Administración de Recursos Humanos




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Clasificación De Cargos

De acuerdo con los resultados de la evaluación, los cargos pueden clasificarse en clases de cargos. El agrupamiento de los cargos en clases busca facilitar no sólo la administración salarial, sino permitir también que cada clase de cargo tenga un tratamiento genérico en términos de salarios, beneficios sociales, regalías y ventajas, señales de estatus, etc.

La clasificación de cargos se elabora de manera arbitraria. Con el propósito de establecer salarios, las series suelen dividirse en grados o grupos de cargos (clases de cargos) a los que se atribuyen franjas de clases de salarios con límites máximos y mínimos. Al final, cada clase tiene un grado de importancia relativo, y todos los cargos contenidos en ella tienen igual tratamiento.

Algunos métodos de evaluación de cargos tienden a proporcionar automáticamente una clasificación de cargos; es el caso del método de jerarquización y el de las categorías predeterminadas. Otros métodos como el de evaluación por puntos, proporcionan cierto número de puntos para cada cargo, lo cual permite que la clasificación de dichos cargos se haga por clases de puntos.



  1. Clasificación por puntos: los cargos se agrupan en clases, de acuerdo con intervalos de puntos.

  2. Clasificación por cargos de carrera: Secretario I
    Secretario II

Secretario III


  1. Clasificación por grupo ocupacional: Ingeniero Civil

Ingeniero electricista

Ingeniero Químico


  1. Clasificación por área de servicio: Gerente de Finanzas

Tesorero

Contador

Auxiliar de contador

Cajero

  1. Clasificación por categoría: Secretaria junior

Secretaria

Secretaria bilingüe
INVESTIGACION SALARIAL
La administración de salarios intenta no sólo obtener el equilibrio interno de salarios en la organización, sino también el equilibrio externo de salarios con relación al mercado de trabajo. De esta manera, antes de definir las estructuras salariales de la empresa, es conveniente investigar y analizar los salarios de la comunidad. En consecuencia, la empresa podrá:

      1. Utilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya participado.




      1. Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas.




      1. Promover su propia investigación salarial.


La implementación de una investigación de salarios debe tener en cuenta:


  1. Cuáles son los cargos investigados (cargos de referencia).




  1. Cuáles son las compañías participantes.



  1. Cuál es el periodo estudiado o investigado (periodicidad).



La investigación de salarios puede hacerse por medio de:

  • Cuestionarios

  • Visitas a empresas

  • Reuniones con especialistas en salarios

  • Llamadas telefónicas entre especialistas en salarios.




Selección De Los Cargos De Referencia

Al promover su investigación salarial, la empresa debe seleccionar cargos de referencia para establecer su estructura salarial. Los cargos de referencia pueden ser:

  • Cargos que representan los diversos puntos de la curva salarial de la empresa.

  • Cargos fácilmente identificables en el mercado.

  • Cargos que representan los sectores de actividad de la empresa.


El número de cargos de referencia que conforman la investigación es variable, dependiendo no sólo del tipo de actividad de la empresa y de sus posibilidades, sino de sus necesidades e intereses, especialmente. Los cargos de referencia son los elegidos para representar el mercado de trabajo, por una parte, y para representar la estructura de salarios de la empresa, por otra. AI mismo tiempo, representan muestras del mercado de salarios externo y de la estructura interna de salarios de la empresa. Por tal razón, también se denominan cargos muestra. Deben seleccionarse con mucho cuidado para permitir comparaciones claras y adecuadas entre la empresa y el mercado.

Selección de las empresas participantes

Los criterios adoptados para la elección de las empresas que deberán ser invitadas a participar en la investigación salarial, como muestras del mercado de trabajo, son los siguientes:

    1. Localización geográfica de la empresa. Las empresas pueden seleccionarse en función de su localización geográfica. Existen cargos cuyos ocupantes sólo son influenciados por el mercado local de trabajo, sin que se interesen en las ofertas de trabajo en localidades distantes. Es el caso de la mano de obra no calificada, que tiende a buscar empleo en su propio barrio, con el fin de ahorrar tiempo y gastos de transporte para ir al trabajo, que representa una parte considerable de su salario. Cuando se pretende investigar salarios de trabajos por horas no calificados, en general las empresas escogidas son las que estén situadas en las inmediaciones de la empresa investigadora.




    1. Sector industrial de la empresa. Muchas empresas seleccionan para sus investigaciones otras del mismo sector industrial. Se presupone que debe existir alguna similitud de operaciones y actividades que se traduzca en la tipología de cargos. Las empresas del mismo sector industrial emplean tecnologías comparables, lo que se refleja en los cargos. Cuando se intenta investigar cargos técnicos u operacionales asociados directamente a la naturaleza de las actividades de la empresa, la tendencia es seleccionar empresas de! mismo sector industrial, ya se trate de bancos, siderúrgicas, hospitales, industrias de plásticos o mecánicas.



    1. Tamaño de la empresa. Muchos cargos están relacionados con el tamaño de la empresa, en virtud de la amplitud administrativa, el volumen de responsabilidad involucrada, etc. Por ejemplo, un director de producción o un gerente de compras tienen características de remuneración diferentes cuando se trata de empresas pequeñas, medianas o grandes. Lo mismo ocurre con un supervisor o un cargo de jefatura, con relación al tamaño de su sección o departamento.



    1. Política salarial de la empresa. Muchas empresas han sido escogidas para participar en investigaciones salariales, gracias a su política salarial. Cuando la empresa pretende seguir una política salarial agresiva, tiende a escoger empresas con políticas salariales más avanzadas. Cuando la empresa pretende pagar alrededor de la media existente en el mercado, tiende a escoger empresas relativamente conservadoras en cuanto a política salarial.

Cuando se trata de una investigación salarial amplia, es común escoger muestras de empresas aplicando varios de los criterios que acabamos de estudiar. En ocasiones, estos criterios se utilizan con un propósito específico y no global; es el caso de pretender investigar cargos de manejo de herramienta o de procesamiento de datos: se seleccionan empresas que desarrollan estas tecnologías, independientemente de su tipo genérico de actividad.

El número de empresas que debe componer una investigación salarial varía en función del nivel de detalle y de precisión de la investigación, así como del tiempo disponible para llevada a cabo.

Además de los salarios, pueden investigarse otros elementos, como la información de política salarial y de los beneficios que las empresas ofrecen (franjas salariales, influencia del mérito en el salario, aumento por ascensos, asistencia médica y social, restaurante, etc.), así como datos sobre el comportamiento organizacional (rotación, ausentismo, etc.).

La investigación salarial es un intercambio de información respecto de los salarios y asuntos relacionados. En otros términos, la empresa que investiga y obtiene información de las demás se compromete a entregarles los resultados de la investigación debidamente tabulados y procesados, manteniendo ciertos límites de confidencialidad de la información. Cada empresa deberá recibir los resultados con su identificación, pero con la identificación de las demás codificadas, con el fin de preservar el sigilo necesario. Muchas veces ocurre que las empresas investigadas se

comunican entre sí para intercambiar después la identificación de sus códigos y conocer mutuamente sus situaciones.
Recolección De Datos

Una vez definidos los cargos de referencia y las empresas muestra, el siguiente paso consiste en recolectar información para la investigación. En una investigación salarial, la recolección de datos puede llevarse a cabo por los siguientes medios:


  1. Cuestionario, que deberán diligenciar las empresas participantes.




  1. Visitas y el consiguiente intercambio personal de información, mediante entrevistas o reuniones.



  1. Reuniones de asociaciones de empresas o asociaciones de gremios.



  1. Cartas, cuando las empresas investigadas están localizadas en sitios distantes.



  1. Llamadas telefónicas, cuando las investigaciones son cortas y la relación entre los ejecutivos de las empresas es más profunda.

El principal medio de recolección de información es, sin duda, el cuestionario, por la facilidad de manejo y registro de los datos.

Tabulación Y Tratamiento De Los Datos

Teniendo y a los datos del mercado, la empresa los tabulará y les aplicará el tratamiento estadístico de los datos para posibilitar la comparación con sus propios salarios y verificar si su esquema es satisfactorio o necesita correcciones.


POLÍTICA SALARIAL
La política salarial es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y la filosofía de la organización en lo que corresponde a la remuneración de sus empleados. De esta manera, todas las normas presentes y futuras, así como las decisiones sobre cada caso, deberán orientarse por estos principios y directrices. La política salarial no es estática; por el contrario, es dinámica y evoluciona, y se perfecciona al aplicarla a situaciones que cambian con rapidez. Una política salarial debe contener:


  1. Estructura de cargos y salarios. Clasificación de los cargos y las franjas salariales para cada clase de cargos.




  1. Salarios de admisión para las diversas clases salariales. El salario de admisión para empleados debe coincidir con el límite inferior de la clase salarial. No obstante, cuando el elemento reclutado no llena en su totalidad los requisitos exigidos por el cargo, el salario de admisión podrá estar por debajo del límite mínimo de la clase salarial hasta en 10% o 20%, debiendo ajustarse al valor de este límite después del periodo de prueba, si el ocupante corresponde a las expectativas.

  2. Previsión de reajustes salariales, ya sea por determinación legal (acuerdos colectivos) o espontánea. Los reajustes salariales pueden ser:




  1. Reajustes colectivos (o por costo de vida). Buscan restablecer el valor real de los salarios frente a los cambios de la coyuntura económica del país. Cuando los ajustes colectivos sean espontáneos, su frecuencia dependerá de la administración de la empresa, y no deberán representar derecho adquirido para nuevos ajustes, ya que serán compensados en la época de los reajustes sindicales.




  1. Reajustes individuales. Complementan los ajustes colectivos y pueden clasificarse en:


Reajustes por promoción. Se entiende por promoción el ejercicio autorizado, continuo y definitivo de un cargo diferente del actual, en un nivel funcional superior.
Reajustes por adecuación. La empresa trata de pagar salarios compatibles con los salarios pagados en el mercado de trabajo.
Reajustes por méritos. Se conceden a los empleados que deben ser recompensados por su desempeño superior al normal.
El objetivo de la compensación salarial es crear un sistema de recompensas equitativo para la organización y los empleados. Patton afirma que una política de compensación debe tener en cuenta siete criterios para ser eficaz:


  1. Adecuada. La compensación debe distanciarse de los estándares mínimos del gobierno y del sindicato.




  1. Equitativa. A cada persona debe pagársele proporcionalmente a su esfuerzo, sus habilidades y su entrenamiento.



  1. Balanceada. Salarios, beneficios y otras recompensas deben proporcionar un paquete total razonable de recompensas.



  1. Eficacia en cuanto a costos. Los salarios no pueden ser excesivos, y deben estar de acuerdo con lo que cada organización puede pagar.



  1. Segura. Los salarios deben ser suficientes para brindar seguridad a los empleados y ayudarles a satisfacer sus necesidades básicas.



  1. Estimulante. Los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo.



  1. Aceptable para los empleados. Los empleados deben comprender el sistema de salarios y sentir que es razonable para ellos y para la empresa.

Organización sin cargos definitivos

Las organizaciones están volviéndose flexibles y orgánicas, y sus cargos varían, pues se redefinen constantemente, lo cual cambia toda la base para la administración de salarios, que se torna movediza. La evaluación de cargos constituye un examen sistemático que especifica cuál es el valor relativo de cada cargo para la organización. De la misma manera como ocurre con el análisis de cargos, el proceso de evaluación de cargos es contingente, ya que depende de una precisa y completa descripción de cargos que le sirve de base. Sin ésta, la evaluación de cargos se convierte en un proceso subjetivo que determina cuánto se debe pagar en cada posición. La pregunta obligada es: sin el análisis de cargos, que sirva de base y fundamento al proceso de evaluación de cargos, ¿el sistema de determinación de salarios es precario y obsoleto? Parece que sí.
La evaluación tradicional de cargos tiende a desaparecer debido a los profundos cambios que ocurren en las organizaciones, causados por las exigencias ambientales. En lugar de basarse en los procesos de análisis y descripción de cargos, la evaluación de cargos muestra una fuerte tendencia a cambiar de foco. En vez de centrarse en los cargos en sí, tiende a focalizar las personas que los ocupan. En la actualidad existe un movimiento que está replanteando la manera dé remunerar y recompensar a las personas. En lugar de centrarse en el valor relativo de cada cargo para la organización, el nuevo proceso se preocupa por el valor que cada persona puede agregar a la organización. Desde esta nueva perspectiva, las personas son remuneradas de acuerdo con el grado de conocimientos, habilidades y comportamientos específicos que ofrezcan y aporten beneficios a la organización. Cuanto más competencias de éstas posean las personas, serán mejor remuneradas. En consecuencia, los sistemas de pago están alejándose de modo gradual del sistema tradicional de pagar conforme el cargo, hacia un nuevo enfoque en que cada trabajador individual se convierte en el foco principal del sistema. Pagar a las personas según el valor que aporten a la organización es perfectamente coherente con lo estudiado en los capítulos anteriores. Estas competencias específicas exigidas a las personas deben ser detalladas en la planeación estratégica de RH para que la organización pueda remunerar específicamente aquellas "actividades" que la ayudan a conseguir los objetivos. Además, al saber que la empresa recompensa determinadas competencias y no simplemente otros factores, las personas están en condiciones de administrar mejor su desempeño y su carrera. El desempeño conduce a las recompensas que las personas reciben, y éstas saben lo que deben hacer para ganar más. Así, los procesos tradicionales de evaluación de cargos pierden terreno en las organizaciones modernas para dar paso a una focalización centrada en la nueva definición de fuerza laboral. El pago equitativo está en la base de los servicios que las personas prestan a la organización.
Nuevos enfoques de remuneración

En un mundo de cambios dinámicos, globalización de la economía e influencia profunda de la tecnología informática, los programas de compensación no pueden permanecer al margen de estas transformaciones, y están experimentándolas. Las organizaciones no pueden continuar aumentando indefinidamente los salarios en determinado porcentaje anual para estar a tono con los aumentos del costo de vida, si no se produce un aumento correspondiente en el desempeño y en la productividad.

Por esta razón, muchas organizaciones están implementando nuevos sistemas de remuneración orientados hacia el desempeño, y abandonando los métodos tradicionales de remuneración fija. Los nuevos sistemas incluyen planes de remuneración flexible, de acuerdo con la consecución de metas y objetivos establecidos por consenso, así como remuneración por equipos.



La política salarial debe tener en cuenta otros aspectos importantes del sistema de recompensas al personal: beneficios sociales, estímulos e incentivos al desempeño dedicado de los empleados, oportunidades de crecimiento profesional, garantía de empleo (estabilidad en la empresa), etc.

CONSECUENCIAS DE LOS SALARIOS
Los salarios tienen varios desdoblamientos desde el punto de vista legislativo y fiscal. Generan prestaciones sociales que se calculan sobre sus valores en una verdadera cascada. Sobre los salarios inciden los cálculos de previsión social, del FGTS, y otras prestaciones soportadas y pagadas por la organización cuando ésta remunera a sus empleados. Las prestaciones incluyen obligaciones sociales, tiempo no trabajado por el empleado, así como los derivados de los aspectos anteriores, debido al efecto de cascada.

De acuerdo con la figura 10.32, se percibe que por cada $100,00 pagados a un empleado por meses, la empresa debe contribuir con otros $102,06 en prestaciones sociales. Los salarios en Brasil, aunque son bajos, representan valores mucho mayores comparados con otros países industrializados, debido a ese valor bastante elevado.


Por esa razón, aunque los salarios directos pagados a los empleados hayan sido inferiores a los de otros países, nuestras empresas han resultado teniendo un costo de mano de obra mucho mayor debido a la fuerte incidencia de prestaciones sociales, que han elevado el denominado "costo Brasil".
REMUNERACIÓN VARIABLE
Por ser fija, la remuneración tradicional no motiva a las personas a desempeñarse mejor, en especial si en la empresa los salarios son iguales y los desempeños, desiguales. Las organizaciones hacen grandes esfuerzos para aumentar la productividad e incrementar la eficiencia. Sin embargo, a medida que los empleados aumentan la productividad, surge una duda: ¿Quién se beneficia más de eso: sólo la empresa o la empresa y el empleado en conjunto? La productividad de las personas sólo aumenta y se mantiene cuando ellas tienen interés en producir más. En consecuencia, la remuneración variable puede activar la productividad de las personas.

Remuneración variable es la porción de la remuneración total que se le paga al empleado con periodicidad trimestral, semestral o anual. Es selectiva (para algunos empleados y ejecutivos) y depende de los resultados logrados por la empresa (sea en el área, el departamento o el cargo) en determinado periodo mediante el trabajo en equipo o el trabajo individual de cada empleado. Algunas empresas brasileñas han introducido ese sistema, como la Rhodia, Mangels, Monsanto, Crefisul e lochpe-Maxion, que adhirieron a la nueva figura. Las denominaciones varían según la empresa: pay for performance, remuneración variable, participación en los resultados, salario flexible. El diseño del programa también varía, pero el objetivo es siempre el mismo: convertir al empleado en un aliado y un socio en los negocios de la empresa.

Existe una gran ventaja frente a otros beneficios, puesto que el empleado sólo recibe más dinero si la empresa tiene negociadas las ganancias de la productividad al comienzo del ejercicio. La remuneración variable no presiona el costo de las empresas, pues éstas se autofinancian con el aumento de la productividad y la reducción de costos. Con las dificultades de la crisis y la apertura del mercado, las empresas debieron luchar en los últimos años contra los altos costos. En consecuencia, cualquier aumento de salario y de las prestaciones sería un paso atrás. La remuneración flexible fue la salida. Además, la motivación generada por la remuneración flexible fue un impulso importante para el renacer de los negocios. Ella resume todas las exigencias para un empleado moderno, pues obliga al profesional a orientarse hacia los resultados y tener espíritu empresarial.

Una de las grandes ventajas de la remuneración variable es la flexibilidad. Si la empresa tiene pérdidas, puede tener como objetivo obtener beneficios; si requiere ganar espacio a la Competencia, elige la participación en el mercado como su principal meta. La sucursal brasileña de la Monsanto, uno de los mayores grupos químicos del mundo, desarrolló su programa de participación en las ganancias con un objetivo bien definido: reforzar el trabajo en equipo en la compañía y poner punto final a los conflictos entre algunos departamentos. La empresa inició el programa y los 660 empleados ya están participando en éste. Grupos de 10 a 12 trabajadores de diversas áreas y niveles jerárquicos se reúnen para definir las metas en cada una de las unidades. Denominados design teams, estos equipos deciden todo, desde la forma de pago a los participantes en el programa. Sólo hay una regla predefinida: sin ganancia no hay premio. La empresa comparte equitativamente con sus empleados lo que sobrepase la meta de ganancia. Los propios design teams establecieron algunos principios rígidos. Uno de éstos expresa que ninguno recibirá premio si hay siquiera un solo accidente de trabajo en la unidad de negocios. "Si no estamos todos juntos, nadie recibe premio" es el lema. Los empleados eligen cuatro o cinco colegas como "embajadores del gain sliaring", a quienes les corresponde divulgar y reforzar durante el año las metas propuestas. El programa debe ser sencillo para que todos puedan seguirlo, y hasta la empresa estableció una política humorística para reforzar ese principio, la Kiss (beso, en inglés), iniciales de la frase Keep it simple, stupid. Sencillo y lucrativo. Mediante la remuneración flexible, la empresa transforma a cada empleado en un pequeño empresario.
La condición fundamental para la implementación de la remuneración variable es que la empresa tenga una estructura de cargos y salarios que sirva de base al sistema. La remuneración variable requiere cuatro aspectos básicos:


    1. La planeación estratégica de la empresa debe estar orientada hacia una administración por objetivos (APO) eminentemente participativa, democrática y amplia. La APO es un poderoso instrumento para la evaluación del desempeño y el rendimiento cuando




  1. Los empleados crean los objetivos, los desarrollan y trabajan sin presiones o normas coercitivas.




  1. Los objetivos se dirigen a los aspectos esenciales del negocio.




  1. Es un "contrato" vivo, y no simplemente un esquema de reglas y normas.



    1. Proceso sencillo y de fácil comprensión y seguimiento que permita la cuantificación objetiva del desempeño de la empresa, de las unidades y de los empleados.




    1. Flexibilidad, de modo que permita introducir ajustes cuando sean necesarios.




    1. Transparencia en los criterios de premiación, que deben negociar y aceptar todos los empleados involucrados en el proceso.


La APO es una de las buenas ideas destruidas por el furor burocrático de algunas empresas. Cuando Drucker definió el proceso en 1954, quería referirse a la administración de las empresas por objetivos y autocontrol: es decir, autodirección no burocratizada. No obstante, lo que sobrevivió fue la antítesis de lo que él había pregonado: una complicada e inflexible rutina burocrática, implantada de arriba hacia abajo y fuertemente coercitiva y angustiosa. Si las bases primitivas fueran respetadas, tendríamos restaurado el verdadero concepto de APO, sistema democrático y participativo que proporciona retornos tanto a la empresa como a las personas involucradas.

La Promon Engenharia distribuyó una tercera parte de sus utilidades entre los empleados que llevaban más de un año en la empresa. Con base en el ejercicio de 1993, cerca de US$5,5 millones fueron acreditados en los holerites en 1994, repartidos en función de los factores (puntos), que van de uno a cuatro para empleados corrientes, y hasta seis para los cargos ejecutivos. La cantidad de factores se asigna de acuerdo con el desempeño del empleado, según criterios de trabajo en equipo, flexibilidad, innovación, etc. Se estima que el valor de cada factor equivaldrá a un salario. De este modo, el empleado que obtenga la nota máxima va a recibir cuatro salarios más al año.

En Ivix, subsidiaria de productos y servicios de IBM, cada empleado arriesga parte del salario para ganar más. Dependiendo del cargo, cerca de 10 a 30% de la remuneración es variable. La multiplicación de ese porcentaje del salario dependerá de la consecución de las metas de facturación, utilidades y proyectos estratégicos.

El Citibank lanzó su programa pay for performance basado en el sistema utilizado en Crefisul. Denominado Programa de Remuneración por Superación de Metas, el sistema de Crefisul contribuyó a disminuir la rotación de 18% a 13.5% en los empleados. Un ejecutivo de un área de negocios puede obtener un premio de hasta 12 salarios mensuales; es decir, duplica su remuneración anual. Sin embargo, ganar ese premio no es fácil: debe sobrepasar las metas establecidas en 40%. El programa no cuesta nada al banco. De los 650 empleados, una tercera parte está involucrada en el programa. En 1992 se distribuyeron US$730.000 por ese concepto; en 1993 se repartió un millón de dólares; La remuneración variable estimula a los empleados, pues promete ganancias considerables; no obstante, también son mayores los riesgos. La inestabilidad es la regla y esto repercute con fuerza en el estilo de gestión.

Las empresas están perfeccionando los beneficios sociales y reduciendo los antiguos privilegios. La Tigre, fabricante de tubos y conexiones de Joinviile, en el interior de Santa Catarina, recortó su paquete de beneficios. Los ejecutivos recibían 250 litros de gasolina mensuales pagados por la empresa; ahora no reciben nada. Los directores podían gastar US$200 en la tienda interna por cuenta de la empresa; ahora ya no pueden hacerlo. Cada director tenía seguridad en su casa; se la retiraron. La Tigre redujo esos beneficios y los incorporó al salario. El recorte de los beneficios ocurrió por causa de la remuneración variable; es decir, recompensa por objetivos alcanzados. La práctica de este sistema explica la poca agresividad de la política salarial. Al conformar el paquete de la remuneración total de sus ejecutivos, las empresas han preferido disminuir el peso relativo del salario mensual, en favor de la posibilidad de obtener mayores ganancias en forma de bonos y participación en los resultados. Una red paulista comercializadora de productos de aseo y belleza, la Abaeté, transformó a sus ejecutivos en verdaderos empresarios internos capaces de manejar las 14 tiendas como si fueran pequeñas empresas independientes. Orientada hacia el comercio minorista o mayorista de productos de aseo y belleza, la empresa siempre enfrentó la competencia de las tiendas por departamentos y los supermercados. La agilidad y la flexibilidad fueron la fórmula principal para lograr el éxito en esa disputa. Por esta razón, Abaeté optó por implantar una gestión descentralizada en que cada una de sus tiendas tuviese autonomía para funcionar como una pequeña empresa. El comienzo fue una ecuación compleja. Por un lado, era necesario desarrollar la capacidad emprendedora de los profesionales de primer nivel. Inicialmente, se definió cuál era en realidad el negocio de la empresa. La mayoría de los ejecutivos desconocía el fin de la actividad de la empresa. Abaeté entrevistó clientes, proveedores y empleados para definir su identidad. "Somos una empresa comercializadora de productos de aseo y belleza para mujeres, hombres y niños", destaca el presidente. Esta definición fue fundamental, pues, en algunas ocasiones, los gerentes de tiendas llegaron a vender jabón en polvo y juguetes, lo que perjudicó la imagen de la empresa. Al mejor estilo de las empresas estadounidenses, Abaeté estableció un credo: "Él es nuestra constitución". A partir de allí, invirtió en el desarrollo de sus 58 ejecutivos, considerados personas clave de la organización. Así, comenzó a distribuir trimestralmente una parte de sus utilidades, si llegaban a una meta preestablecida. El resto de los 600 empleados recibe bonos cada tres meses, calculados con base en el volumen de ventas de cada tienda. Al distribuir las utilidades, consiguió motivar a los gerentes y comprometerlos en los resultados de la empresa, pero todavía carecían de una visión general. Entonces, Abaeté creó una especie de campeonato entre las tiendas. Al finalizar el año, el gerente y subgerente de la unidad campeona ganan un viaje con todos los gastos pagados. Se tienen en cuenta 13 criterios de evaluación, y van desde utilidades hasta rotación de inventarios, desde el índice de rotación de ejecutivos hasta la reducción de costos. De esta manera, no hay sólo la preocupación por vender más a menor precio y alcanzar una utilidad excelente, pero irreal, sino que los gerentes enfocan el negocio como totalidad.
RESUMEN
Todas las organizaciones adoptan un complejo sistema de recompensas y castigos para mantener a sus empleados dentro de comportamientos esperados: recompensan (mediante refuerzo positivo) los comportamientos que se consideran adecuados, y castigan los comportamientos inadecuados. Los empleados comparan las recompensas con sus contribuciones, generándose sentimientos de equidad o de inequidad, que son subjetivos pero que definen la manera como los empleados interpretan el trato que reciben de las organizaciones.
La principal recompensa es el salario, cuyo carácter variado vuelve compleja su administración. La administración de salarios busca implementar y mantener estructuras salariales capaces de alcanzar un equilibrio o consistencia internos (mediante la evaluación y clasificación de cargos) simultáneamente con un equilibrio o consistencia externos (mediante la investigación salarial), que se conjugan a través de una política salarial que defina las decisiones que la organización pretenda tomar con respecto a la remuneración de su personal. La evaluación de cargos puede hacerse mediante los métodos de jerarquización de cargos, categorías predeterminadas, comparación por factores y evaluación por puntos; la clasificación de cargos, por medio de puntos, franjas, grupos ocupacionales, áreas de actividad, categorías, etc. La investigación salarial debe abarcar cargos de referencia en empresas que representan el mercado de salarios. Con los datos internos (evaluación y clasificación de cargos) y los datos externos (investigación salarial) puede definirse la política salarial de la organización.
TEMAS PRINCIPALES



Recompensas

Refuerzo positivo

Inequidad

Evaluación de cargos

Jerarquización de cargos

Comparación de factores

Cargos de referencia

Curva salarial

Investigación salarial

Castigos

Equidad

Compuesto salarial

Clasificación de cargos

Categorías predeterminadas

Evaluación por puntos

Factores de evaluación

Franjas salariales

Política Salarial


PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y ANÁLISIS


    1. Explique el sistema de recompensas y castigos.

    2. ¿Qué es el refuerzo positivo?

    3. Explique la teoría de la inequidad.

    4. Explique el carácter variado del salario.

    5. ¿Qué es el compuesto salarial? Explique su respuesta.

    6. Explique el concepto de administración salarial y sus componentes.

    7. Defina evaluación y clasificación de cargos.

    8. Compare los métodos de evaluación de cargos.

    9. Explique en detalle el método de jerarquización.

    10. Explique en detalle el método de categorías predeterminadas,

    11. ¿Qué son los cargos de referencia y cuál es su aplicación?

    12. ¿En qué consiste el comité de evaluación de cargos y cómo se utiliza?

    13. Explique en detalle el método de comparación de factores.

    14. Explique en detalle el método de evaluación por puntos.

    15. ¿Cuáles son los criterios de clasificación de cargos? Explique su respuesta.

    16. ¿Cómo se seleccionan los cargos de referencia en una investigación salarial?

    17. ¿Cuáles son los criterios de selección de las empresas participantes en una investigación salarial?

    18. Defina el concepto de política salarial y su contenido.

INFORME PARA ANÁLISIS Y DISCUSIÓN
"Menor importancia de la jerarquía"
Administrar la remuneración de los empleados que tienen alto grado de especialización y que, a pesar de esta condición, no ejercen cargos de jefatura ha sido un obstáculo casi insalvable para numerosas empresas. Algunas de éstas pasaron a inspirarse en la experiencia de centros de investigación de empresas de ingeniería y proyectos para crear planes especiales de remuneración. Los principales parámetros de estos planes son el tiempo transcurrido después de terminada la formación escolar y la experiencia profesional acumulada, en vez de la responsabilidad y del poder de decisión de los cargos.

Esto ha sido tenido en cuenta en el grupo Villares, responsable en los últimos años de la contratación de un gran número de ingenieros y técnicos de diversas especialidades. Más recientemente, este tipo de plan salarial se adoptó en Refinaçóes de Milho Brasil. Allí la remuneración de abogados, analistas de sistemas e ingenieros de proyectos ya está regida por el llamado "plan profesional".

La Compañía Siderúrgica de Tubarao (CST), en Vitoria (Espíritu Santo), está adoptando un plan semejante que pretende tratar de manera diferente a los técnicos de nivel medio y superior desvinculados del proceso de producción.
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