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Ciclo de Vida del Producto versus Evolución del Mercado




Cuando terminamos de presentar la matriz de posicionamiento, Jean Paul volvió a hablar de la dinámica cada vez mayor de los mercados y, con marcador en mano, le pidió al grupo que lo ayudáramos a pensar en qué etapa del “ciclo de vida” estaría la mayonesa. Dibujó entonces una curva en forma de S (Figura 8), y dijo:
“En una primera etapa de lanzamiento, el volumen de venta crece lentamente. Los primeros innovadores adoptan el producto. Lo comienzan a probar. Después viene una etapa importantísima de fuerte crecimiento, que se da si todo el mercado comienza a consumir mayonesa. Después este crecimiento comienza a frenarse porque no todos se siguen incorporando al consumo de mayonesa. Es la etapa de madurez. Cuando ya no crece más, se ha alcanzado la etapa de saturación. Pero, si aparece un producto que sustituye a la mayonesa, algunos de los consumidores de mayonesa podrían querer adoptarlo. Si lo adoptan, comienzan a abandonar a la mayonesa, con lo cual ésta entra en la etapa de declinación. Y si todos los consumidores la abandonan, salvo unos pocos fieles que siempre quedan, la mayonesa entra en la etapa de petrificación. ¿En qué punto de la curva estaremos?”


Aquí también teníamos un comentario que hacer, ya que la experiencia nos ha demostrado que, si bien esto probablemente es lo que sucede en muchos casos, no necesariamente era un destino inevitable. Lo que queríamos es hablar de dinámica del mercado con herramientas más modernas que la del tradicional concepto del ciclo de vida.
Todo el ciclo ha constituido la "historia del desempeño de un producto", visto como una determinada configuración FIJA de atributos percibidos en la mayonesa, por un grupo de consumidores. Es decir, un producto que se mantiene CONSTANTE ante necesidades que cambian. El concepto tradicional del ciclo de vida adolece de los siguientes defectos:
1. No tiene en cuenta la noción de que un producto y un consumidor se vinculan por una relación simbólica aunque se trate de un producto industrial adquirido por un comprador profesional.
2. La relación simbólica quiere decir que un producto es una estructura percibida de atributos, un significado diferenciado, no sólo una “cosa” física. El concepto tradicional desconoce esta dimensión.
3. La relación simbólica exige que un mercado debe ser desagregado en segmentos constituidos por consumidores con distintas estructuras de atributos esperados. El concepto tradicional también desconoce esta dimensión.

La noción del ciclo de vida es la respuesta equivocada. La noción de la evolución del mercado es la pregunta correcta.

Tamaño y tasa de crecimiento del mercado



De las variables que indican la energía del mercado de la mayonesa, el tamaño y la tasa de crecimiento son, por lo común, las más empleadas. Pero debemos destacar que en ambos conceptos, el mercado de la mayonesa es considerado como una agregación de segmentos.
La tasa de crecimiento del mercado requiere un análisis más profundo que el que usualmente se le dedica, ya que no todos los segmentos varían en la misma proporción y dirección en el mismo momento. Esto nos lleva a la siguiente conclusión: la Tasa de Crecimiento del Mercado es meramente un promedio de todas las variaciones de los diferentes segmentos. Consecuentemente, necesitamos otras variables para determinar el comportamiento de los segmentos que constituyen el mercado total de la mayonesa. Tamaño de Mercado y Tasa de Crecimiento del Mercado son variables que deben ser complementadas por otras dos nuevas nociones, la de Fragmentación y Concentración.


Fragmentación y Concentración



En todo este caso hemos visto que la demanda es entendida como las expectativas del consumidor por su mayonesa ideal. Estos son los atributos esperados por él o por ella. Como hemos acordado, el análisis de la estrategia de Fouchet no puede ser realizado sin tener en consideración estas expectativas o requerimientos.
Asimismo, es fundamental comprender que estos atributos esperados por el consumidor no tienen por que ser homogéneos y que, en realidad, en general, nunca lo son. Hemos dicho que podemos entender a un segmento como un grupo de clientes con una configuración similar de atributos esperados.
En todo momento, la demanda total del mercado de mayonesa puede tener una determinada partición en segmentos. Dinámicamente, las expectativas pueden cambiar, nuevas expectativas o nuevos beneficios o atributos esperados pueden surgir. Algunos clientes pueden modificar sus preferencias, produciendo así cambios en la disposición de los segmentos que conforman la demanda total.
Una de las tres empresas puede introducir una innovación en la mayonesa que interese a un gran número de clientes que previamente no esperaban el beneficio ofrecido por esa innovación. Una demanda, previamente fragmentada puede, por lo tanto, concentrarse súbitamente en torno de ese nuevo beneficio, dejando a las demás empresas en desventaja competitiva. Por ejemplo, las demandas por máquinas de escribir, por máquinas de calcular, por procesos de archivar y por procesos de graficar, se concentraron en la demanda por una computadora personal.
Si Calfrance introdujera un atributo totalmente nuevo en la mayonesa Fouchet al ingresar en el mercado argentino, y si este atributo fuera lo suficientemente interesante como para “apelar” a muchos segmentos, es muy probable que esos segmentos se concentrarían tras esa innovación, cambiando la forma en la que el mercado estaba segmentado antes de esa innovación. ¿Cuál podría ser ese nuevo concepto?
Pero, después de comprobar el resultado positivo de esta innovación, lo más probable será que Westeast y Pradera incorporen ese cambio. Esto neutralizaría la ventaja competitiva que Fouchet pudiera obtener, creando una nueva fragmentación del mercado, quizás en segmentos nuevos y diferentes.
La mayonesa es un ensamble entre conversión y posicionamiento que debe ser entendido en términos de movimiento a través del espacio y del tiempo. Pero ese "ensamble" no se produce sólo en un nivel “físico y objetivo” de la realidad, sino también en un nivel “simbólico o subjetivo”, en el que se dan relaciones que pueden compararse con las fuerzas físicas como la repulsión, la inercia o la tracción. Estas son explicadas haciendo uso de los conceptos de Fragmentación y Concentración.
Este proceso evolutivo en el mercado puede ser, según el tiempo que involucre, o muy estable o muy variable, dependiendo de si los segmentos que configuran la demanda se fragmentan o concentran con alta o baja frecuencia.
La importancia estratégica que tiene esta característica de la demanda del mercado de mayonesa en Mercosur al querer realizar un análisis correcto es evidente. Esta medida del estado transitorio de cualquier ventaja competitiva es un signo de la efervescencia de innovación en ese mercado. Si vemos que los paquetes de atributos esperados de mayonesa ideal por los diferentes segmentos se encuentran en constante transformación, en alta inestabilidad, Calfrance, Westeast y Pradera, requieren un esfuerzo permanente de anticipación y adaptación, de conversión y de posicionamiento.
En este punto el grupo general acordó que para Calfrance esta era una fortaleza en relación con la falta de plasticidad organizacional de Westeast y a la falta de plasticidad cultural de Pradera.
Pero Maurice Guthman, Gerente de Ventas Gran París, nos tiró a todos un baldazo de agua helada. “Recuerden cuando Westeast trató de bloquear nuestro crecimiento en Alemania con la estrategia de las boutiques y de sinergia con los aceites de alta cocina y lanzó toda la línea de envases nuevos y las ventas combinadas con los aderezos. Cuando estos tipos sienten que, por poca importancia que le den a una línea, los analistas financieros o los accionistas pudieran ver vulnerable a la compañía, son capaces de hacer cualquier cosa. En épocas normales pueden parecer muy paquidérmicos, pero en las crisis saltan como tigres”. Y Valerie terminó de arruinarnos el optimismo, “Además, conociéndolo a Don Daniel, no creo que se resigne demasiado a ceder mercado. La mayonesa no es fundamental para él, pero es un bien de familia”.
Toffler dice: "La variedad, el rápido aumento del número de bienes y servicios que existen en las naciones de alta tecnología, se suele explicar con frecuencia como un intento de las corporaciones de manipular al consumidor, de inventar falsas necesidades y de incrementar beneficios cobrando mucho por opciones triviales. Algo de verdad hay, sin duda, en tales acusaciones. Pero también hay algo más profundo. Pues la creciente diferenciación de bienes y servicios refleja también la creciente diversidad de necesidades reales, valores y estilos de vida, en una desmasificada sociedad de la tercera ola.” (Alvin Toffler, La tercera Ola. Plaza y Janes, Barcelona. 1981, p. 230 y El shock del futuro. Plaza y Janes. Barcelona. 1971. p. 226.)
La "fórmula explosiva" de Toffler es la descripción del efecto mutuo entre tres elementos principales que él detecta, provenientes de numerosas fuentes independientes y superpuestas: la transitoriedad, la novedad y la diversidad. Estos conceptos son fundamentales para la comprensión de la evolución de un mercado.
"En vez de estar ligados a un solo objeto durante un lapso de tiempo relativamente largo, nos hallamos ligados, durante breves períodos, a una sucesión de objetos que sustituyen a aquel". Toffler define así la relación entre la transitoriedad y la novedad. La "fórmula explosiva" se completa con el concepto de la diversidad: "Pues la sociedad del futuro no brindará una corriente restringida y estandarizada de artículos, sino la mayor variedad de cosas y servicios desestandarizada que jamás se haya visto en la sociedad". Estos tres elementos: la transitoriedad, la novedad y la diversidad, son los que deben ser empleados para describir la historia de una relación producto-mercado.
La evolución del mercado de la mayonesa es la evolución relativa de sus segmentos. Estudiar su evolución consiste en estudiar los cambios y las mutaciones en la composición de cada segmento, como también la relación de ese segmento con los demás. En definitiva, consiste en la descripción de las diferentes necesidades cuya satisfacción se demanda.
Desde un punto de vista sistémico, el mercado de la mayonesa no puede ser visto como respondiendo a un ciclo de vida "del producto", sino como la sucesión, en el espacio y en el tiempo, de estos procesos de mutación de y entre sus segmentos. La fórmula explosiva de Toffler es una explicación de este proceso, que ha de marcar la tasa de velocidad de estos cambios, así como la profundidad de los mismos.
Es obvia la importancia de la evolución del mercado para las decisiones de conversión y de posicionamiento. Por otra parte, esta variabilidad se relaciona con lo que hemos denominado "capacidad de maniobra", como posibilidad de diferenciación de un producto, que resultará en la viabilidad de supervivencia y de desarrollo de Calfrance en Mercosur.
Si usted recuerda, Charles Badin es el subgerente de Distribución Física para toda Francia. Cuando estábamos en plena fase final de llegar a conclusiones con respecto a la evolución del mercado de la mayonesa, Charles le plantea al grupo un tema que realmente es de relevancia estratégica crítica. Es la noción de las barreras de entrada. Su intervención fue una pregunta muy simple, pero trascendental, él dijo “Es hora de que nos pongamos de acuerdo sobre si en Mercosur hay para nosotros una ventana estratégica para ingresar pisando fuerte o si las barreras de ingreso nos lo van a arruinar”
Aquí teníamos cosas para decir. Tradicionalmente, el concepto de "barrera de ingreso" es entendido como un elemento a tener en cuenta en la fase de lanzamiento de un producto en un mercado.
Nosotros necesitábamos que el grupo general compartiera nuestra opinión que:


  • Las barreras de ingreso deben ser tenidas en cuenta por cada segmento del mercado, no para el mercado completo de la mayonesa, ya que pueden ser diferentes en cada segmento. Las barreras de ingreso “al mercado” de la mayonesa puede ser un sinsentido. Lo que tenemos que entender son las barreras de ingreso a cada uno de los segmentos (por ejemplo, haciendo una sobresimplificación, el segmento “vida sana”). Puede haber segmentos imposibles de penetrar y segmentos totalmente desprotegidos por las marcas que compiten.




  • Las barreras no dependen del ciclo de vida. No se localizan sólo en la fase de lanzamiento de la mayonesa, sino que evolucionan durante los procesos de fragmentación y concentración. Cuando va cambiando el concepto de “la mayonesa ideal” para los consumidores de mayonesa.




  • Por lo tanto, las barreras no son de ingreso, sino de competitividad. Permanentemente, cada marca define las barreras de su segmento o la falta de barreras.



  • A la falta de barreras en un determinado segmento, en un determinado momento, la llamamos "Ventana Estratégica". Si Fouchet descubre un grupo de consumidores que integran un segmento poco protegido por Westeast o por Pradera Dorada, y si consigue formular una estrategia competitiva para conquistarlo, este segmento puede ser el puente hacia el paraíso.



Para ponernos todos de acuerdo, nos pareció que era bueno compartir con todo el grupo el concepto tradicional de barreras. Estas eran consideradas los bloqueos que un mercado presentaba a la posibilidad de nuevos ingresantes debido a las ventajas de costos, a las patentes y otras restricciones legales, al acceso a materias primas en cantidad o en calidad, al know-how, al nivel de los recursos humanos, a las fuerzas de las marcas que ya están compitiendo en ese mercado, a los presupuestos publicitarios, al control del canal de distribución, a las posibles reacciones de los competidores, la sinergia con otros productos del portafolio, etc.

El concepto de barrera de entrada es de gran utilidad para formular la estrategia competitiva de Fouchet para el desembarco en Buenos Aires como cabecera de playa para su ingreso en Mercosur. Ya disponíamos de un herramental de diagnóstico estratégico bastante poderoso. Había algunas definiciones concretas como, por ejemplo, características de Calfrance que podían ser consideradas como fortalezas y habilidades distintivas. Su plasticidad, su especialización en estas líneas, su imagen de alto know-how experto. Todavía queríamos mostrarle más de nuestra metodología al equipo francés. Faltaban algunos conceptos que teníamos que compartir. Si la cosa salía bien nos esperaba mucho tiempo de trabajo juntos en Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay. No podíamos arriesgar no entendernos.
Ese día lo teníamos que terminar acordando que


  1. Cada segmento del mercado de la mayonesa presenta, en cada momento, una determinada intensidad de rivalidad competitiva.




  1. La rivalidad competitiva de cada segmento es función del Foco y de la Dominancia de Fouchet, Sunny o Dorada en ese segmento, y de la tasa de cambio con que evoluciona el mercado (consolidaciones y fragmentaciones sucesivas y/o simultáneas).




  1. Dada la rivalidad competitiva, habrá una determinada masa crítica de recursos necesarios, en cada momento, para aspirar a un determinado nivel de desempeño en ese segmento. Esto definirá el presupuesto estratégico necesario, dados los objetivos concretos de cada competidor (Recordemos Tierra, Agua, Aire y Fuego).



  1. Cada modificación que se produzca en las necesidades de cada segmento o en las estrategias de Sunny y Dorada, ha de determinar condiciones competitivas negativas (barreras) o positivas (ventanas) para Fouchet.



  1. Definimos como "capacidad de maniobra" de Fouchet a la amplitud dentro de la cual puede actuar, modificando la conversión de recursos, dados sus recursos disponibles y generando más de una alternativa de posicionamiento. Cuanta mayor capacidad de maniobra de Fouchet, más diferenciaciones podrá generar y, por lo tanto, más posibilidades de posicionamientos diferenciados. Cuanta más rigidez de Westeast y de Pradera, MEJOR.




  1. Dada la capacidad de maniobra, el estado en la evolución del segmento y su tasa de cambio, Fouchet podrá o no aprovechar las oportunidades (ventanas) y neutralizar las amenazas (barreras), implementando la conversión y el posicionamiento que definirá su estrategia competitiva para ingresar en Mercosur.



De esta manera hemos vuelto a nuestro principio básico para formular la estrategia de Fouchet. Este es el de que las únicas barreras difíciles de enfrentar o de eludir son las de una fuerte diferenciación de Sunny y de Dorada –como marcas- y de una dinámica de la capacidad de maniobra de Westeast y de Pradera –como empresas- que les permita anticipar la evolución del mercado. Esto se podría traducir en altos índices de fidelidad hacia esas marcas. Si esto se da, el ingreso será mucho menos viable y mucho más riesgoso.
El término "ventana estratégica" ha sido introducido en nuestra especialidad para señalar que sólo se presentan momentos específicos en los que la "adecuación" entre los requerimientos del mercado y la competitividad de una empresa se encuentran en un punto óptimo. Que la inversión en una línea de productos o en un área del mercado debe ser programada para el momento en que tal ventana estratégica está abierta. Ni para un momento antes, ni para un momento después.
Nosotros hemos ampliado este concepto. Más allá de considerarlo en el momento de hacer una inversión inicial, lo usamos en forma permanente, tal como lo requiere la decisión estratégica. Nosotros creemos que el mercado de la mayonesa debe ser visto de manera dinámica y que la búsqueda de ventanas estratégicas debe ser constante, segmento por segmento, minuto a minuto.
A tal punto que con este concepto podemos entender el desempeño estratégico de Calfrance como su capacidad de aprovechar la oportunidad que se le presenta cada vez que se abre una ventana estratégica.
Esta oportunidad se traduce en una posibilidad estratégica tanto: a) si se ha de penetrar en un segmento nuevo, produciendo, diferenciando y posicionando una variedad de mayonesa para ese segmento, como b) si se busca una postura estratégica superior en los segmentos en los que la empresa ya está operando.
Innovación. Cambios en la tecnología. Cambios en los requerimientos de la demanda. Fragmentaciones y concentraciones cada vez más constantes. Ventanas estratégicas cada vez más efímeras. En este escenario de megacompetitividad, en el grupo conjunto empezamos a esbozar el modelo de negocio de Calfrance para Fouchet en Mercosur. Por ahora creemos que la estrategia debe estar basada en un posicionamiento de alta especialización en las líneas tradicionales de la compañía, ya que tienen mucha sinergia de imagen entre sí. También estuvimos rápidamente de acuerdo con estudiar con detenimiento la segmentación del mercado argentino al llegar de vuelta a Buenos Aires. Por último, nos pareció buenísima la promoción en las boutiques y queríamos analizar la viabilidad de copiarlo en nuestro mercado.
Pero antes de dar por formulada la estrategia, nuestro equipo decidió que todavía teníamos que mostrarle al equipo francés nuestro modelo Penta y todas las herramientas nuevas que este modelo nos permitió generar al usarlo en tantas empresas. Queríamos hablar del nuevo marketing que estábamos viendo que surgía de todas estas experiencias.
1997 fue un año de muchos cambios conceptuales para nuestro equipo. Con Phillip Kotler tuve la oportunidad de discutir todas las nuevas ideas y en muchísimas nos pusimos de acuerdo. En diciembre salió un artículo en la revista Target que escribimos juntos. En julio estuve trabajando en el Harvard Business School con Steve Graser y también coincidimos en todos estos temas nuevos. Por otra parte, durante el año, además de la siempre excitante experiencia en Coca-Cola, los trabajos que hicimos en Siemens, en Swift, en el Banco del Caribe en Venezuela, el trabajo en el Banco Provincia de Buenos Aires, una actividad muy interesante para todos los Sheraton de América Latina, la experiencia de marketing político en la campaña para gobernador del doctor Pedro Braillard de Corrientes y mucha consultoría con gran cantidad de Pymes nos corroboraron esta nueva visión que ahora tenemos del marketing.
No va a ser un viaje fácil. Westeast es una poderosa empresa global con recursos casi ilimitados y con una muy fuerte vinculación con los canales de distribución. La fuerza de su marca es indiscutible y su participación de mercado parece ser una buena comprobación de esta fuerza. Para la compañía, Mercosur es un área en la que no puede fallar. Los analistas de Wall Street y los accionistas particulares y los grandes fondos de inversión no dejan de estudiar los movimientos de empresas como esta, especialmente en lo que se refiere a los mercados emergentes del panorama global.
Por otra parte, Pradera Dorada no es una empresita familiar más. Su operación avícola es tremendamente exitosa. Su marca es reconocida por su excelente calidad. Su obsesión por esa calidad es su valor cultural guía. El mercado es vivido como tierra sagrada. La mayonesa es una extensión natural de la familia. También la marca es compartida con los pollos y los huevos y no se pueden dar el lujo de que un traspié en mayonesa reverbere negativamente en el resto del negocio. Evidentemente, no va a ser un viaje fácil.

Capítulo 12

EL MODELO PENTA


Estabamos viviendo en el Hotel Le Parc Victor Hugo de la avenida Raymond Poincaré, muy cerquita de la empresa. Calfrance tiene un acuerdo con el hotel y siempre contrata habitaciones allí cuando recibe gente de afuera. Para nosotros es muy importante que el hotel sea muy bueno, cuando hacemos trabajos fuera de Buenos Aires (en Corrientes, Nueva York o Guayaquil), porque casi siempre tenemos que seguir trabajando los fines de semana o de noche hasta tarde.
Necesitamos que el hotel tenga algún lugar cómodo para reunirnos, si es posible un Business Center. Además es importante que tenga restaurante porque así ganamos tiempo, especialmente en las primeras etapas de nuestro trabajo, en las que tenemos que completar el diagnóstico estratégico lo antes posible. Muchas noches comíamos en Le Relais du Parc, el restaurante del hotel (se come bárbaro) y nos quedábamos charlando –antes y después de comer- en el Cozy Library Lounge and Bar. El Le Parc Victor Hugo parece un hotel de Londres más que de París porque la decoración es muy inglesa, podría ser un típico “club de caballeros”. Cinco maravillosos edificios rodeando un patio central (The Courtyard), habitaciones decoradas con grabados y pinturas antiguas sobre brillantes telas de la India, con el contraste de los equipos de audio y video más modernos.
Yo estaba obsesionado queriendo hacer régimen y cada vez que nos quedábamos solos los volvía locos diciéndoles que era muy importante ir a un japonés a comer suchi. Susana y Paula eran las únicas que me hacían la pata. No los podía convencer más que una vez por semana. El tiempo estimado de nuestra estadía en París era de un mes, por lo cual nos organizamos en roles, como lo hacemos siempre que viajamos en equipo. Este método lo empleamos para aprovechar al máximo los pocos momentos que tenemos para nosotros.
Lorena tenía que cumplir el rol de consultora en música y espectáculos. Ivanna era la responsable de moda (de hombre y de mujer). Tenía que asesorarnos en qué comprar y dónde. Paula era nuestra consultora en libros, ya que en Francia hay mucha bibliografía importante para Marketing, especialmente por la onda lingüística que tienen muy desarrollada. Diego actuaba como “Morfi Consultant”, posición muy valorada por nuestro equipo. Carola (desde hace varios años) es nuestra especialista en chucherías, que es todo lo que traemos de vuelta a casa sin saber para qué. Susana, también históricamente, es la responsable por nuestro desarrollo cultural individual y grupal.
El hotel tiene salas para reuniones ejecutivas y Alain quería que las reuniones de mucha gente las hiciéramos ahí para no estar en la empresa. No quería que nos interrumpieran con llamadas telefónicas. Todas las reuniones que no fueran del grupo conjunto, todas las que incluían más participantes, las hacíamos en el hotel.
Antes de seguir profundizando sobre la estrategia competitiva de Fouchet, necesitábamos presentarle al grupo el modelo Penta. Al Penta lo hemos diseñado como una herramienta técnica para diagnosticar e intervenir en las empresas, con el objetivo de apoyarlas en sus intentos de crear valor económico. Es de enorme utilidad porque tiene la ventaja de funcionar como una mapa en el que se ven interrelacionadas todas las variables que tenemos que tener en cuenta, analizando Calfrance como empresa, para formular la estrategia mejor posible para su marca Fouchet.
Esta vez nuestra sugerencia fue que sería interesante aprovechar la oportunidad de invitar a la reunión a la mayor cantidad posible de miembros de Calfrance. Esta reunión la programamos en el hotel. Era especialmente importante que estuvieran presentes los mandos medios. Nuestra experiencia nos ha demostrado que la mayoría de las empresas desaprovechan momentos como estos en los que se puede escuchar la opinión de quienes están conduciendo la acción.
El modelo ha surgido de la complementación entre los conceptos fundamentales de la Economía Empresaria y los de la Psicología Organizacional, esta última basada en la corriente sistémica del Mental Research Institute de Palo Alto, California.
Esta parte la iba a explicar yo personalmente pero tenía a mi equipo bien distribuido entre las casi cuarenta personas que asistieron al día full-time de presentación. Con el grupo conjunto decidimos llevar todos los materiales de los días anteriores de trabajo. Teníamos todos las pizarras con todas las matrices que vimos antes y los papeles de rotafolio. Ahora me preparaba para presentar el Penta, que es el modelo que reúne toda nuestra visión profesional, para lo cual me conseguí un tremendo pizarrón que tenía Alain Larreche en su suite de Presidencia. En él comencé a dibujar a nuestro hijito más exitoso (Figura 9).
El Penta es la interacción entre los cinco pilares básicos: la Estrategia, la Cultura, los Recursos, la Organización y los Mercados de Calfrance. La interacción entre estos cinco elementos funciona como un tejido. Como las hebras de una soga que se van entrelazando entre sí constituyendo la empresa. Entender este tejido es entender toda Calfrance. En cada momento Calfrance es lo que ese tejido sea.



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