las compañías industriales y de servicios son organizaciones, lo mismo que lo son las escuelas, los hospitales, las iglesias, las unidades militares, las tiendas de ventas al menudeo, los departamentos de policía y las dependencias gubernamen­tales locales, estatales y federales. Aquellos que supervisan las actividades de otros y que son responsables de lograr las metas en estas organizaciones son los adminis­tradores (también se les llama gerentes o directores, dependiendo del tipo de orga­nización).


administradores

Individuos que alcanzan metas por conducta de otros.
organización

Unidad social conscientemente coordinada, compuesta por dos a mas personas, que funciona de manera relativamente continua para alcanzar una meta o conjunto de metas comunes.


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