Resumen La internacionalización de las organizaciones aparece como un fenómeno insalvable para el crecimiento del negocio o, por lo menos, la subsistencia en el mundo globalizado, altamente competitivo y sujeto a continuos y complejos cambios.




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títuloResumen La internacionalización de las organizaciones aparece como un fenómeno insalvable para el crecimiento del negocio o, por lo menos, la subsistencia en el mundo globalizado, altamente competitivo y sujeto a continuos y complejos cambios.
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fecha de publicación29.01.2016
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Área comercial


La prosperidad de una empresa industrial depende con frecuencia tanto de la función comercial como de la función técnica; si el producto no tiene salida, sobreviene la ruina. Saber comprar y vender es tan importante como saber fabricar bien. Junto con la sagacidad y la decisión, la habilidad comercial supone un profundo conocimiento del mercado y de la fuerza de los competidores (Fayol, 1974).
En un entorno global, es preciso ajustarse a normas y estándares internacionales, a las especificaciones de nuevos mercados, y por supuesto a nuevas legislaciones comerciales, así como a las necesidades locales de cada producto y región. En este sentido, la función juega un papel preponderante en la competitividad, ya que, de su saber hacer, se puede de algún modo, afrontar con éxito los permanentes cambios del mercado.

Para la función comercial, las labores de mercadeo son vitales (Kotler & Keller, 2006), y es que la competitividad viene en gran medida marcada por la actividad que el equipo comercial desarrolle, atendiendo a los gustos y preferencias del consumidor por medio de una propuesta de valor. La función comercial, implanta los medios necesarios para poder efectuar la venta de la forma más rentable y beneficiosa para la empresa, teniendo en cuenta la necesidad de cubrir sus objetivos de facturación. Su gestión debe alcanzar todo el proceso de la venta, de ahí que sea imprescindible contar con una experiencia importante. Para ello organiza y coordina la actividad de la fuerza comercial con la de los servicios que intervienen antes y después de la venta. Dentro del espíritu del marketing, se ajusta la oferta de la empresa a la demanda existente en el mercado.
Estrategia: Se consideran para la función de comercialización algunas estrategias definidas por Porter; tales estrategias son: diferenciación, liderazgo en costos y segmentación (Porter M. , 1995). En el caso de la estrategia de liderazgo en costos, se centra en la prioridad competitiva de la eficiencia en los costos, lo cual significa, el vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos controles de los costos, los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, entre otras. Una posición de bajos costos defiende a la empresa contra los compradores poderosos, ya que los compradores sólo pueden ejercer poder para hacer bajar los precios, al nivel del competidor que él sigue en eficiencia.
La segunda, consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como único. Los métodos para la diferenciación pueden tomar muchas formas; diseño o imagen de marca, en tecnología, en características particulares, cadena de distribuidores, o en otras dimensiones. La diferenciación proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia la marca y la menor sensibilidad al precio resultante. También aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de una posición de costo bajo. La resultante reatad al cliente y la necesidad del competidor para salvar el carácter único, proporciona barreras de ingreso. Por último, la empresa que se ha diferenciado para alcanzar la lealtad del cliente estaría mejor posicionada frente a los posibles sustitutos competidores (Porter M. , 1995).
Finalmente, se basa en la premisa de que la empresa puede servir a su estrecho objetivo estratégico con más efectividad o eficacia que los competidores, por cuanto esta en condiciones de alcanzar rendimientos mayores por su concentración en una línea de producto y de mercado geográfico que la orienta en satisfacer las necesidades especializadas de sus clientes.

    1. Área financiera


Es necesario el acercamiento entre la estrategia competitiva de la empresa, como guía de asignación de recursos para situarse de forma favorable en los negocios internacionales y la función financiera. Es necesario capital para el personal, para los inmuebles, para las materias primas, etc. Se necesita una hábil gestión financiera para gestionar capitales (Fayol, 1974), y sacar el mejor partido posible de los eventos circunstanciales que se suscitan en la dinámica global; es una condición sine qua non, para poder competir en el ámbito internacional y por ende orientarse al éxito empresarial.

Desde esta perspectiva, el uso actual del término de competitividad presupone que se le otorga a las empresas la capacidad de influir sobre las condiciones de la competencia y sobre los resultados de su acción en los mercados. Dicha capacidad motiva el cumplimiento de requisitos sobre los factores financieros (inversiones, gestión de recursos, financiación, entre otros).
Un amplio abanico de referentes teóricos se podría traer a colación, por cuanto aportan un significado a las relaciones existentes entre la estructura financiera y la estrategia competitiva desarrollada por una organización. Sin embargo, lo que sí se puede evidenciar, es que de todos ellos, se desprende el interés suscitado por el análisis de la política financiera como elemento esencial de la estrategia competitiva, pues constituye una posible fuente de ventajas competitivas para ella o de refuerzo para las ya existentes de índole operativa (Acosta & Medina, 1999).
En este marco cobra una especial relevancia la discusión existente acerca del papel que juegan las ventajas competitivas de índole financiero a la hora de explicar la cadena de causalidad de la competitividad. Sin olvidar el papel primordial desempeñado por aquellas ventajas centradas en la articulación de la estructura del activo. Así las cosas, el primer reto que resulta necesario resolver se refiere a la determinación de qué estructura –la del activo o la de pasivo-debe adecuarse, en primer lugar, a los riesgos procedentes del entorno, reservando a la otra estructura un papel adaptativo secundario. En otras palabras, se trata de determinar que estructura le resultaría más fácil a la empresa, edificar sus puntos fuertes para que sirva de elemento diferenciador frente a sus competidores. De esta elección previa va a depender en cierta medida la definición congruente de una estrategia competitiva.
Estrategia: Las estrategias financieras son decisiones financieras en planeación y control de alto nivel; de suma importancia para la vida de la organización y determinantes para la consecución de recursos y objetivos a largo plazo. La estrategia está contemplada dentro de tres decisiones fundamentales, inversión, financiamiento y utilidades.
Sobre la inversión, es prudente establecer tácticas conservadoras, por cuanto en el plano internacional, la confianza financiera es llevada al límite. El exportador necesita garantías de que el importador pagará sus bienes (Cullen & Parboteeah, 2009). A esta realidad, se le suma los tiempos de entrega y los riesgos potenciales en monedas distintas, lo cual refuerza la decisión financiera cautelosa y conservadora de ser estratégicos a la hora de competir en los escenarios internacionales. Esta decisión, se sustenta en términos financieros, teniendo en cuenta que, cualquier inversión, sea la compra de acciones, la adquisición de bienes raíces o la construcción de instalaciones de manufactura en otro país, queda justifica en el plano financiero si el valor presenta de los flujos de entrada de efectivo esperados es mayor que el valor presente de las salidas esperadas de efectivo; en otras palabras que tenga un valor presente neto positivo. La construcción de un presupuesto de capital es el proceso de proyecta los flujos de operación netos de la inversión potencial para evaluar si es en verdad una buena inversión (Besley & Brigham, 2008).
En el caso de la estructura de financiamiento, deberá definirse en correspondencia con el resultado económico que ésta sea capaz de lograr. En tal sentido, vale destacar que las estrategias al respecto apuntan directamente hacia el mayor o menor riesgo financiero de la empresa, por lo que en la práctica, en muchas ocasiones se adoptan estrategias más o menos arriesgadas en dependencia del grado de aversión al riesgo de los inversionistas y administradores, o simplemente como consecuencia de acciones que conllevan al mayor o menor endeudamiento, o sea, no a priori o elaboradas, sino resultantes (Reyes, 2008).
En la actualidad, las empresas buscan economía de recursos aprovechando el financiamiento con deuda al ser más barato y por estar su costo exento del pago del impuesto sobre utilidades. Sin embargo, en la medida en que aumenta el financiamiento por deudas también se incrementa el riesgo financiero de la empresa ante la mayor probabilidad de incumplimiento por parte de ésta ante sus acreedores.

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