Resumen La internacionalización de las organizaciones aparece como un fenómeno insalvable para el crecimiento del negocio o, por lo menos, la subsistencia en el mundo globalizado, altamente competitivo y sujeto a continuos y complejos cambios.




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títuloResumen La internacionalización de las organizaciones aparece como un fenómeno insalvable para el crecimiento del negocio o, por lo menos, la subsistencia en el mundo globalizado, altamente competitivo y sujeto a continuos y complejos cambios.
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Marco conceptual

  1. Competitividad global


Las teorías económicas clásicas dieron forma al marco conceptual de la competitividad y la definieron en términos más que todo economicistas. Sin embargo, con el paso del tiempo y el advenimiento de las nuevas tendencias de la economía internacional, afloran una serie de condiciones a las cuales deben adaptarse los participantes en el comercio, tanto a nivel internacional como a nivel doméstico (Libreros, 2008).
Este marco conceptual de la competitividad internacional fue establecido en el siglo XVII por las teorías de comercio internacional, las cuales se encuadran dentro de dos grandes líneas de pensamiento. La primera denominada la visión universalista, asociada a los teóricos clásicos (Siglo XVII) y neoclásicos británicos (Siglo XIX) y la otra línea representa una visión particularista de la competitividad, en la que se engloba el perfil de pensadores de origen americano, alemán y japonés, entre los que encontramos a Paul Krugman y Michael Porter, los cuales plantean el nivel de competencia desde las ventajas competitivas, en la cual predomina el comercio intraindustrial y sus bienes diferenciados.

Las escuelas más recientes del comercio internacional se basan en las conclusiones de Smith y Ricardo para postular teorías del comercio innovadoras. Es precisamente en la nueva teoría del comercio donde se busca enmarcar lo que podría ser una "teoría de la competitividad". De hecho, la Nueva Teoría del Comercio postula que los agentes económicos pueden crear ventaja comparativa a través de las estrategias de los privados o las políticas comerciales de los públicos (Krugman, 1999).
En virtud de lo anterior, estos exponentes de la línea particularista (Krugman y Porter) se toman de referente teórico para el desarrollo de este trabajo investigativo, los cuales, son coincidentes en precisar que la ventaja competitiva, determina en muchos casos el éxito empresarial. Conquista que a la luz del nivel concéntrico empresa, se logra a partir del alto nivel de competencia de las funciones básicas en un contexto globalizante.
En ese mismo tenor académico, es preciso señalar que, las empresas que alcanzan los más altos niveles de competitividad internacional son las que han logrado la eficiencia de las áreas que la componen, no obstante, en el contexto competitivo internacional, se presentan algunas presiones globales que transforman las áreas funcionales, condicionando la concreción un nivel óptimo de desarrollo organizacional, todo lo cual, es auspiciado por el aprendizaje y cambio continuo, lo que en definitiva se convierte en un escenario que posibilita aumentar el nivel de competencia de las áreas, y en ese sentido el advenimiento de ventajas competitivas sostenibles que convierten a la empresa en un actor protagónico en el mercado en que se desarrolla.

En consonancia con el pensamiento prescriptivo y normativo fayolista, las funciones administrativas (La Previsión, la organización, la dirección, la coordinación y el control), están presionadas por la propuesta de valor que se incorpore en la dinámica gerencial. Esta oferta de valor desde el proceso administrativo, el cual se constituye en principios para la eficiencia general de la organización, esta constituida por la identificación de factores claves de éxito en cada una de las fases que puedan generar fuentes de ventaja competitiva, indistintamente del nivel organizacional o la actividad empresarial que se desarrolle.
Los factores claves de éxito, están soportados en los siete factores que condicionan el comportamiento de las empresas según los consultores Tom Peters y Robert Waterman en su libro en Búsqueda de la Excelencia, citan los 7 S de McKinsey, (Objetivos empresariales; Estructura; Estilo; Habilidades; Cultura Organizacional; Personas; Sistemas. Estos siete factores son igualmente interdependientes y determinarán la gestión estratégica a seguir, adoptada a la dinámica managerial.


Fuente: Chiavenato, Idalberto, Administraciòn, Proceso Administrativo, Pag, 163.

En armonía temática, el turno es para el área comercial, sobre la misma hay que decir, que es la única que genera ingresos directamente en la empresa, debido, a que es donde ocurre el intercambio de bienes y servicios por un valor, que es percibido por el cliente y generado por los satisfactores ofrecidos.
La generación de alto valor agregado por parte de las empresas, ayudan de manera significativa al alcance de la diferenciación, una de las estrategias genéricas mencionadas por Porter, para alcanzar la tan anhelada ventaja competitiva, entendida esta, como la base del desempeño sobre el promedio dentro de una industria. (Porter M. , 1997).
Para el caso del área técnica, es importante señalar que, teniendo esta práctica por encima del promedio, es la única forma en que la empresa y su área comercial se desarrollen y actúe de manera proactiva, con respecto al accionar de las cinco fuerzas competitivas (Porter M. , 2007)..
En lo que corresponde a los sistemas de producción, por lo general se han concentrado en definir la distribución de plantas, elaborar, desarrollar y diseñar un buen bien o servicio, generar fichas técnicas de los productos, determinar y optimizar la utilización de las materias primas o de los recursos, optimizar la utilización de maquinaría o recursos de acuerdo con el tiempo, identificar la forma de mejorar los procesos, y generar flujos de proceso (Diaz, 2011).
Al desarrollarse la empresa en un contexto de presiones constantes debido al alto nivel de competencia, obliga a esta, a tener un comportamiento quirúrgico en la coordinación de las diferentes áreas, con una estrategia que las integre. Este ideal difícilmente se cumple, en especial la que tiene que ver con la parte técnica. En concordancia, Díaz dice: Para ser productivos es necesario tener en cuenta los recursos de producción como elementos importantes pero no aislados dentro de la organización. La producción no se debe percibir como una función aislada que depende del mercadeo, sino que debe percibir sus recursos como parte integrante del liderazgo en la gerencia, visualizando el proceso y no maximizándolo (Diaz, 2011).
En el caso del control y el aseguramiento de la calidad, se ha visto muy utilizada en los últimos años, en búsqueda del mejoramiento continuo de los procesos de producción y el posicionamiento en el mercado, máxime si se desarrolla en mercados internacionales.
En lo que respecta a la tecnología, esta, se convierte en un aliado de la innovación, ya sea en el producto, proceso o el mercado, debido a que amplía la gama de aplicación y desarrollo de los bienes y servicios durante la fase de diseño, producción y comercialización. Es indudable que la tecnología hoy en día es un catalizador clave de los procesos de innovación y transformación empresarial, lo cierto que el origen y lo que realmente sirve para impulsar el desarrollo tecnológico no es otra cosa que los profundos y estratégicos retos que afronta las empresas ante un entorno que vive un continuo y acelerado proceso de cambio. (Moraleda, 2004)
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