Cursos universitarios




descargar 0.52 Mb.
títuloCursos universitarios
página23/23
fecha de publicación06.02.2016
tamaño0.52 Mb.
tipoCursos
med.se-todo.com > Documentos > Cursos
1   ...   15   16   17   18   19   20   21   22   23

La fuerza de la Mente



La fuerza de la Marca sustenta la fuerza de la Mística, que a su vez sustenta la fuerza de la Mente que sustenta la fuerza de la Marca.
Nada genera más mística que el orgullo que la gente siente por la credibilidad, la legitimidad y la afectividad de la marca para la que trabaja. Los miembros de Calfrance ven esto en Fouchet, así como los miembros del elenco de Disney lo ven en Disneyworld.
Recién cuando podemos asegurar la fuerza de la mística, podemos trabajar en la fuerza de la mente. Esto significa ver a Calfrance como una Organización Abierta al Aprendizaje, como una mente colectiva integrada por todos sus miembros y en la que cada uno se piensa a sí mismo como una fuente de superación continua del total. Cada miembro trabaja día a día para consolidar fortalezas, superar debilidades, aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas.
Fred Kofman y Peter Senge (en su trabajo “Communities of Commitment: The Heart of the Learning Organizations), se preguntan “¿Porqué enfrentamos las oportunidades de aprender con miedo en lugar de con curiosidad? ¿Porqué aumenta nuestra autoestima con el saber y no con el aprender? ¿Porqué criticamos antes de entender? ¿Porqué creamos burocracias controlantes cuando tratamos de formar empresas visionarias? ¿Porqué persistimos en la fragmentación y en el análisis microparcializado cuando el mundo se hace más y más interconectado?”.
Calfrance comprende que se prepara para un escenario competitivo global completamente diferente del que en los últimos años le permitió lograr un importante lugar en el mercado. Sus operaciones en Europa y en Estados Unidos se dirigen hacia un nuevo mundo en el que no necesariamente lo que funcionó bien para ganar seguirá funcionando mañana. Si bien la compañía está muy sólida en esas dos regiones, Operación Poincaré no es tomada como una aventura más sino como una prueba de su capacidad de transformación. No sólo como un desafío externo contra Westeast, la marca internacional y Pradera Dorada, la argentina, sino contra sí misma, contra la complacencia, contra la inercia, contra la falta de plasticidad, contra la incapacidad de aprender, contra la posibilidad de estar dominada por un paradigma obsoleto, una forma de pensar el negocio que ya no sirve más.
Alain, rodeado por sus reportes directos, plana mayor de Calfrance Internacional, incluyendo a los directores regionales entre los que estaba Jean-Jacques, frente a un nutrido auditorio de miembros de la compañía, estaba dando la charla de despedida a los equipos que integraban la Fuerza de Rápido Despliegue de Operación Poincaré.
Esta ya estaba integrada por un miembro muy entrenado de cada área, de por lo menos cinco países diferentes por área. Por ejemplo, el equipo de Marketing lo integraba un español, un canadiense, un australiano, un italiano y un alemán. Así también se integró un equipo de Relaciones con el Consumidor, que era una pieza clave de la operación, uno de Producción, uno de Finanzas, uno de Sistemas, otra de las piezas clave para poder instalar los equipos y programas de relacionamiento uno-a-uno con el consumidor final y de administración de bases de datos (datawarehousing y data mining) con el canal de distribución) y un equipo poderosísimo de Recursos Humanos. Además, volvían Valerie y sus compañeros de Calfrance Argentina y nosotros. La experiencia había sido definitivamente impresionante. El grado de “buena onda “ que se había vivido durante casi un mes no sólo iba a ser inolvidable, sino que también sería una contundente arma de ataque.
Alain le preguntaba a todos los presentes ¿Cuáles eran “las buenas épocas” de Calfrance en el mercado mundial? ¿Qué DEBE ser dejado atrás al inicio de este viaje? ¿Qué debe ser llevado en el equipaje que quizás nos resulte raro y nuevo? ¿Cuáles son los elementos esenciales para llegar y tener éxito? ¿Cuál es la ruta? Y repetidamente señalaba dos de nuestros carteles que decían, uno “No hay marketing sin una Visión Comprendida, Compartida y Comprometida, porque sino no hay Mística” y otro, “No hay marketing sin una Organización Abierta al Aprendizaje, porque sino no hay Mente”.
En la última reunión del grupo conjunto me dediqué a compartir varios conceptos sobre la fuerza de la mente colectiva. Uno de ellos era el de los tres niveles de feed-back, o de aprendizaje, o de cambio, que también lo dibujé en un rotafolio (Figura 14).

Si entendemos a Calfrance como una Caja Negra condicionada por un objetivo, que recibe un input desde afuera y produce un output hacia fuera, el primer nivel de retroalimentación es para controlar si la conducta de la compañía, el output, es el adecuado para lograr el objetivo predeterminado. Por medio de ese feed-back, Calfrance puede APRENDER a corregir su conducta, como el termostato de una habitación programado con el objetivo de que la temperatura se mantenga en 23 grados.
De la misma manera, el objetivo, por ejemplo, puede ser “Operación Poincaré iniciará el ataque contra Westeast en Capital Federal y Gran Buenos Aires la primera semana de junio, debiendo lograr una cobertura de 80% de los grandes supermercados, 30% de los minoristas chicos y estar operando con cinco boutiques totalmente entrenadas con la adaptación de la metodología Disney, antes de diciembre 1988”.
Si no tenemos instalados los medios “mentales” de poder DISCUTIR Y RAZONAR si ese debe ser el objetivo, antes y durante la acción, nuestra capacidad de maniobra está en serio peligro. Debemos asegurarnos de disponer de esos medios. Si lo tenemos (y dibujé el rulo que une la línea del output hacia atrás con el objetivo), podemos estar tranquilos porque Calfrance tiene la habilidad de APRENDER A APRENDER.
Pero, ¿Cuáles son los “supuestos mentales individuales y colectivos” con los que los responsables por la formulación de objetivos comparan, evalúan, discuten y deciden cuál debe ser el objetivo?
Como Calfrance tiene una cultura interna tan participativa, como el proceso de planeamiento es siempre grupal, como se fomenta la discusión, la “tensión creativa”, esos supuestos estratégicos, los del tercer tipo de feed-back o de cambio, aseguran a Calfrance que, además, tiene la capacidad de APRENDER A DESAPRENDER, a no quedar prisionera de un paradigma, de un mapa mental, que probablemente ya no sirve más.
Cuidado porque nada produce más duelo en la vida empresaria que reconocer que aquellos conceptos con los que se tuvo éxito, ya no sirven más.
En la sala de guerra habíamos llegado a la conclusión de que el escenario de la megacompetitividad no sólo estaba caracterizado por la batalla entre las ventajas competitivas de las marcas Fouchet y Sunny en la mente de los consumidores (los atributos tipo 1 contra los tipo 3 del triciclo de Figura 4), sino también por la feroz batalla entre las habilidades distintivas de Calfrance, como empresa, contra las habilidades distintivas de Westeast. Según cuáles prevalecieran, Calfrance tendría mayor o menor Capacidad de Maniobra contra Westeast.
Cuando estamos hablando de la fuerza de la mente, nos estamos refiriendo precisamente a esto. El poder es la habilidad de hacer. Si lo que hacemos lo hacemos “automáticamente” (conducidos sin darnos cuenta por supuestos en estado de paradigma congelado), esto no es HACER, porque lo hacen nuestros hábitos, nuestra costumbre, NO NOSOTROS, SINO “ESO”. Muchas veces pensamos que pensamos, cuando ya no pensamos más. El que piensa es el paradigma ya no desafiado (seguramente debido a nuestro éxito pasado) y sólo tendemos a encontrar soluciones dentro de un mismo círculo, prisioneros en la jaula de nuestra experiencia. Pero creemos que estamos despiertos. “Pensamos que pensamos”, les repetí y agregué “Nos olvidamos porqué pensamos lo que pensamos. Creemos que lo que no sabemos no hace falta saberlo. Dormimos REACCIONANDO a cosas que nos controlan”.
Resultaba de extrema importancia que el grupo conjunto entendiera nuestra perspectiva “constructivista” (que aprendimos en el Mental Research Institute de Palo Alto, California, con la conducción del profesor Paul Watzlawick) por la cual creemos que el humano construye una imagen subjetiva de la realidad, que no puede conocer objetivamente la realidad, ya que conocer es una actividad subjetiva. Construimos paradigmas.
Es una locura hablar de estrategia sin tener en cuenta esta batería de conceptos, con los cuáles –sabiéndolo o no- formulamos esas estrategias. Operación Poincaré era demasiado importante para Calfrance como para que la diseñe un autómata y no nuestras mentes interactuando en altos niveles de creatividad.
Aquí me pareció oportuno distribuir entre todos los participantes una hoja con los siguientes puntos:


  1. Paradigma = Estructura cognitiva individual, grupal, intergrupal de supuestos y creencias sobre Calfrance, sobre la competencia y sobre el mundo en general, automatizadas y tomadas como ciertas.

  2. El paradigma crea un enfoque relativamente homogéneo con el que los miembros de Calfrance interpretan la complejidad que la organización enfrenta.

  3. El paradigma es protegido por una red de “artefactos” culturales: ritos, mitos, historias, leyendas, recompensas, lenguaje, etc.

  4. La estrategia de Calfrance puede ser entendida como la respuesta de la organización en el tiempo ante un campo de batalla “construido”, “inventado” internamente, en lugar de analizado sin los filtros del ayer.


Teníamos que identificar el paradigma dominante en Calfrance, pero también los paradigmas que en toda empresa cada uno tiene sobre cómo cree que la empresa ES, como “inventó” la que cree que es la realidad. Para eso siempre usamos el Penta en entrevistas individuales, recorriendo cada una de sus partes en nuestras preguntas.
En Calfrance Susana, Ivanna, Carola y Paula hicieron 68 entrevistas individuales desde el nivel de los mandos medios hasta Alain y salieron 68 Calfrance diferentes. Después juntamos a los 68, les dimos los resultados de la dispersión y trabajamos un día completo para analizar las dispersiones perceptuales que tenían y así poder tender hacia la cohesión grupal.
Si no se identifica el paradigma grupal dominante y los paradigmas individuales de los miembros de Calfrance, no se puede esperar el nivel de comunicación interna, de alineamiento, de integración, que requiere la capacidad de cambio y de supervivencia de la organización. Ni hablar en escenarios de megacompetitividad!
Del otro lado del papel que repartimos con la explicación del concepto de paradigma, habíamos incluido una frase de Suzuki Roshi de “Zen Mind, Beginer´s Mind” que dice “Si tu mente está vacía, está siempre lista para cualquier cosa, está abierta para todo. En la mente del principiante hay muchas posibilidades, en la mente del experto hay pocas”.
Teníamos que lograr pensar juntos no sólo ideas, sino conexiones entre ideas. No sólo percepciones opuestas sino diferencias que producen un nuevo descubrimiento del total. No sólo los temas discutidos sino también las preguntas nunca hechas. No sólo aprobación o rechazo, sino tensión creativa como llave para llegar a esos supuestos subyacentes con los cuales decidimos.
Por último, terminando las reuniones sobre la fuerza de la mente, acordamos con Alain y sus altos mandos que se pondrían inmediatamente en práctica los siguientes puntos:


  1. La Dirección se compromete en asegurar los procesos de aprendizaje como principal ventaja competitiva.

  2. Se trabajará profundamente en la Visión comprendida, compartida y comprometida que la Alta Dirección le habrá de proponer a cada miembro de toda Calfrance del mundo, para que, grupalmente, la discutan y propongan los programas de acción necesarios para ponerla en práctica.

  3. Se establecerán medidas intermedias de control para comprobar que la Estrategia, la Cultura y la Organización se van acercando hacia esa Visión.

  4. Se tomarán todas las acciones correctivas que se requiera para que la visión sea implementada.

  5. Se establecerá un sistema de recompensas para aquellos miembros de Calfrance que más se destaquen por sostener la nueva Visión de megacompetitividad.

  6. Se promoverá la experimentación, la colaboración, la innovación que necesita la tensión creativa.

  7. Se asegurará contar con feed-back de aprendizaje por múltiples canales.



Capítulo 15


LA VISION

Calfrance ingresando con Fouchet en la megacompetitividad.

El largo período de trabajo en la central de Calfrance ya estaba llegando a su fin. En la última reunión de la sala de guerra en la que habíamos vivido momentos de intenso desarrollo profesional conjunto, no sólo estábamos presentes los miembros del grupo conjunto. Esta vez asistían también Alain y sus reportes directos y todos los miembros que formaban parte de la Fuerza de Rápido Despliegue responsables por la implementación de Operación Poincaré en Argentina.
Se iba a presentar el resultado de lo que había sido la propuesta de Visión Calfrance 2002, muy trabajada por todos los miembros de la compañía. Alain siempre decía que todos ayudan a implementar aquello que ayudaron a crear. La propuesta había bajado como propuesta de arriba hacia abajo (top-down) y se había discutido ampliamente, subiendo las opiniones de toda la organización (bottom-up). Ahora se había llegado a una Visión definitiva, que ya era comprendida, compartida y comprometida. Todos deseaban que se trasladara a la práctica concreta y que no fuera una mera declamación o una nota en el news-letter o en el house-organ o un afiche pegado en las carteleras.
La presentación debía ser hecha por Alain mismo para que el compromiso fuera máximo y la gente le diera altísima prioridad. En las pizarras habíamos conservado los gráficos del Penta inicial y del Penta II (Figuras 9 y 12). Ahora, en una pizarra contigua, Alain debía mostrar la Visión que tan participativamente se había acordado de cómo debía ser Calfrance para ingresar en el mundo global de la megacompetitividad.
Esperando que la reunión comenzara con la bienvenida que siempre él daba con su tremenda afectividad, sin darme cuenta, me acerqué a la ventana y, apoyado con los brazos cruzados sobre su base, miré hacia la izquierda. Ahí estaba otra vez el Arco de Triunfo. Pensé que, si todo salía como estaba planificado, la operación iba a ser exitosa. Ya se terminaba todo. Todo estaba comenzando. Pensé en Buenos Aires y me imaginé las góndolas de los supermercados exhibiendo Fouchet como la nueva estrella comercial. Imaginé las decenas de chicas argentinas superentrenadas por Marc, Ivanna y Susana en la adaptación de la filosofía Disney. Pensé que Pradera Dorada tenía que aprovechar nuestro ingreso para encontrar un posicionamiento más sólido que el que tenía. Pensé en el revuelo competitivo que se iba a disparar dentro de Westeast, en la División Río de la Plata y en Saint Paul. Y, por supuesto, como me pasa cada día, cada vez que nos toca un trabajo internacional, pensé cuánto extrañaba a mi familia y a mi vida de Buenos Aires. Faltaba muy poco para vivir todo esto.
Alain comenzó la presentación, graficando la Visión en el gráfico que llamamos Penta III, el Penta en megacompetitividad (Figura 15)

Comenzando con el pilar central de la Estrategia de Penta I (inicial), en Penta III la Estrategia debía ser la de Disrupción. El cambio de las reglas de juego del mercado. Toda la Operación era, básicamente, una forma radicalmente nueva de relacionamiento con el consumidor final y con el canal. Esta disrupción era High-Tech, de alta tecnología, bases de datos, Data warehousing, data mining, pero también era High-Touch, altísimo nivel de calidad de servicio al consumidor final a través del relacionamiento en las boutiques y en un encadenamiento interminable de promociones especiales, basándonos en la filosofía de Disney de deleitar al consumidor.
En el pilar de los Recursos de Penta I, Penta III requiere como recurso clave Plasticidad. La plasticidad, como recurso interno, permite una alta Capacidad de Maniobra.
En el pilar de los Mercados, en Penta III se tiene en consideración los dos requerimientos del consumidor que vive, demanda, elige y es (o no) fiel en un entorno megacompetitivo: YA y A MEDIDA, esta es la razón por la cual en este pilar debemos priorizar la Anticipación.
En la macroactividad de Conversión en Penta I, en Penta III se busca Masividad a Medida (Mass Customization), una de las obsesiones de los diseñadores de plantas industriales por inventar máquinas que puedan producir muchas variedades de producto (tamaños, sabores, envases, aromas), sin arruinar el costo unitario.
En la macroactividad de Posicionamiento de Penta I, ahora decimos que la estrategia de disrupción, basada en la conversión por masividad a medida, para un mercado que debe ser constantemente anticipado (inmediatez a medida), el posicionamiento debe ser Escalar. Esto lo hemos discutido en el capítulo anterior cuando hablamos de la fuerza de la marca y durante todo el caso cuando introducimos la dinámica de la imitación competitiva.
Así vemos el nuevo eje de la Formulación de la Estrategia. Ahora Alain se preparaba para explicar el eje de la Implementación.
Comenzando con el pilar de la Cultura en Penta I, en mercados de megacompetitividad, la cultura debe ser caracterizada por una ideología de Tiempo Real. Sentido de urgencia. Cada vez es tarde más temprano.
De los Hábitos que constituyen la conducta diaria, el más importante debe ser el de la Auto-competencia. Calfrance va a competir contra sí misma, lanzando productos que puedan desplazar a sus propios productos, por más exitosos que estos fueran, ANTES de que lo haga Westeast.
En la liga de los Objetivos de Penta I, el objetivo fundamental en Penta III es Sorpresa. La estrategia de disrupción NECESITA la sorpresa como un objetivo vital.
Cuando la Cultura enfatiza en “el adentro”, Eficiencia en Penta I, en Penta III mirarse para adentro quiere decir Autoregenerarse de manera continua. Calfrance teniendo la capacidad permanente de reinventar a Calfrance. Cuando la Cultura enfatiza en “el afuera”, Efectividad en Penta I, en Penta III se requiere una cultura de alta Agresividad competitiva. De lo contrario es imposible satisfacer la demanda de anticipación e inmediatez que ahora caracteriza al mercado.
Cuando la organización en Penta I se diseña para hacer máxima su Adaptación al mercado, en Penta III se requiere una muy cuidadosa función de Inteligencia competitiva, en el sentido militar. Esta consta de cinco pasos:


  1. Relevar. Recopilación de información del entorno.

  2. Procesar. Evaluar la correlación entre los datos.

  3. Comparar. Diferenciar entre la situación actual y la situación deseada.

  4. Decidir. Elegir entre los cursos de acción alternativos disponibles.

  5. Actuar. Trasladar la decisión a la acción.


Cuando la organización en Penta I se diseña para hacer máxima su Integración, en Penta III tenemos que buscar la máxima Sinergia. Sinergia entre funciones, procesos, áreas y niveles.
Al introducir en Penta III, Penta en entornos de megacompetitividad, la “flecha del tiempo”, el requerimiento crítico es el del Desaprendizaje que hemos discutido cuando nos referimos a la fuerza de la mente.
Ya terminando la reunión, Alain distribuye entre todos los asistentes el listado de los Principios de Comando, principios que deberían ser cuidadosamente respetados desde ese momento en adelante para implementar exitosamente la operación. Estos eran:


  1. Objetivo. Nunca se debe distraer la acción del fin a lograr. El empleo de la acción no debe apartarse nunca de ese fin.

  2. Maniobra. El despliegue de los movimientos que se realiza para que el poder de combate contra Westeast deje siempre a Calfrance en una situación de superioridad, haciendo máximas las opciones disponibles, esto es, la libertad de acción, y haciendo mínima la vulnerabilidad ante cualquier alternativa de contraataque.

  3. Ofensiva. Es la primera movida, la capacidad de iniciativa, tanto estratégica como cultural u organizacional, la actitud que interpreta a la defensa sólo como fugaces períodos de recuperación entre ataque y ataque.

  4. Sorpresa. Siendo éste el principal ingrediente de Operación Poincaré, se basa en que es imprescindible que para que sea exitosa se deberá golpear a Westeast en el momento, la forma y el lugar más inesperado.

  5. Economía de Fuerza. Aunque los recursos sean ilimitados (y para Calfrance no lo son), este principio significa que se deberá usar la mínima fuerza posible.

  6. Masa. Pero, dado el principio de Economía de Fuerza, este principio implica que esa fuerza, ese poder, debe ser concentrado en el punto crucial del enfrentamiento.

  7. Unidad de Mando. A pesar de la cultura totalmente participativa de Calfrance y que todos tienen muy clara la operación a desarrollar, en los momentos del choque inicial se debe asegurar una línea clara de autoridad para hacer máxima la coordinación y el control.

  8. Simplicidad. Una de las cosas más atractivas de la Operación Poincaré es su extrema sencillez. La complejidad tiende a la confusión y no nos podemos dar ese lujo en momentos como estos.

  9. Seguridad. Se cuenta con dos planes alternativos en caso de un contraataque de Westeast. El primero considera un escenario en el que Westeast actúe alocadamente por temor no a perder el mercado de la mayonesa sino por temor a los comentarios de los analistas de las bolsas de valores del mundo. El segundo considera que Westeast cambie sus prioridades en la asignación de recursos en su portafolio completo y vuelva a considerar a la unidad Alimentos con mayor importancia estratégica. Dado el poco tiempo disponible, las alternativas que dispone Westeast para Sunny son o una guerra de precios o una inversión publicitaria. Ninguna de estas opciones puede ser demasiado eficiente, dada la estrategia de Calfrance para Fouchet.

  10. Conciencia de Causa. Voluntad de vencer. Es el empleo de la tremenda mística de la organización. Nadie siente que esta es una batalla “de otro”. Cada uno quiere que el sueño se cumpla.



CIERRE



Calfrance abrió boutiques para Fouchet en Quintana y Ayacucho, en Cuba y La Pampa, en Bulnes y Cerviño, en Avenida Libertador y en Alvear y Avenida Libertador y Pacheco (como primeras incursiones en el norte), en Puerto Madero y en cinco puntos estratégicos más en las zonas urbanas de Capital y Gran Buenos Aires más densamente pobladas por el perfil de consumidores que la investigación de mercado había confirmado como altamente interesados en una línea como ésta.
El lanzamiento se hizo en el Museo de Arte Decorativo, y asistieron cientos de líderes de opinión del país, de todas las ocupaciones, públicas y privadas.
Se lanzó un libro de difusión masiva con recetas y secretos de condimentación.
El programa de información sobre gustos de consumidores, con sus datos, y de desempeño de las líneas en los supermercados fue puesto exitosamente en marcha en el momento que estaba previsto. Se inició un programa de relacionamiento con los consumidores a través de una comunicación constante.
Calfrance invitó a casi 3000 personas en 10 grupos de 300 cada uno a comidas dadas en los cinco mejores hoteles de Buenos Aires, en las que se degustaban los productos mientras se presentaba un show de música francesa de todos los tiempos.
La adaptación de la filosofía Disney era el centro de atracción de las Boutiques Fouchet. La gente entraba para ver cómo las chicas recibían a la gente, cómo explicaban los productos, cómo sentían a la empresa como propia.
Se puso en marcha y se concluyó una tremenda campaña en el canal institucional. Todos los principales restaurantes de Buenos Aires destacaron en sus menúes que las mayonesas eran las variedades especializadas de Fouchet.
A los doce meses, Fouchet ha capturado el 32% del mercado objetivo de los comercios de productos alimenticios más importantes de Capital y GBA, secundando a Sunny que mantiene un 39% y seguida por Dorada que ya ha logrado un 24% gracias al debilitamiento de Sunny en los segmentos menos exigentes y 5% otras marcas.
Según las investigaciones de mercado, Argentina había resultado ser uno de los países de mayor consumo per cápita de mayonesas y uno de los países con mayor nivel de exigencia por las características del producto.
Desde la central de París llega información de que Calfrance ha adquirido una empresa americana con presencia internacional dedicada al mercado de las especias, también con una imagen fuertemente especializada y artesanal.
Westeast decide vender su unidad de alimentos.
Marc no puede resistir la tentación de un ofrecimiento de volver a Disney como Director de Entrenamiento Ejecutivo en la central de Orlando, a pesar de todo lo que se había encariñado con Calfrance Argentina y con Buenos Aires.
Westeast es absorbida por Global Foods, una de las empresas de productos alimenticios más grandes y mejor administradas del mundo. Louis Kleinmen es ascendido como presidente de la Región Europa de la nueva empresa como recompensa por su exitosa gestión en Westeast Río de la Plata. John Berbenchik es destituido.
Valerie asume como Presidente de Calfrance Argentina.
Harvard Business School. Graduation Day. Guido Rassato recibe su diploma de Master in Business Administration y se prepara para volver al día siguiente a Buenos Aires con un equipo de compañeros integrado por tres argentinos, dos brasileños, un chileno, un uruguayo y un americano. Volvían a pedido de Don Daniel para hacerse cargo de todas las operaciones de Pradera Dorada.
1   ...   15   16   17   18   19   20   21   22   23

similar:

Cursos universitarios iconCursos asistencia a numerosos congresos, cursos y conferencias dictados...

Cursos universitarios iconCursos: Se realizarán cinco cursos de diferentes oficios perdidos,...

Cursos universitarios iconTeología para universitarios Índice

Cursos universitarios iconColegio libre de estudios universitarios

Cursos universitarios icon“defensoría de los derechos universitarios”

Cursos universitarios iconLas pruebas de acceso a estudios universitarios

Cursos universitarios icon"Tarjeta de Descuentos Universitarios tdu" Curriculum

Cursos universitarios iconLas pruebas de acceso a estudios universitarios

Cursos universitarios iconCursos-ergonomia/las-palmas/1488956/ >Fisioterapia Docente Cursos Ergonomía

Cursos universitarios iconPruebas de acceso a facultades, escuelas técnicas superiores y colegios universitarios


Medicina



Todos los derechos reservados. Copyright © 2015
contactos
med.se-todo.com