Cursos universitarios




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Definición del problema. Este primer paso consiste en determinar los objetivos del análisis. Muchas veces es necesaria una investigación preliminar para la correcta definición del problema. Cuáles son las hipótesis o las creencias principales que queremos testear. En nuestro caso, nuestro problema principal es definir qué atributos configuran la mayonesa ideal en el mercado actual. Las hipótesis principales pueden ser, por ejemplo, que los atributos van a tener que ver con el huevo, con el aceite, con el packaging, con la marca, con las variedades y con el precio, pero que -seguramente- habrá muchos más.




  1. Diseño de la investigación. Este paso se puede subdividir en a) Determinación de las metas definitivas de la investigación, queremos conocer en profundidad cuál es la mayonesa ideal b) Determinación de la información buscada, es decir, tenemos que lograr conocer todas las características que puedan ser esperadas en una mayonesa c) Determinación de las fuentes de absorción de esa información, vamos a contactarnos directamente con los consumidores de mayonesa, d) Integración y coordinación del plan de absorción, vamos a hacer entrevistas, grupos y una encuesta y e) Determinación del programa operativo, en tales y cuales lugares, coordinado por quien, en tales y cuales fechas, supervisado por quien, procesado por quien e interpretado por quien.




  1. Recopilación o absorción de la información. En este paso la investigación se pone en práctica haciendo entrevistas en profundidad, grupos de focalización compuestos por consumidores de distintas edades, sexos, niveles de educación, de ingreso, de localización geográfica, de estilos de vida y encuestas personales, por teléfono, por correo, por paneles, y muchas más. Pero para nuestra opinión, lo importante es que la investigación tenga validez estadística. La investigación debe poder permitir extraer conclusiones cuantitativas, tales como “El 45% de los consumidores de mayonesa de Capital Federal y Gran Buenos Aires demandan una mayonesa muy parecida a la que demanda Claudia”.




  1. Procesamiento, análisis e interpretación. Este paso se subdivide en a) Categorización, esto es la agrupación de la información en clases, con respecto al gusto de la mayonesa, de la consistencia, del packaging, de la marca, etc. b) Compaginación, es el proceso de control de la información recopilada para hacer máxima la exactitud del análisis. Esta función es muy importante cuando se trata de cuestionarios usados por encuestadores, ya que pueden no ser legibles, estar incompletos, etc., c) Codificación, es el proceso de asignación de cada respuesta a cada categoría y d) Tabulación, el recuento de respuestas en cada una de las categorías.


Pero concentrémonos en la investigación de demanda.
CUIDADO. Hasta ahora lo que hemos logrado es que Claudia nos defina su mayonesa ideal. Su CONES. Pero resulta que somos casi cuarenta millones de consumidores, muchísimos consumimos (comparamos) mayonesa y lo más probable es que no todos tengamos el mismo listado de atributos ideales que tiene Claudia.
ATENCION. Si esto pasa -como seguramente pasa- hemos detectado segmentos del mercado. Los segmentos son los “pedazos” que componen el mercado. Son los grupos de gente que tienen preferencias parecidas, su mayonesa ideal es muy similar pero diferente de otros grupos. Hay tantos segmentos de mercado como grupos de consumidores con mayonesas ideales diferentes.
NO HAY INFORMACION ESTRATEGICA MAS IMPORTANTE

QUE CONOCER LOS SEGMENTOS QUE COMPONEN EL MERCADO
Si no conocemos los segmentos, cómo sabemos qué mayonesa ofrecer?, ¿A quién se la ofrecemos?, ¿Es Claudia nuestro “blanco de mercado” (target) o mejor apuntamos a otra consumidora? ¿Qué imagen queremos que tenga nuestra marca en la mente del consumidor?, ¿A quién debemos vencer para lograr esa imagen? ¿Tenemos los medios para lograr esa imagen? ¿Y para mantenerla? ¿Qué tenemos que comunicar?
Hay muchos modelos de investigación de mercado (de descubrir segmentos de mercado). Uno de ellos que usamos cuando resulta apropiado es el Modelo de Segmentación Vincular desarrollado hace muchos años por Leonardo Caden y Rubén Rojas Breu, que se centra en el vínculo entre el sujeto de la demanda y el objeto de la oferta, estando dado este vínculo por el deseo. El deseo opera como el vector que une al consumidor con el producto.
En su versión inicial, este modelo distingue básicamente cuatro tipos de vínculo entre el Sujeto y el Objeto: el vínculo comunitario, cómo la mayonesa se transforma en una liga de pertenencia “tribal” con respecto a un grupo humano, el vínculo materno-filial o afectivo, cómo la mayonesa es la demostración del cariño, el vínculo simbolísta, cómo la mayonesa es una demostración de status o prestigio y el vínculo racionalista, cómo la mayonesa demuestra mi capacidad de elección.
El modelo considera que cada individuo es una pluralidad de sujetos o personajes que impulsan al individuo a decidir (a veces compitiendo contra otro, a veces disfrutando, a veces educando, etc.) y que cada cosa es una multiplicidad de objetos, que en el mismo producto pueden coexistir una diversidad de imágenes (la misma mayonesa funciona como una “golosina salada”, como una forma de demostrar “el saber elegir”, como una marca que “me permite crear”, etc.). Al decidir un producto de una categoría cualquiera, el sujeto se orienta hacia uno de los tipos de vínculo.
En la versión posterior, (Rubén Rojas Breu, Método Vincular, Marketing Para los que Deciden, Ediciones Macchi, 1991), Rojas Breu sustituye la denominación de “comunitario” por la de “paterno-filial” y lo divide en el polo del mandato y el polo del placer, igual que el vínculo materno-filial. Asimismo, reemplaza la denominación del vínculo “racionalista” por vínculo “pragmático”.
Como veremos más adelante, las preguntas con las que hemos iniciado este capítulo son los interrogantes fundamentales de la estrategia competitiva, de la diferenciación y del posicionamiento. Pero no nos adelantemos. Primero hagamos un poco de inteligencia estratégica.

Capítulo 2

LA EMPRESA


Sería bárbaro que este caso troncal de la mayonesa fuera ejemplificado con datos reales de las empresas y de las marcas que compiten en la Argentina. Quiero aclarar que ninguna de ellas es cliente de nuestro estudio (por lo menos hasta ahora) y que tengo muy buenos amigos en esas empresas. Si estuviéramos en el Harvard Business School seguramente podría disponer de casi toda la información necesaria para poder hablar de Hellmann’s, de Natura, de Ri-K, de Dánica, de Fanacoa, de Gourmet, de Mayoliva o de Yovinessa, pero no quise poner en un compromiso a ninguna de ellas, ya que hubiera tenido que hacer un relevamiento de todas, y si sólo una de ellas no hubiera aceptado no sería válida la descripción. De cualquier manera, el propósito del caso es el de ejemplificar los conceptos teóricos y, con ese objetivo, este procedimiento es eficiente.
Desde este momento en adelante comienzo a inventar. Buen viaje.
En el mercado argentino compiten tres players (terminología que debe ser dominada y que quiere decir incumbentes, como dice Porter, competidores, como decimos todos, o enemigos como me encanta decir a mí).

Hagamos una visita a Westeast.
La marca Sunny de Westeast Products, compañía americana muy diversificada en muchas categorías de alimentos y productos de higiene personal e higiene del hogar. Su cuartel general está localizado en Saint Paul, Minnesotta, desde donde comanda las diferentes Unidades Estratégicas de Negocios, UENs (Strategic Business Units). Estas unidades son tres: Alimentos, Higiene Personal e Higiene del Hogar. A la cabeza de cada UEN se desempeña un vicepresidente ejecutivo, reportando a John Berbenchik, Chief Executive Officer (Ejecutivo Jefe o N1) y Chairman of the Board (Presidente del Directorio).
La Unidad Alimentos tiene un portafolio actual que integran las siguientes líneas y categorías de productos: 1. Aceites, condimentos, salsas y aderezos, 2. Alimentos congelados, 3. Café molido, café instantáneo y tés, 4. Panificados y galletitas y 5. Postres y lácteos.
Mayonesas Sunny, incluye mayonesas clásica, light, son bajo contenido de sodio y mayonesas condimentadas con mostaza y con páprika.
Los condimentos llevan la marca Valley, las salsas y los aderezos la marca Harvey, los alimentos congelados la marca Freezy, todos los cafés la marca Collins Coffee, los tés la marca Hudson Tea, los panificados y galletitas la marca Croutons y los postres y lácteos la marca Ribbon Dairy.
Westeast es una compañía con una típica cultura vertical bien orientada hacia “la última línea” (the bottom line) del cuadro de resultados. Pero, repasemos el concepto de “cultura organizacional” para asegurarnos que nos entendemos. La cultura de una organización es el conjunto de valores que sus miembros comparten. Son las ideas guía que se han instalado -socializado- en ese grupo humano, en ese “sistema socio-técnico” como me gusta llamarlo, y que han surgido de los “héroes” que han conducido a la organización en distintas “eras” y que han dejado historias, leyendas, mitos, ritos, tabúes, lenguaje, ceremonias y todo tipo de símbolos y significados compartidos que hacen a ese sistema humano diferente de los demás. Una de las frases más escuchadas en Westeast es “Just sell it”.
La compañía, decíamos, tiene muy estrictos sistemas de reporte a St. Paul. Louis Kleinmen, Presidente de Westeast, División Río de la Plata, con jurisdicción sobre Argentina, Uruguay y Paraguay, vive conectado con su jefe, vicepresidente para la región América Latina. No sólo a través del correo interno debe reportar el seguimiento de los presupuestos acordados anualmente con respecto a volumen, participación de mercado, costos, márgenes brutos y netos, productividad de las plantas, cobertura del mercado y mil índices más, sino que por lo menos una vez al mes debe viajar a St. Paul para dar un reporte personal a su jefe. A esa reunión asisten todos los pares de Louis. Estos son los responsables por Brasil, Méjico y Andina.
El resto del mundo está dividido en otras tres regiones: América -Estados Unidos y Canadá- Europa y Africa y Asia, incluyendo Oceanía. Ultimamente se ha estado pensando en abrir Asia separando China, dado el fuerte crecimiento que se espera en la región.
La discrecionalidad decisoria, es decir, la plasticidad de la que dispone Louis para adaptar la operación global a los requerimientos específicos de los países que comanda es bastante limitada, ya que casi todas las estrategias competitivas de cada producto son formuladas con el criterio de globalización. La idea es que cada marca debe tener un “patern” (parametrización) coherente en todos los países en los que esa marca opera. Puede suceder que en alguno de los países cubiertos, no todas las marcas de la compañía estén compitiendo. Esta decisión es tomada centralmente en St. Paul conjuntamente con el responsable por la región y la división. La empresa ya no se piensa a sí misma como una compañía americana, sino como una compañía global.
Si bien Louis es el responsable de la División Río de la Plata, los Gerentes de Negocio de la región reportan a gerentes de la Región América Latina con cede en Miami, Florida. En Buenos Aires hay un gerente por cada UEN. Uno de Alimentos, otro de Higiene Personal y otro de Higiene del Hogar. Cada uno de ellos reporta a un jefe equivalente que supervisa desde Miami.
Cada responsable divisional debe presentar en agosto un plan a tres años en el que propone los objetivos principales para la división, las grandes líneas para lograr esos objetivos, los resultados esperados y el requerimiento de recursos para conseguirlos. Este plan debe ser aprobado por el responsable de la región. Una vez aprobado, se consolidan los planes de las diferentes divisiones que integran la región y luego, agregados entre sí los planes regionales, se genera el plan global.
Cada año se repite el proceso, agregando un año adicional. Pero el plan del primer año debe ser explicitado más detalladamente y debe ser convertido en un presupuesto en el que se determinan todas las acciones que deberán ser implementadas, junto con su responsable, tiempos, costos e indicadores de desempeño parciales para el transcurso del año. Todos los meses Louis debe reportar a Miami el desempeño de su división y una vez cada tres meses debe hacer una presentación formal en St. Paul, junto con todos los divisionales de las cuatro regiones del mundo.
Una de las características de Westeast es su muy fuerte inversión en publicidad masiva y en eventos promocionales. Su área de trade-marketing, la dedicada a la relación con los canales, dispone de un fuerte presupuesto para promociones especiales, concursos y todo tipo de iniciativa que signifique alta visibilidad de los productos. Esta iniciativa consiste en dar fuerte apoyo a la venta de cada línea de productos. La marca institucional Westeast no es publicitada masivamente. Sólo aparece en los envases de cada producto pero sin un destaque importante.
En estos momentos recién se esta pensando en St. Paul en iniciar un trabajo de identidad corporativa para lograr una estrategia de “sombrilla” de la marca Westeast que potencie cada marca individual y logre sinergia entre todas las líneas de productos. La junta directiva ha considerado este tema muy importante para sustentar la estrategia global de portafolio de productos y de postura competitiva global de cada marca. La identidad de cada marca, su logotipo, colores, diseño y todo tipo de señal auxiliar, ha sido cuidadosamente parametrizada en manuales de los que no se puede apartar ninguna comunicación, tanto en la publicidad y en la promoción como en los packagings, camiones de distribución, edificios, membretes y tarjetas personales. Todo ha sido programado como una nomenclatura, un sistema de signos que debe ser respetado milimétricamente.
La muy fuerte diversificación y el liderazgo de la compañía en muchas de sus líneas de productos, es decir, el enorme volumen y la importantísima participación de mercado, le brinda a Westeast un activo intangible invalorable: su enorme poder de negociación con el canal de distribución. Especialmente en este momento de gran concentración minorista, las grandes cadenas han decidido aceptar la propuesta de la compañía de hacer planes a mediano y largo plazo. Ya se han iniciado reuniones de planeamiento con Wal*Mart, Carrefour, Norte, Disco y Tía.
Podría decirse que la capacidad de trade-marketing de Westeast es su habilidad distintiva -lo que las demás empresas les gustaría copiar (este es el concepto de “benchmarking”)- que ha logrado que la compañía reciba el apoyo de los más importantes minoristas. Gracias a ese apoyo puede lanzar tantos productos por año. Los minoristas los aceptan sin problemas y los exhiben fuertemente en el período de introducción. Lógicamente, si después el producto o la variedad de tamaño o de sabor no funciona adecuadamente, los hipermercados discontinúan la operación de esa variedad. Una “variedad” se llama “SKU”, sigla en inglés de “Stock Keeping Unit” o unidad mantenida en inventario.
Pero la obsesión de St. Paul es el criterio de Creación de Valor Económico. Como acostumbra a decir John Berbenchik, la creación de valor es más que un objetivo. Es la restricción fundamental de toda empresa. Es la condición de SER empresa. CVE, crear valor económico es trabajar para que la inversión de los accionistas se valorice día a día y año a año. La empresa más destacada en el mundo en este tema es The Coca-Cola Company, a quien no sólo debo mi carrera sino que este año tuve el privilegio de trabajar con Fernando Marín, vicepresidente ejecutivo de Coca-Cola División Río de la Plata (igual que Westeast) y aprender un poco todo lo que él sabe de creación de valor.
Westeast define su misión diciendo que “en el presente y en el futuro creará valor económico dedicándose a satisfacer todas las necesidades de alimentación, higiene personal e higiene del hogar, a través de las funcionalidades o tecnologías que sean requeridas, aprovechando las habilidades distintivas de diversificar y relacionarse con el canal de distribución”. (Para mi gusto esta definición de Misión es demasiado abarcativa. Va a fabricar cocinas y heladeras?. Va a fabricar sanitarios y cepillos de dientes?). La definición de la Misión no es un ejercicio trivial. La política de diversificación, en cuáles negocios entrar y en cuáles no, depende de esta definición. También la asignación estratégica de recursos entre los distintos productos o líneas de productos que integran el portafolio dependen de esta definición.
Por ejemplo, Black and Decker podría decir:

Necesidades: Tener agujeros

Funcionalidades: Perforación mecánica (no laser ni hidráulica de alta compresión)

Habilidad distintiva: miniaturización de piezas

Productos y sevicios: taladros
ATENCION. En este momento debemos clarificar qué es estrategia, qué es planeamiento y qué es táctica. A diferencia de lo que comúnmente se cree, estrategia NO ES el camino para lograr objetivos. Estrategia es qué objetivos nos fijamos para crear valor económico. Estrategia es la definición de FINES. Las dos decisiones estratégicas son las de Portafolio, que es la estrategia económico-finaciera (el bosque) y de Postura, que es la estrategia competitiva de cada componente del portafolio (el árbol).
“Yo no hago películas para los chicos. Las hago para el chico que tenemos todos dentro, tengamos seis años o sesenta. Llamo a la inocencia infantil. Lo peor de nosotros no deja de tener inocencia, por más profundo que esté enterrada. En mi trabajo trato de alcanzar y de hablar a esa inocencia, mostrándole la diversión y la alegría de vivir, mostrándole que la risa es sana, mostrándole que la especie humana, aunque a veces felizmente ridícula, todavía sigue procurando las estrellas” Walt Disney.
La estrategia de Westeast para crear valor económico en la división Río de la Plata es introducir la mayor cantidad de productos posible de las tres Unidades de Negocio internacionales, asignando recursos con la siguiente prioridad. Primero Higiene Personal, especialmente crema dental, jabón de tocador y desodorantes, segundo Alimentos, en este orden: cafés, panificados y galletitas, aceites y mayonesas, postres y lácteos y, tercero, Higiene Hogar.
La estrategia competitiva para mayonesa es mantener el actual liderazgo aprovechando la gran sinergia que todo el resto de los productos logra en el nivel minorista. Esto significa que la compañía espera aprovechar su fuerza con los minoristas, surgida de su gran participación en las ganancias de los hipermercados y del canal tradicional. La tan grande diversificación logra que Westeast le haga ganar mucha plata al canal. Es decir, la incidencia de la empresa en la rentabilidad de los minoristas es muy importante.
Mayonesa Sunny cubre todo el país. Tiene una distribución física de 68 % de los puntos de venta de productos de consumo masivo, que representa un 95% de distribución ponderada. (Ese 68% de los puntos de venta son los que venden el 95% de las ventas totales). Dada la enorme capacidad logística de la empresa, esos puntos de venta casi nunca quedan sin stock. Técnicamente esto quiere decir que el “out-of-stock” es mínimo. Estos números surgen de la auditoría estadística de mercado de Nieslen-IPSA bimestral de cobertura nacional (La empresa es de verdad, los números son inventos nuestros).
Planeamiento es la asignación de medios a fines, la asignación de recursos para lograr los objetivos determinados en el nivel estratégico. El plan es el camino para alcanzarlos, pensado ampliamente. Por ejemplo, Westeast ha decidido integrarse verticalmente hacia atrás, va a producir el jugo de limón que necesita para hacer mayonesa, en lugar de comprárselo a un proveedor. Y va a integrarse verticalmente hacia adelante haciendo la venta institucional de mayonesa directamente, en lugar de venderla a través de distribuidores. Recordemos que la venta institucional es la que hacen las empresas a los hoteles o a los sanatorios y hospitales.
En cambio, el nivel de lo táctico es el empleo de medios. Son los programas concretos de acción, en los que se definen responsables, tiempos, costos y medidas de desempeño. Por ejemplo, la compañía va a cambiar la línea de envasado antes del 1 de octubre a un costo de $450.000, responsable Guillermo Padola, debiendo estar comprada antes del 15 de marzo, instalada antes del 1 de mayo y haciendo la primera prueba en paralelo el 1 de septiembre.
Veamos qué pasa dentro de Pradera Dorada.
Dorada es la marca de mayonesa de Pradera Dorada, compañía argentina avícola. Esta es una empresa familiar, fundada en Córdoba por don Damián Rassato en la década del veinte.

Don Damián inició la empresa con una pequeña producción de pollos con la experiencia de haber trabajado con su padre en Génova desde que tuvo uso de razón. Hoy la dirige su hijo Daniel, 68 años, junto con sus hermanos Arturo y Fabián.
La empresa está totalmente concentrada en el mercado avícola. Produce y comercializa pollos y huevos en todo el territorio nacional. Ha logrado un muy fuerte liderazgo en el mercado (no se disponen cifras comparativas pero intuitivamente Daniel cree que Pradera vende el doble que el competidor que le sigue). El segundo producto de la compañía es la comercialización de huevos y el tercero es mayonesa Dorada, que representa el 20% de la facturación.
“Es muy importante que crezcamos en mayonesa por dos razones. Primero porque es un producto de mayor valor agregado, segundo que la calidad es la mejor del mercado (Quién puede dudarlo!) y tercero que es lo que nos va a resultar más fácil lanzar en el resto de Mercosur, y en Mercosur hay que estar o estar” comenta Daniel cada vez que tiene oportunidad de hacer una reunión pacífica con sus hermanos (Situación muy poco frecuente). “Nos matamos pero nos queremos. La familia es la familia y todos respetamos la memoria de papá, pero alguien tiene que mandar y yo soy el mayor”.
El brazo derecho de Daniel es Daniel Toscarna, antiguo consejero de Don Damián y hoy jefe de planta. También cercano a la Dirección está Don Jorge Ferrara, encargado de la venta en todo el país. Don Jorge empezó como vendedor en la zona sur del Gran Buenos Aires cuando tenía 18 años y, como siempre se jacta “conozco este mercado como la palma de mi mano” “Qué daría por que los 55 vendedores que tenemos con relación de dependencia en Capital y GBA y los representantes del interior aprendieran cómo se trabaja!” “Aquí no hay tiempo para teorías. La consigna es vender, vender y vender. Lo demás es poesía”.
Pero Don Daniel (a pesar de que se pelea con ella más que con sus hermanos) confía ciegamente en Julita, una especie de secretaria, intendente, niñera y -jamás él lo reconocería- consejera personal.
Los estudios de los que dispone Westeast arrojan una participación de mercado de Dorada de un 19%, con una distribución física muy concentrada en los hipermercados, supermercados, autoservicios y carnicerías. El 13% restante corresponde 8% a Fouchet de Calfrance, recién ingresada en el mercado, y el 5% restante a otras marcas no significativas. La concentración de Dorada obedece al fuerte liderazgo de Pradera en pollos y huevos, que de excelente calidad, son la primera marca del mercado argentino. Daniel con Daniel Toscarna no dejan un solo día de recorrer las instalaciones productivas, ni siquiera los sábados y domingos.

Ahora veamos Calfrance
Calfrance, Compagnie Alimentaire de France, compañía francesa de alimentos recién desembarcada en el país es la productora de Mayonesa Fouchet, uno de los pilares fundamentales de la compañía en su estrategia internacional, especialmente en sus planes de expansión en Mercosur. La línea de alimentos incluye una muy importante especialización en aceites, vinagres, mostazas, salsas, aderezos para ensaladas y mayonesas. Todas las líneas llevan la marca Fouchet, tanto los productos con fuerte carga simbólica francesa como todos los demás.
La línea de aceites incluye oliva, maíz, girasol y uva, además de una variedad de aceites más sofisticados como aromatizados al “tartufo nero”, al “tartufo bianco”, al “funghi porcini”, a la “savia”, al “peperoncino”, al “Rosmarino”, además del “Extra Virgin Olive Oil”.
Los vinagres presentan una línea sofisticada que incluye “Blanco Apple”, “English Style Malt”, “Red Wine”, “Salad Vinagar”, “Balsamic of Modena”, “Vinaigre de Vin Rouge” a la frambuesa, al estragón y a la echalotte, vinagre de champagne y de cognac, vinagre a la pimienta verde, a las hierbas de Provence y al ajo.
Mostazas de Dijon, al estragón, “Mild Yelow”, “Spicy Brown”, “Horse Radish” y en polvo, tanto común como la “Ground Double Superfine”. Mostazas a las herbes de Provence, al estragón, de grano entero y a las hierbas y tomate.
Salsa de soya, de Jalapeno, salsa tipo Worcestershire y mango chutney, horse radish, tártara y salsa para pescados y mariscos.
Aderezos para ensaladas Caesar Italian, Italian común, Roquefort, Mil Islas, Vinagreta, Ranch, “Salad Green”, “Garden Herb French”, “Roasted Garlic” e “Italiana Dos Quesos”.
Mayonesa con y sin jugo de limón, americana con mostaza, clásica, con mostaza y páprika, picante, clara casi blanca, amarilla tradicional, amarilla ocre, a la pimienta, al estragón, con ajo, sin sal, light y especial para pescados y mariscos.
Estas líneas son producidas en las plantas industriales que la compañía tiene en Bordeaux y en Le Havre, plantas que pueden ser consideradas como modelos a imitar por su combinación de altísima tecnología y profunda inspiración artesanal. Esto ha sido sustentado desde la fundación de la empresa en 1943 por una cultura casi fanática de trabajo en equipo, alta motivación individual y ruptura de “silos” o compartimentos estancos, quintas, islas, que generan el síndrome “palomar”.
La central de Calfrance es en París, en un elegantísimo petit hotel en la avenida Victor Hugo a pocos pasos de Champs Elysèes. Todo lo que se siente al entrar en la empresa es elegancia, distinción, camaradería, trabajo en equipo, obsesión por la atención personal (como dicen en Disney “agresivamente amigables”) y -fundamentalmente- juventud. Mucha gente se asombra de ver gente promediando 30 años tan experta en estas líneas de productos. Algunos miembros del directorio de Calfrance, algunos Chefs Cordon Bleu y algunos miembros del “clan” (como les gusta decir) que tienen un poco más de edad, curiosamente se comportan como si fueran los más jóvenes. “La casa privilegia el valor de disfrutar trabajar juntos” (atención lo de “la casa”) dice Alain Larreche, presidente ejecutivo, 34 años, Master in Business Administration, Harvard Business School, especializado en marketing en el INSEAD de Fontainebleau.
La empresa está totalmente especializada en estas líneas de productos, todos muy fuertemente vinculados entre sí. El portafolio se asemeja a una boutique de productos que se refuerzan los unos a los otros con una muy distinguida imagen. Con una muy marcada identidad gourmet, de alta cocina, de Francia, de campiña, de artesanía, de seriedad, de altísima calidad de producto y hasta “se huele” la preocupación prioritaria por el servicio al cliente. “Estamos para tener resultados económicos a través de la fidelidad de nuestros clientes. El que nos compra un producto una vez, debe sentir que ingresa a un club exclusivo de gente que sabe lo que come. Después no se debe querer ir nunca más” dice Pierre Lanvin, vicepresidente de Marketing y Relaciones con el Cliente.
La empresa se preocupa muy detalladamente de que su línea de productos sea expuesta en los minoristas como un “sistema”, todos los productos muy próximos entre sí. Para ello ha logrado muy buena relación con el canal, no en el sentido de alianzas estratégicas como Westeast, sino más por el vínculo emocional que ha generado gracias a la personalidad de servicio amigable y caluroso.
En algunas ciudades de Francia y en otras capitales de Europa, la empresa abrió locales que parecen boutiques donde exhiben los productos y muy bien entrenadas chicas elegantísimas explican variedad por variedad. En esos locales se hace degustación pero no se vende ningún producto para no generar conflictos con el canal. Ahora se acaba de inaugurar una de estas boutiques en Madison Avenue y la calle 75 en Nueva York. Los locales muestran la muy definida identidad de la compañía, todos son idénticos entre sí y se ha estandarizado desde el aroma que se siente al entrar hasta el crujido del piso de madera.
NOTA: Todas las marcas se presentan en frascos de 250, 300, 500 gramos y 1 kilo, y en sachets de 125 y pomos de 250 con pico decorador. El precio de Dorada tiende históricamente a estar marcado un 10% debajo de Sunny. El de Fouchet generalmente está a la par de Sunny, salvo en algunas bocas en las que puede llegar a costar entre 2 y 5% más.

Capítulo 3

MARKETING TÁCTICO

Mayonesa si estuviéramos en 1967 y en 1973

Marketing de Primera Generación

Marketing de Segunda Generación

Hace varios años, cuando terminé mi primera carrera en la Universidad de Buenos Aires y di Marketing, el profesor José Otaduy, importante ejecutivo de Coca-Cola gracias a quien me especialicé en Estados Unidos, nos enseñaba que para hacer el plan de marketing de una mayonesa había que trabajar con las 4Ps.
La P de Producto era la determinación de cuáles deberían ser las características físicas (organolépticas) de la mayonesa y su envase, su etiqueta, sus diferentes tamaños y sus posibles diferentes variedades.
La P de Plaza consistía en la definición de cuál sería el territorio cubierto, las zonas geográficas en las que la empresa decidiría vender la mayonesa.
La P de Promoción, que en ese momento era básicamente la publicidad masiva de la mayonesa y la promoción en punto de venta. Esta última tenía que ver con el “merchandising” o sea la exhibición y reposición de los frascos en góndola, el uso de cenefas con mensajes promocionales, la contratación de punteras de góndola y las degustaciones y promociones con promotoras. En esa época ya varias empresas dedicaban un gran esfuerzo al entrenamiento de las chicas para que supieran argumentar a favor de la marca, en lugar de sólo ser una linda cara que le pasa el plumero a los frascos. Esta tercera P incluía la Fuerza de Ventas, a no ser que se tratara de una marca que no necesitara vender sino sólo levantar pedidos (como Coca-Cola), con lo cual Ventas pasaba a ser Plaza.
Y la P de Precio que tenía que ver con las listas de precios básicos, plazos, bonificaciones por volumen, premios anuales por escala de compra alcanzada y descuentos por cobranza.
Las 4Ps eran las llamadas “variables controlables” con las que se formulaba el plan integral de marketing. Hoy muchísimas empresas continúan usando el criterio de las 4P e inclusive cuando estudié ya de mayor en el Harvard Business School, los profesores lo seguían usando. Este tema lo discutí miles de veces en el HBS con Theodore Levitt, otro de los grandes gurues que me dejaron su marca para siempre.
En 1973 salió mi primer libro que se llamaba “Estrategia de Comercialización” de Ediciones Macchi, en el que cambié -gracias a mi interacción con Levitt- las 4Ps por lo que en ese momento llamé “el PLIP”. Y la diferencia no es exclusivamente semántica, sino que había que dar cuenta de los cambios que se estaban produciendo en la disciplina, en ese momento muy influenciada por los métodos cuantitativos como la estadística matemática y la investigación operativa.
La P de producto siguió siendo lo mismo que antes.
La P de Plaza la cambié por la L de Logística. Ya no sólo se trata de decidir el territorio servido. Ahora las decisiones a tomar en el plan de marketing de la mayonesa son, además de cuál sería el territorio, otras tres, para las que ya en 1973 se contaba con los modelos cuantitativos. Ahora en Argentina todos hablan de logística, hay varias empresas especializadas en logística haciendo excelentes negocios y hay hasta una asociación profesional de la especialidad.
La primera es la del armado del canal de distribución. A qué clientes llega la empresa directamente con su fuerza de ventas, a cuáles a través de mayoristas o de distribuidores o de representantes.
La segunda, especialmente importante financieramente en momentos de alta inflación es la definición del despliegue de los stocks de la mayonesa. Por ejemplo, Westeast tiene un depósito central en Capital Federal, que abastece a depósitos regionales, como el que tiene en Córdoba, que a su vez abastece depósitos terminales en Río Cuarto, Villa María y San Francisco. Aquí se usaban “Modelos de Stock Óptimo” que permitían “hundir” el menor posible capital de trabajo pero sin arriesgar el abastecimiento constante de los puntos de venta. La tercera es la de transporte, es decir, el flujo físico desde la cadena de stocks hacia el canal de distribución.
La P de Promoción la transformé en la I de Impulsión. Me pareció mucho más significativo el verbo “impulsar” la mayonesa que “promover” la mayonesa. Además, ya aparecían muchos medios alternativos que se sumaban a la publicidad masiva y a la promoción, como por ejemplo el marketing directo. Ni hablar hoy en día con la cantidad de canales por cable y ATENCION la interactividad del marketing por la Web! OTRO MARKETING! (Pero de esto vamos a hablar después).
La P de Precio en ese momento la dejé igual. Inclusive en “Marketing Avanzado”, otro libro mío, también la dejé igual. Pero en este libro por primera vez voy a cambiar el PLIP por el PLIV porque voy a cambiar la P de Precio por la V de Valor. La empresa no debe tomar decisiones de precio de la mayonesa. Debe tomar decisiones de valor.
Al marketing de las 4Ps lo llamo Marketing Táctico de orden 1. Al marketing del PLIP lo llamo Marketing Táctico de orden 2. El marketing del PLIV sigue siendo de nivel táctico pero el concepto de valor ya lo acerca más a un nivel estratégico. Los llamo Tácticos a esos esquemas iniciales porque, si bien el concepto del marketing era el de la orientación al consumidor, éste no estaba incluido en las herramientas técnicas con las que se hacía un plan de verdad. Era más que nada una nueva filosofía declamada pero bastante poco aterrizada a la práctica. Además, tenía poco de estratégico ya que, como se ve, poco se tenía en cuenta al competidor, al enemigo, esa voluntad opuesta a la nuestra con objetivos simétricos a los nuestros. Objetivos simétricos quiere decir que son antagónicos a los nuestros. El competidor quiere quedarse con nuestro mercado (y nosotros con el de él!).


Capítulo 4

MARKETING ESTRATÉGICO

Como si estuviéramos en 1976

Marketing de Tercera Generación
El marketing de las 4Ps, el del PLIP y el de la nueva versión del PLIV -recordemos la distinción importantísima entre estrategia, planeamiento o administración y táctica u operación- se pensaba que era la herramienta para (en esa época) lograr rentabilidad (hoy en día, crear valor económico), basando el accionar de la empresa en una no demasiado concreta filosofía de orientación al mercado. Esto es, todos declamando “lo más importante es satisfacer las necesidades del cliente o del consumidor”, pero no contando ni con esquemas conceptuales más desarrollados ni con metodología práctica para implementarlo.
En esa época, alrededor del 76, comienza a ponerse más de relieve el concepto de “posicionamiento”, del que ya se venía hablando hacía varios años. La primera vez que lo había escuchado fue tomando un curso con el profesor Abe Shukman de la Universidad de Columbia en 1968! (viejo, no?). En el 76 pude meterme más en el tema cuando lo conocí al querido profesor Phillip Kotler, en un encierro espectacular de tres meses de banquete de marketing en el Graduate School of Business de la Universidad de California.
Posicionamiento, como vamos a ver con más detalle más adelante (además de todos los comentarios nuevos que voy a presentar en este libro) significa qué lugar, qué posición ocupa una marca en la mente del consumidor, en la mente del no-consumidor, en la mente de Don Chicho que tiene un almacén en Ojo de Agua, Santiago del Estero, o en la mente del vicepresidente de compras de Wal*Mart. Esto es, qué significan la marca Sunny, la marca Dorada y la marca Fouchet.
En el momento que escribíamos estos párrafos,

Laura, mi secretaria,

entra exitadísima a mi escritorio para contarme

que la gente de Compagnie Alimentaire de France llamó para confirmar

que han aceptado nuestra propuesta de asesoramiento en desarrollo competitivo.
Desarrollo competitivo quiere decir “diferenciación para afuera, alineamiento para adentro y calidad para todos lados”.
Diferenciación para afuera es marketing puro.
Alineamiento para adentro es lograr que todos los miembros de la organización (todos los “colaboradores” como dicen en Siemens, uno de mis clientes preferidos) tengan una visión comprendida, compartida y comprometida.
Calidad para todos lados es implantar en la empresa no sólo las certificaciones ISO de calidad, ni sólo el premio Malcolm Baldrige a la calidad (de Estados Unidos) ni sólo el Premio Nacional a la Calidad (premio argentino en el que tuve el honor de participar como asesor de la comisión del Congreso Nacional cuando se redactó la ley que lo creó). Calidad para todos lados es el fuego sagrado que se siente cuando uno vive de adentro una cultura como la de Disney, una de las experiencias más inolvidables de mi vida que después te voy a contar.
Entonces ahora tenemos que pensar fundamentalmente en Fouchet. Posicionamiento es qué marca la marca Fouchet -por ejemplo, PARA CLAUDIA- mejor que lo que marca la marca Sunny o la marca Dorada. La marca la entendemos como un significado, como una “construcción subjetiva” que tiene lugar en la mente de Claudia cuando “piensa” “Fouchet” y la compara con su mayonesa ideal y contra Sunny y contra Dorada.
La marca no existe en el mundo de la “realidad objetiva”, la marca (toda marca) sólo existe subjetivamente, como una huella psicológica, como un surco mental, como una REALIDAD INVENTADA. Arriba puse con mayúsculas PARA CLAUDIA, porque la marca Fouchet marca -quizás- para Claudia, un significado diferente que lo que marca para Valentina o para Elisa.
Por ejemplo, una marca que tiene un fuerte posicionamiento es Volvo. Para casi todos, Volvo es seguridad. Significa seguridad. Es decir, posicionar una marca es lograr que el consumidor (o el comprador, o el compArador) elegido como blanco a apuntar, asocie a la marca un adjetivo calificativo discriminador. Qué atributos, beneficios y valores significa la marca Fouchet, percibe en la marca Fouchet diferente de los atributos, beneficios y valores que significan Sunny y Dorada.
El concepto de posicionamiento sí es estratégico porque ya estamos hablando en el nivel, en la dimensión, de los objetivos. El posicionamiento es un objetivo que formulamos para crear valor económico. El nivel del planeamiento, es decir, el nivel del PLIV (planes de producto, logística, impulsión y valor) quedan subordinados al posicionamiento. Antes decíamos que generar un plan de marketing era tener un plan PLIV para generar rentabilidad. Ahora decimos que formulamos una estrategia de marketing determinando un posicionamiento para Fouchet, que luego implementamos con un plan de producto, un plan de logística, un plan de impulsión y un plan de valor.
En mi libro “Marketing Avanzado” definí Marketing como “el proceso de posicionamiento de una marca para hacer máximo su valor percibido”. Después vamos a volver sobre este tema y no con buenas noticias. Pero antes tenemos que hablar sobre uno de los temas más importantes y más controvertidos del marketing. Este es el de la segmentación del mercado.

Capítulo 5

SEGMENTACION DE MERCADO


El desarrollo competitivo orientado hacia el consumidor exige un conocimiento profundo de sus necesidades, deseos y demandas presentes y futuras. 1) La comprensión del “modelo decisorio del consumidor” –esto es, cómo percibe una marca de mayonesa cuando la percibe, cómo elige cuando la elige, cómo prefiere cuando la prefiere, cómo es fiel cuando le es fiel- permite, con mayor facilidad, la formulación de una estrategia exitosa para la marca Fouchet. 2) Esto, unido a una exigencia cada vez mayor de Calfrance, como de cualquiera de las empresas, por tener la definición de sus objetivos competitivos en forma bien precisa, son las dos características principales de la actual situación de los mercados de alta rivalidad. El conflicto entre Westeast, Pradera Dorada y Calfrance en 1998 no es del mismo nivel de intensidad, de densidad, de fricción, de rivalidad competitiva como hubiera sido hace apenas cinco o seis años.

.

La oligopolización cada vez más marcada de la oferta (menos empresas que dominan el mercado, pero cada vez más enemigas entre sí) obliga a cada compañía a un enfrentamiento con un sistema competitivo compuesto por oponentes racionales cada vez más fuertes, con mayor información y recursos y con una predisposición mayor a luchar por sus respectivas participaciones del mercado. Para poder ayudar a Calfrance vamos a tener que enfrentar a una Westeast muy diversificada, con grandes recursos internacionales, con una determinación muy definida de quedarse en los mercados de Mercosur y con una fuerte alianza estratégica con los minoristas importantes (entre otras cosas que después analizaremos con profundidad).
Así mismo, debemos enfrentar a Pradera Dorada –compañía totalmente diferente a Westeast- con una cultura familiar casi patriarcal que privilegia la producción de pollos más allá de cualquier objetivo terrenal y que, aunque pareciera que no le da a la mayonesa una prioridad absoluta, ésta es una “querida continuación emocional de sus pollitos”.
Por otra parte, ¿hay lugar hoy en día en los hipermercados para una tercera marca?.
Más aún, ¿qué pasa ahora que casi todos los hiper decidieron lanzar su propia marca de mayonesa?, ¿No será que lo más probable es que quede la primera marca, Westeast, y la marca propia del hipermercado sin lugar siquiera para Dorada?. Hace más de veinte años, cuando comenzaron en Argentina a actuar las cadenas de supermercados, las marcas propias que éstos intentaron imponer no funcionaron. Ahora SI FUNCIONAN, y cada vez hay más. Cada vez son más creíbles.

Ante esta realidad, descubrir la segmentación del mercado de mayonesa, le permite a la empresa precisar el posicionamiento de la marca Fouchet en el o los segmentos en los que pueda hacer máxima la creación de valor económico. De acuerdo con sus recursos y restricciones, Calfrance evaluará cada uno de esos segmentos y luego podrá concentrar todo su tiempo, energía y recursos en el o en los segmentos elegidos como blanco a apuntar, buscando lograr el mayor retorno posible sobre la inversión.
Pero quiero destacar que estoy diciendo que hay que “descubrir segmentos”, no “segmentar el mercado”. Un segmento es un PEDAZO de LA DEMANDA. La demanda es “lo que la gente demanda”, lo que la gente “requiere”. Un segmento es “lo que un grupo determinado y concreto, separado del resto de la gente, demanda”, lo que ese grupo requiere.
Un segmento es (y solo es) un grupo de personas que comparten su concepto de mayonesa ideal, y que se diferencian de todas las demás personas cuyas mayonesas ideales no son como esa. El mercado de la mayonesa está, entonces, constituido por diferentes segmentos de personas cuyas mayonesas ideales son muy parecidas, dentro de ese segmento, y diferentes de las mayonesas ideales que prefieren las personas de otros segmentos. Si somos casi 40 millones de argentinos y si todos consumiéramos mayonesa, estaríamos segmentados en tantos segmentos como mayonesas ideales diferentes descubriéramos. Al principio del libro habíamos hablado del CONES. Esto era el CONjunto ESperado de atributos que para Claudia constituyen la mayonesa ideal. Cada segmento demanda un CONES. Habrá tantos CONES como segmentos.
POR LO TANTO
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