Administración de Recursos Humanos




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Método de jerarquización (job ranking)

El método de evaluación de cargos por jerarquización se denomina también método de comparación simple, y consiste en disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relación a algún criterio de comparación. También recibe el nombre de comparación cargo a cargo porque cada cargo se compara con los demás, en función del criterio elegido como base de referencia. Es el más rudimentario de los métodos de evaluación de cargos, pues la comparación entre los cargos es global y sintética, y no se lleva a cabo ningún análisis ni descomposición; por tal razón, la comparación tiende a ser superficial.
El primer paso para la aplicación de este método es el análisis de cargos, con el fin de obtener información sobre éstos. La información debe prepararse con mucho cuidado para que el evaluador pueda trabajar con datos objetivos.




Existen dos maneras de aplicar el método de jerarquización:


  1. Mediante la definición previa de los límites superior e inferior de la jerarquización. Esta alternativa presupone las siguientes etapas:




    1. Se define el criterio de comparación entre los cargos (por ejemplo, complejidad, importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc.)




    1. Con relación al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos de la jerarquización:



      1. El límite superior: cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido (por ejemplo, cargo más complejo o más importante).




      1. El límite inferior: cargo que tiene la menor cantidad posible del criterio escogido (por ejemplo, cargo menos complejo de todos o menos importante). Después de determinar los dos límites, los demás cargos se situarán en el rango de variación constituido por ellos.



    1. Se comparan los demás cargos entre sí (cargo a cargo), en función del criterio, y se elabora una jerarquía en orden ascendente o descendente con relación al criterio.




    1. Esta jerarquía constituye la clasificación de los cargos.



  1. Mediante la definición previa de los cargos de referencia (cargos tipo) del criterio escogido. Esta segunda alternativa presupone las siguientes etapas:

    1. Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos.




    1. Se definen algunos cargos de referencia (cargos tipo) que representan cantidades variadas -pero conocidas- del criterio escogido (por ejemplo, un cargo en extremo complejo, otro muy complejo, otro relativamente complejo, otro menos complejo y otro que no es complejo). Cada cargo de referencia funciona como punto focal alrededor del cual se agrupan los otros cargos. A medida que los otros cargos se comparan y escalonan con relación a éste, se va delineando la jerarquía de los cargos y el escalonamiento subsiguiente exige otras comparaciones con los cargos ya posicionados. Otros puntos de referencia surgen a lo largo de la jerarquización que va conformándose.



    1. Los cargos de referencia se disponen en una jerarquía en orden ascendente o descendente.



    1. Los demás cargos se comparan con cada uno de los cargos de referencia y se colocan en la jerarquía correspondiente al resultado de esa comparación.

Cada cargo de referencia es un cargo clave que se utilizará como marco, estándar o punto de localización con el cual se compararán los demás cargos. La definición y claridad de los cargos de referencia constituyen un punto fundamental para la utilización de este método. Los cargos de referencia deberán seleccionarse entre los varios niveles dela organización o de la jerarquía existente. Una vez determinado el cargo de referencia, los otros cargos se compararán con éste dentro de una base genérica de comparación: ¿El cargo es más importante o menos importante que el cargo de referencia? Hecha la comparación, el cargo se coloca en u n orden de jerarquía, encima o debajo del punto de referencia.

    1. La jerarquización de los cargos constituye la propia clasificación de los cargos comparados entre sí.

Desde el punto de vista administrativo, el método de jerarquización de cargos es probablemente el de manejo más simple, y a que no exige muchos detalles en el análisis de cargos y puede efectuarse con relativa rapidez y con un mínimo costo de tiempo, energía y recursos. Aunque produzca una estructura de cargos muy poco diferenciada, el método proporciona una base aceptable para la discusión y negociación. Es un método no analítico por cuanto los cargos no se detallan en sus requisitos y elementos componentes, para una cuidadosa evaluación y comparación, sino que se comparan como un todo. Es un método no cuantitativo, ya que no da ninguna indicación del grado de diferencia entre los cargos, y simplemente indica si un cargo exige más o menos de un individuo o si para la organización es más o menos importante que otro cargo. Como su nombre lo indica, este método produce una jerarquización de cargos.



Comparado con los demás métodos de evaluación de cargos, la jerarquización es uno de los más fáciles de comprender por los empleados. Su fortaleza es la simplicidad y el alto grado de aceptabilidad dentro de La organización. Si el método de jerarquización está bien estructurado, conduce generalmente a una equitativa racionalización del aspecto salarial, ya que impide que alguien esté demasiado bien pagado o mal pagado. Sin embargo -dado su bajo grado de precisión-, si un programa de evaluación exige mayor precisión, es necesario escoger otro método de evaluación.


  • Método De Categorías Predeterminadas (Job Classification)

El método de categorías predeterminadas constituye una variación del método de jerarquización sencillo, que podría denominarse método de jerarquizaciones simultáneas. Para aplicar este método, es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos (categorías predeterminadas) que posean ciertas características comunes. En seguida se aplica el método de jerarquización sencillo en cada uno de estos conjuntos o categorías de cargos.

Después de definir la estructura organizacional y de efectuar el análisis de cargos, este método comienza por definir previamente las categorías de cargos. Las categorías son conjuntos de cargos con características comunes, que pueden disponerse en una jerarquía o escala predeterminada. Es muy común que algunas organizaciones predeterminen las siguientes categorías de cargos:

En algunas organizaciones, los cargos se dividen en tres categorías principales, según se ilustra en la figura 10.11.



Una vez determinado el número de categorías más apropiadas para la organización (que incluso puede analizarse con el sindicato o junto con la delegación regional del trabajo), deben definirse con claridad la responsabilidad de cada categoría y otros requisitos y exigencias comunes de cada grado. Las definiciones de las categorías deben escribirse y pasan a constituir un estándar o marco frente al cual se evalúan los demás cargos y se clasifican en el grado apropiado. Algunas veces resulta interesante establecer un cargo de referencia en cada categoría para facilitar el proceso de comparación. Los criterios para seleccionar los cargos de referencia son exactamente los mismos que ya analizamos antes en el método de jerarquización. Su finalidad es constituir un medio práctico de clasificación para todos los cargos de una organización, de acuerdo con las definiciones de las categorías. Esta tarea se encarga generalmente a un comité de evaluación de cargos, y las conclusiones son resultado del consenso de sus participantes.

El método de las categorías predeterminadas proporciona una organización planeada. Tomado en su totalidad, este método da la impresión de ser arbitrario o de no traducir la realidad. Una vez implantado, este método puede volverse inflexible y poco sensible a los cambios de la naturaleza y del contenido de los cargos. No obstante, es más elaborado que el método de jerarquización y permite que se incorporen nuevos cargos a la estructura. Es un método no analítico y cualitativo, como el método de jerarquización.



Aunque ofrecen ventajas, como la rapidez y la sencillez administrativa, los métodos cualitativos no siempre resultan exitosos. Por estas razones, algunos métodos más precisos basados en técnicas cuantitativas de evaluación de cargos son más ampliamente conocidos que las técnicas cualitativas.


  • Método De Comparación De Factores (Factor Comparison)

El método de comparación de factores es una técnica que utiliza el principio de jerarquización. Es una técnica analítica por cuanto los cargos se comparan mediante factores de evaluación. La creación del método de comparación de factores se atribuye a Eugene Benge, quien propuso cinco factores genéricos:

  • Requisitos intelectuales

  • Habilidades exigidas

  • Requisitos físicos

  • Responsabilidad

  • Condiciones de trabajo

El método de comparación de factores exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse después del análisis de cargos:


  1. Elección de los factores de evaluación. Los factores constituyen criterios de comparación, verdaderos instrumentos de comparación que permitirán escalonar los cargos que se evalúen. La elección de los factores de evaluación dependerá de los tipos y las características de los cargos que van a evaluarse. La idea básica de este método es identificar pocos factores, pero más amplios, para proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones.




  1. Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación. Cuanto mejor sean definidos los factores, mayor será la precisión del método.

  2. Elección de los cargos de referencia. Para facilitar las comparaciones de los demás cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluación.



  1. Jerarquización de los factores de evaluación. Cada cargo de referencia se evalúa mediante la jerarquización de los factores de evaluación. Supongamos que los cargos de referencia escogidos sean el de recepcionista y el de aseador.



Las jerarquizaciones son independientes para cada factor.

  1. Evaluación de factores en los cargos de referencia. Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben evaluarse y ponderarse en cuanto a su contribución individual al total (lo cual puede expresarse en porcentajes), de modo que la suma total del salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en términos absolutos para cada factor.


Supongamos que en los cargos que van a ser evaluados, la selección de los cargos de referencia recae sobre los de recepcionista y aseador. El primero recibe una remuneración de $300.000 mensuales; y el segundo, $150.000 mensuales. Utilizando los factores de Benge, supongamos que el comité de evaluación establece lo siguiente, respecto de la importancia relativa de cada factor en cada cargo de referencia:



La evaluación de factores es parte del trabajo que asigna valores monetarios a cada factor. Si se conoce el salario, entonces cada factor debe tener cierto valor. La suma total de los valores de los factores constituye 100% del salario. Para cada uno de los dos cargos de referencia, debe decidirse el valor de cada factor, como en el ejemplo anterior. Esta evaluación de factores puede hacerse en porcentaje o en dinero.


  1. Montaje de la matriz de jerarquización y de evaluación de los factores. Ahora la tarea consiste en hacer concordar los resultados de la evaluación de factores con los obtenidos en la jerarquización original de los factores. En otras palabras, debe haber conformidad entre las diferencias relativas indicadas por la jerarquización y las diferencias absolutas encontradas en las asignaciones salariales arbitrarias y subjetivas. En la práctica, esta tarea no es fácil. El medio más simple consiste en montar una matriz de jerarquización de factores en que cada factor de evaluación se desdobla y se escalona de acuerdo con su importancia en los cargos de referencia, como se ilustra en la figura 10 .15.



La matriz es un mapa que sólo muestra las diferencias relativas entre los cargos, pero no indica las diferencias absolutas, que es lo deseado. Las diferencias absolutas se determinarán mediante el proceso de evaluación de factores. La matriz anterior se completa con los resultados de la evaluación de factores, transformándose así en una matriz de jerarquización y de evaluación de factores:




  1. Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar esta matriz de jerarquización y de evaluación de factores en una escala comparativa de cargos, como muestra la figura 10.17.


Con la escala comparativa de cargos está listo el instrumento de evaluación de cargos mediante el método de comparación de factores. En esta escala, cada cargo se clasifica en cada uno de los factores por medio de la comparación de factores; luego se suman los valores e n pesos (o en porcentaje) para tener la evaluación global del cargo.

Si hubiese contradicciones o anomalías en el proceso doble de jerarquización y de evaluación de factores, deberán hacerse nuevos ajustes hasta que los resultados sean coherentes. Esta técnica es menos exacta que la evaluación por puntos, pero es la que ofrece mayor confiabilidad entre todas las técnicas de evaluación de cargos, desde el punto de vista global de las evaluaciones.

En general, el método de comparación de factores es más apropiado para cargos de trabajo por horas y otros menos complejos, aunque puede adaptarse para cargos de trabajo por meses. Este método ha provocado innumerables críticas, pues sus dificultades operacionales son bastante notorias. Es una técnica fácilmente contaminable por la varianza de errores y sesgos en la jerarquización, así c o m o por la subjetividad.


  • Método De Evaluación Por Puntos (Point Rating)

También se denomina método de evaluación por factores y puntos. Creado por el estadounidense Merrill R. Lott, se convirtió en el método de evaluación de cargos más utilizado en las empresas. Es el más perfeccionado y el más utilizado de los métodos expuestos en este libro. La técnica es analítica: las partes componentes de los cargos se comparan mediante factores de evaluación. También es una técnica cuantitativa: se asignan valores numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total de la suma de valores numéricos (conteo de puntos). El método de evaluación por puntos se basa en el análisis de cargos y exige las siguientes etapas:


  1. Elección de los factores de evaluación. Los factores de evaluación son los mismos factores de especificaciones escogidos para el programa de análisis de cargos. En consecuencia, la elección de los factores, su definición, su dimensionamiento y su graduación son asuntos ya tratados en el capítulo dedicado al análisis de cargos. En generadlos factores de evaluación se clasifican en cuatro grupos de factores:




    1. Requisitos intelectuales. Exigencias de los cargos en cuanto a las características intelectuales de los ocupantes.




    1. Requisitos físicos. Exigencias de los cargos en cuanto a las características físicas del ocupante.

    2. Responsabilidades implícitas. Exigencias de los cargos en cuanto a aquello por lo que el ocupante debe responder.



    1. Condiciones de trabajo. Condiciones físicas bajo las cuales el ocupante desempeña el cargo.

Estos cuatro grupos involucran habitualmente los siguientes factores:




  1. Ponderación de los factores de evaluación. La ponderación de los factores de evaluación se hace de acuerdo con su importancia relativa, ya que éstos no son idénticos en su contribución al desempeño de los cargos, y requieren ajustes compensatorios.


La ponderación consiste en atribuir a cada factor de evaluación su peso relativo en las comparaciones entre los cargos. Generalmente se utiliza el peso porcentual con que cada factor entra en la evaluación de cargos. Al terminar la ponderación e intentar hacer ciertos ajustes, la suma de participación de todos los factores quizá no sea igual a 100. En estos casos, la escala de puntos experimentará una reducción constante o un crecimiento constante, lo cual no anula la precisión del instrumento de medición.


  1. Montaje de la escala de puntos. Terminada la ponderación de los factores, la siguiente etapa es la atribución de valores numéricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. En general, el grado más bajo de cada factor (grado A) corresponde al valor del porcentaje de ponderación, es decir, los valores ponderados sirven de base para elaborar la escala de puntos de cada factor y constituirán el valor en puntos para el grado A de cada factor. Establecidos los valores numéricos (puntos) para el grado A de cada factor, el siguiente paso es la asignación de puntos a los grados B, C, D, y así sucesivamente.


Por tanto, se trata de establecer una progresión de puntos a lo largo de los diversos grados de cada factor. Puede utilizarse una progresión aritmética, una progresión geométrica o una progresión arbitraria. Por ejemplo:



En la progresión aritmética, el valor de cada grado aumenta a través de un valor constante; en la progresión geométrica, el valor de cada grado aumenta 100% con relación al grado anterior, de modo que el valor de puntos se duplica en cada una de las etapas sucesivas. La utilización de una de estas progresiones depende, obviamente, de los objetivos de la evaluación. La progresión aritmética tiende a producir una recta salarial, en tanto que las otras dos progresiones tienden a producir una curva salarial. Al adoptar la progresión aritmética sobre los factores ya ponderados, se obtiene la siguiente escala de puntos:



  1. Montaje del manual de evaluación de cargos. Una vez efectuado el montaje de la escala de puntos, se procede a definir el significado de cada uno de los factores de evaluación. Ahora se trata del montaje del manual de evaluación de cargos, una especie de guía o estándar de comparación entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos. Cada factor ocupa una página del manual, como se ilustra en la figura 10.22.



  1. Evaluación de los cargos mediante el manual de evaluación. Con el manual de evaluación se procede a evaluar los cargos. Se toma un factor por turno y se comparan con él todos los cargos, anotando el grado y el número de puntos de cada cargo en ese factor. Generalmente se utiliza un formulario de doble entrada: en las filas se escriben los cargos; en las columnas, los factores de evaluación, de acuerdo con el modelo presentado en la figura 10.23. En esta etapa, cada cargo corresponde a un valor en puntos obtenido de la suma de los puntos en cada factor.




  1. Trazado de la curva salarial. Ahora la tarea consiste en convertir los valores de puntos en valores monetarios. Debe destacarse que esto no significa que la relación numérica entre los cargos indique una diferenciación precisa en valores monetarios entre ellos. Los valores en puntos de los cargos nunca son perfectamente exactos y funcionan sólo como líneas maestras en la relativa dispersión de los cargos.


El primer paso exige correlacionar el valor de cada cargo en puntos y el salario de su ocupante (salario medio cuando el cargo tiene varios ocupantes).

Con estos valores, expresados en puntos y en salarios actualmente pagados por la organización, puede dibujarse una gráfica en donde los valores e n puntos se señalan en el eje de las abscisas (x), y los valores en salarios en el eje de las ordenadas (y). Los valores en puntos tienen un estándar de medida establecido mediante la evaluación, lo que no ocurre en la escala de salarios. Para configurar los valores de x (puntos) y de y (salarios), se construye un gráfico de distribución de frecuencias para indicar la relación entre los valores de evaluación de los cargos y los respectivos salarios pagados actualmente.


En !a figura 10.25 puede dibujarse la línea media, es decir, la línea de tendencia de los salarios (recta o curva salarial) que presente la menor distancia media posible en relación con los puntos dispersos de la gráfica.

La línea de tendencia puede calcularse con mayor exactitud mediante la técnica estadística de los mínimos cuadrados o también por medio de procedimientos estadísticos similares para la obtención de una recta o parábola que identifique la correlación entre puntos y salarios. No obstante, el método de correlación por excelencia entre el valor en puntos y el valor en pesos de los cargos considerados es el de mínimos cuadrados. Este método puede adaptarse a ecuaciones de curvas. Se trata del proceso matemático utilizado para calcular la línea única a lo largo de una serie de puntos específicos dispersos. En la determinación de la línea de tendencia, la suma de las desviaciones de los diversos puntos de la línea (es decir, la diferencia entre un punto y la línea) deberá ser igual a cero, y la suma de los cuadrados de las desviaciones deberá ser menor que la suma de los cuadrados de tas desviaciones observadas a partir de cualquier otra recta que se trace: por tanto, la línea obtenida será única.
El ajuste de la línea de tendencia por el método de mínimos cuadrados implica el análisis de correlación lineal simple de dos variables, a saber:

1. Variable independiente (variable x): los puntos

2. Variable dependiente (variable y): los salarios
La ecuación utilizada para generar una parábola (curva salarial) es:

Yc= a + bx + cx2

Para generar una recta salarial se utiliza la ecuación

yc= a + bx
En estas ecuaciones, a, b y c representan las constantes (parámetros), en tanto que x y y2 representan las variables. El parámetro a define la posición inicial de la curva o recta salarial; el parámetro h, la inclinación de la línea de tendencia; y el c, la curvatura de la línea de tendencia. Los valores de los parámetros se calculan mediante las ecuaciones:
Na + b∑x = c∑x2 = ∑y

a∑x + b∑x2 + c∑x3 = ∑xy

a∑x2 + b∑x3 + c∑x4 = ∑ x2y
Al resolver el sistema de estas tres ecuaciones, encontramos fácilmente los valores de a, b y c, como sigue:

yc= valores de los salarios corregidos.

Al tomar los resultados de la evaluación de los cargos en puntos (x.) y los salarios actualmente pagados a sus ocupantes (y.), de ahí en adelante cada cargo será bidimensionado a través de esas dos variables, a saber:



  1. Definición de franjas salariales. Una vez dibujada la línea dé tendencia de los salarios (curva o recta salarial), se verifica que, a lo largo de esa línea, a cada valor en puntos corresponda un único valor de salarios. Como la administración de salarios se preocupa por las estructuras salariales y no por los salarios tomados aisladamente, es necesario transformar la línea de tendencia en una franja de salarios, lo cual se logra al aplicar un alejamiento a mayor y a menor a lo largo de la línea. Este alejamiento se calcula porcentualmente (por ejemplo, ± 5 % o ±10%).


Al desglosar la gráfica de las franjas salariales, se llega al siguiente resultado en términos numéricos:


En la figura 10.28, todos los cargos cuya evaluación esté entre 100 y 200 puntos pertenecerán a la clase 1: su salario de admisión será el límite inferior de la franja ($152.200); después de un periodo de prueba devengará el salario medio de la franja ($190.000) y, dependiendo de la evaluación del desempeño, podrá situarse en el límite superior de la franja ($228.000).

Las clases de cargos son mutuamente excluyentes (un cargo sólo cabe en una única clase de puntos), en tanto que las franjas salariales se superponen, de modo que los salarios de una franja pueden ser semejantes a los de otras franjas más elevadas o menos elevadas.
La evaluación del cargo es una recomendación del organismo de staff, que deberá ser aprobada por el organismo de línea y por la dirección de la organización. Para facilitar este trabajo de aprobación se utiliza el comité, de evaluación, constituido por el responsable de la administración de salarios y los analistas, los directores cuyas áreas estén implicadas en el trabajo, los gerentes y los jefes a quienes corresponda. En este comité se llega generalmente a una solución armónica e integrada, que garantiza la plena aceptación y ejecución del programa.
Ei comité de evaluación de cargos tiene dos objetivos:

  1. Objetivo técnico. El comité se constituye con los elementos de las diversas áreas de la organización más familiarizados con los cargos que serán evaluados, lo cual garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las áreas de la organización.

  2. Objetivo político. Al contar con la participación de elementos pertenecientes a todas las áreas de la organización, las evaluaciones se aceptarán sin restricciones.


El comité de evaluación de cargos está constituido por lo general por:
Miembros permanentes o estables. Miembros que deberán participar en todas las evaluaciones de la organización. Por ejemplo, el gerente de recursos humanos y el ejecutivo responsable de la administración de salarios.
Miembros provisionales. Miembros que deberán opinar en las evaluaciones de los cargos bajo su supervisión; por tanto, actúan parcialmente en el plan de evaluación de cargos.
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