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Las diferentes mayonesas ideales



Cada segmento puede ser calificado concretamente por su


  1. Identificación: distinción como parte significativa de la demanda, separada del resto de la demanda por alguna variable distintiva. La mayonesa ideal que nos describió Claudia en el primer capítulo, diferente –quizás- de la que otra consumidora nos describe.




  1. Mensurabilidad: posibilidad de otorgarle un valor o una jerarquía significativa. “Este segmento representa el 45% del mercado”




  1. Accesibilidad: posibilidad de ser alcanzado por un plan específico. Por ejemplo, el segmento muy consciente de diet, light, colesterol, bajo tenor graso, etc., es fácilmente alcanzable con un plan de impulsión especialmente dedicado.




  1. Composición: descripción de sus integrantes. Edad, sexo, educación, ingreso, hábitos de audiencia en televisión, diarios leídos, estilo de vida o cualquier otra variable que nos diga quiénes son los que forman parte de ese segmento y cómo son.




  1. Variabilidad: tasa de cambio de las características distintivas o de sus integrantes. Si hay una característica que define en resumen al segmento, como por ejemplo “consistencia”, y si los consumidores no son constantes en su preferencia con respecto al nivel de consistencia esperado, esto me dice que el segmento es variable. Puede pasar cuando se elige mayonesa en diferentes ocasiones de consumo. Se prefiere más consistencia al elegir mayonesa para un sándwich y menos consistencia para tomates rellenos con atún.




  1. Distancia: cálculo de cuánto se diferencia de los segmentos restantes. Cuán diferente es el segmento de consumidores que eligen una mayonesa como la que prefiere Claudia, con relación a los demás segmentos. Recordemos que un segmento es un grupo de consumidores que buscan una determinada mayonesa ideal.




  1. Defendibilidad: la medida en que es vulnerable competitivamente la marca que pretenda posicionarse (especializarse) en ese segmento. Por ejemplo, si Fouchet decide elegir como blanco-objetivo (como target) al segmento de gente que prefiere una mayonesa como la que nos contó Claudia, cuánto, cómo y porqué puede defender ese posicionamiento si Sunny o Dorada tratan de invadirlo.



En realidad, desde un enfoque extremo, cada consumidor puede ser considerado como un segmento separado. La decisión de posicionamiento toma en cuenta un determinado nivel de “parecido” entre las características distintivas que identifican a un segmento como “recortable” del resto del mercado. Más adelante veremos que con la revolución tecnológica de la interactividad, los segmentos de-a-uno ya son una realidad en muchos mercados. En la web, Levi´s ya vende jeans a medida y con entrega instantánea.
Una vez que Valerie tenga esta información sobre los segmentos que componen el mercado de la mayonesa, va a estar en condiciones de:


  1. Especificar si la interpretación que se ha hecho de cada segmento se traduce en una oportunidad o en una amenaza para Calfrance,




  1. Determinar el nivel de rivalidad y la estrategia competitiva de Westeast y de Pradera Dorada en cada segmento en los que opera cada una de las empresas enemigas.




  1. Disponer de un análisis de mediano y largo plazo sobre cuáles pueden ser las principales tendencias de cambio –especialmente en los gustos de los consumidores- que generen nuevas oportunidades o amenazas, dadas las fuerzas y debilidades de Calfrance para su marca Fouchet contra Sunny y contra Dorada.




  1. Concluir si esa oportunidad es tal que resulta conveniente disponer (diseñar, modificar, abandonar) un producto específicamente dirigido hacia ese segmento.


Una vez que descubrimos cuáles son los conjuntos esperados, los CONES que caracterizan a cada segmento, se debe pasar a la fase descriptiva. Es el momento de explicitar con datos “duros” quiénes son los miembros de ese segmento.
Estos datos pueden ser geográficos como región, tamaño de la población, tamaño del área, densidad de la población, clima. Demográficas, como edad, sexo, tamaño de la familia, ciclo de vida de la familia, ingreso, ocupación, educación, religión, nacionalidad, clase social. Psicográficas como estilo de vida, personalidad. Comportamentales, como ocasión de compra, tipo de consumo (alto, bajo), nivel de lealtad, etapa de motivación, sensibilidad a la publicidad, al precio, al packaging.


En realidad, cuando estamos hablando de los diferentes segmentos del mercado de la mayonesa, estamos refiriéndonos a como se distribuyen las preferencias de la gente. La forma en que las preferencias se distribuyen puede ser de tres tipos.
Pueden ser preferencias homogéneas, cuando la dispersión, la diferencia entre las distintas “mayonesas ideales” (CONES) es muy baja. Antes habíamos hablado de “distancia”. Si las preferencias son homogéneas, la distancia es mínima. Las preferencias pueden ser difusas, cuando no podemos descubrir diferencias sistemáticas constantes entre lo que buscan diferentes consumidores. Al ser consultados sobre la mayonesa ideal no aparece nada que pueda servir para formular una estrategia para la marca. O las preferencias aparecen como encapsuladas, las mayonesas ideales se presentan en grupos de consumidores significativamente separados entre sí.
Esta es la situación más fácil para formular una estrategia competitiva, especialmente cuando todavía no hay marcas fuertemente posicionadas.

Capítulo 6

TIERRA, AGUA, AIRE Y FUEGO

El marketing estratégico de la década de los 80


Uno de los problemas que ha tenido que enfrentar el marketing como disciplina empresaria es que debe ser entendido en tres niveles lógicos diferentes.
Por un lado, debe ser entendido como un valor cultural. Como la orientación al mercado, al cliente, a la satisfacción del consumidor. Así entendido como valor cultural, se espera que debe ser sostenido por todos los miembros de la organización, por todos los sectores y por todos los niveles.
La compañía Disney logró subir impresionantemente en la lista de las 500 empresas más importantes de la revista Fortune, una de las publicaciones empresariales más importantes del mundo. Hoy es una de las compañías más admiradas, según la encuesta anual de esta revista. Disney sabe que 70% de la gente que llega a Disney, ya había estado antes. Casi 40 millones de personas visitan por año los parques de Disney en Florida. Las acciones en bolsa y los resultados financieros logran cifras espectaculares. ¿Quién puede ser mejor en sus relaciones con el cliente que una organización que promedia de 50 a 70.000 invitados por día, de los cuales casi todos quedan fascinados?
“Jamás Disneyland estará completada....en tanto aún quede imaginación en el mundo”, Walt Disney.
“De alguna forma, creo que no existen alturas que no puedan ser escaladas por alguien que conoce el secreto de que los sueños se hagan realidad. Este secreto especial, me parece, puede ser sintetizado en cuatro C’s. Estas son Curiosidad, Confianza, Coraje y Constancia”, Walt Disney.
Esto es lo que vamos a ver más adelante lo que distingue fuertemente la cultura interna de Calfrance. Westeast, a pesar de ser una compañía americana y, como tal, muy acostumbrada a la cultura de marketing, más se caracteriza por una cultura orientada a la venta. Está mucho más preocupada por el volumen de venta del trimestre para informar si cumplió el presupuesto que prometió a Saint Paul que con el concepto de “patrimonio de marca”.
Es una paradoja que muchas veces no hay peor enemigo del marketing que la venta. Muchas veces se daña el valor de la marca con tal de cumplir una cifra de venta. Esto no quiere decir que no se puedan hacer promociones. Lo que no se debe hacer es que una promoción deteriore el patrimonio de marca a largo plazo.
En cambio, Pradera Dorada es una compañía muy orientada a la producción. Su muy buena calidad en pollos logró “sinergizar” la venta de mayonesa, pero su cultura está orientada hacia el criadero.
Marketing, además de operar en el plano cultural, opera en el plano estratégico. Consiste en formulación de la estrategia competitiva de la marca. Qué marca la marca Fouchet mejor que lo que marca la marca Sunny y la marca Dorada. En el plano de la estrategia se decide la diferenciación de la marca y el posicionamiento en el o los segmentos elegidos como blancos de mercado o “targets”. En este capítulo vamos a ver este tema con profundidad. El plano estratégico corresponde a la Alta Dirección, excede el área de marketing ya que se trata –nada menos- que de la definición del negocio.
“Disneyland siempre va a seguir construyendo y creciendo y agregando cosas nuevas... nuevas maneras de divertirse, de aprender cosas y de compartir las muchas aventuras excitantes que puedan ser aquí compartidas junto a la familia y a los amigos”, Walt Disney.
“EPCOT (Experimental Prototype Community of Tomorow) se va a basar en las nuevas ideas y en las nuevas tecnologías que ahora están emergiendo de los centros de creatividad de la industria americana. Va a ser una comunidad del mañana que jamás podrá considerarse terminada, sino que para siempre seguirá introduciendo y testeando y demostrando nuevos materiales y nuevos sistemas ... muestra viviente para el mundo del ingenio y de la imaginación de la libre empresa americana. No creo que haya un desafío en el mundo más importante para toda la gente que el de encontrar soluciones para los problemas de nuestras ciudades”, Walt Disney.
Por último, marketing también opera en el nivel de lo táctico, el marketing del área de marketing. El marketing que implementa la decisión estratégica de posicionamiento y la transforma en un plan de Producto, una plan de Logística, un plan de Impulsión y un plan de Valor.
“Una parte del éxito de Disney es nuestra habilidad de crear un creíble mundo de sueños que apele a todas las edades”, Walt Disney.

Si bien ya hemos presentado varias veces el concepto, todo este proceso, toda nuestra metodología, toda nuestra preocupación, toda nuestra obsesión, toda nuestra responsabilidad, todo nuestro fanatismo, toda nuestra PARANOIA (Andrew Grove escribió un libro que se llama “Only the Paranoid Survive”), depende, se basa, se concentra, se focaliza, se especializa, se DESESPERA por el activo intangible más difícil de explicar, de entender, de evaluar, de comprar, de vender. Este es el patrimonio de marca. Como digo siempre en mis conferencias públicas o a mis alumnos de la Universidad de Buenos Aires o trabajando en las empresas, ¿Cuánto valen esas impresionantes ocho letras, separadas de a cuatro por un guioncito, que dicen –nada menos- que “Coca-Cola”?
Nuestro enfoque central en Marketing, siguiendo en el nivel de Marketing Estratégico o de tercera generación, es que la decisión fundamental que debe tomar Calfrance para que funcione su marca de mayonesa Fouchet en Argentina, compitiendo contra Sunny y contra Dorada es la de cuál ha de ser su posicionamiento. Como hemos visto, posicionar es elegir un segmento blanco (target) y especializarse en satisfacer mejor que nadie lo que ese segmento espera. Esto quiere decir, DIFERENCIARSE de las demás marcas, para que Fouchet SIGNIFIQUE ser la marca para ese segmento. Volvo es seguridad significa que Volvo se posiciona en el segmento que privilegia la seguridad, diferenciándose de las demás marcas como la más segura.
Cuando hablábamos de estrategia empresaria habíamos dicho que Calfrance (y toda empresa) debe tomar dos decisiones estratégicas. La de portafolio, esta es en cuáles productos decide Calfrance trabajar para crear valor económico, esta es la estrategia económico-financiera, y la de postura, esta es la estrategia competitiva para cada uno de los productos que componen ese portafolio.
Concentrémonos un poco en la de postura. Esta decisión estratégica tiene dos “riendas” con las cuales se formula. Una externa, que es la de posicionamiento o cómo se diferencia Fouchet para posicionarse contra la competencia en la mente del consumidor (compArador). Esta consiste en como se transforma un frasco físico y tangible de mayonesa en un conjunto de atributos valorados por los miembros de un segmento del mercado (por ejemplo, Claudia). La otra es la de conversión que consiste en cómo se organiza internamente Calfrance para realizar todos los procesos de abastecimiento, logística de ingreso de materias primas y materiales, fabricación, tecnología, administración, ventas, logística de distribución física y servicios de posventa.
Aquí no debemos confundir esta decisión de “armado” de la empresa con los planes de Producto, Logística, Impulsión y Valor. Al decidir su postura, Calfrance piensa para adentro y para afuera. Nos tenemos que diferenciar hacia fuera con Fouchet, qué tenemos que tener para adentro para poder diferenciarnos como nos conviene diferenciarnos. Después, a nivel planeamiento, formulamos el PLIV (y, más tarde, los programas de acción táctica para implementar esos planes). Por ejemplo, vamos a hacer publicidad en el programa de Georgina Barbarrosa.
Michael Porter, a quien todos conocemos por sus libros y por sus conferencias, cuando viene a Buenos Aires de la mano de mis queridos amigos de HSM, una de las empresas más brillantes que hemos visto surgir en los últimos años en Brasil y luego en Argentina, tiene una idea un poco diferente que la de nuestro equipo. El año pasado (hoy ya es 4 de enero del 98), tuve la suerte de presentar en el Harvard Business School nuestra opinión y han coincidido conmigo, con lo cual quiero tranquilizar al lector que no se trata de un alocado disparate.
La opinión de Porter es que existen tres estrategias genéricas y no sólo una –la de diferenciación- como sostenemos nosotros. Él dice que estas son: 1. Diferenciación (de acuerdo), 2. Liderazgo en Costos (no de acuerdo) y 3. Nicho o Focalización (menos de acuerdo). Veamos porqué no estamos de acuerdo con la segunda y con la tercera y porqué creemos que la única estrategia que puede desarrollar Calfrance para Fouchet es diferenciarse.
Comencemos con la de Liderazgo en Costos. Si, siguiendo con el ejemplo de Calfrance con su mayonesa Fouchet, la compañía ha conseguido optimizar de tal forma su proceso de conversión (término que ya hemos explicado antes) que sus costos son menores que los de Westeast o de Pradera, ahora se le presentan dos posibilidades.
La primera es la de trasladar esa ventaja operativa al precio de venta. Si es esta la decisión, entonces se DIFERENCIA por precio. Con lo cual, desde el punto de vista estratégico, volvemos a la que para nosotros es la única estrategia posible: la diferenciación.
Si NO traslada su liderazgo en costos al precio y se queda con mayor margen de utilidad, ¿Cuál es la razón por la cual Fouchet será elegida, consumida y retenida como marca preferida? ¿Alguien va a comprar mayonesa Fouchet porque es la mayonesa que le hace ganar más plata a la empresa que la produce? ¿Quién la va a preferir porque le genere más utilidad a la empresa? Necesariamente tengo que argumentar una razón por la cual espero que elijan Fouchet. No puedo no diferenciarla porque si no la diferencio por algún atributo que no sea el precio, sólo me queda diferenciarme por precio, QUE ES DIFERENCIARSE!. Con lo cual, volvemos a la única estrategia posible.
Ahora veamos la tercera alternativa de Porter. La que él llama estrategia de nicho o de focalización. Para ello aclaremos la diferencia que existe técnicamente entre un segmento y un nicho. Un nicho es un segmento lo suficientemente chico como para que no resulte atractivo para las empresas grandes, pero lo suficientemente grande para ser atractivo para las empresas chicas.
Por ejemplo, un segmento de gente cuya mayonesa ideal fuera extremadamente sofisticado podría ser poco atractivo como para que Westeast o Calfrance inviertan recursos en producir una variedad de mayonesa especializada en ese nicho. Pero quizás Pradera, empresa mucho más chica que las otras dos empresas globales, puede decidir posicionar una variedad en ese nicho. Pradera puede quizás pensar que tener una variedad tan exclusiva y sofisticada puede mejorar su imagen en el resto de los segmentos importantes del mercado, aunque no le genere mucha rentabilidad (o valor económico agregado).
Pero ¿esto no significa que Pradera lanzó una variedad DIFERENCIADA para posicionarla en ese nicho? Sí. Significa exactamente eso. Por lo tanto, en todos los casos estamos hablando de diferenciación, como queríamos demostrar.
Hemos visto que conversión es la función de transformación de recursos en productos y que posicionamiento es la función de transformación de productos en “paquetes de valor” para el consumidor.
En la noción de conversión incluimos como recursos a todos los insumos que la mayonesa necesita para competir en un determinado mercado. Esto significa una determinada combinación de los trece tipos diferentes de recursos: recursos tangibles, como plantas y camiones, recursos intangibles, como marcas y know-how y, fundamentalmente, gente, recursos humanos (este tema lo tenemos que ampliar más adelante)

El posicionamiento, por otro lado, dijimos que no debe ser entendido exclusivamente como una responsabilidad del área de marketing, sino que es una decisión completa de definición del negocio. Como hemos dicho anteriormente, significa decidir el concepto de ese negocio. Y decidir el “concepto de un negocio” (Porqué Fouchet) es decidir un acople entre una constelación de requerimientos de un segmento del mercado y una constelación de atributos que diferencian al producto (Fouchet) con respecto a las marcas competitivas (Sunny y Dorada).



Cada sector de la economía, dadas sus condiciones competitivas, requiere una determinada inversión mínima o masa crítica de posicionamiento (más cercano al marketing) y una determinada masa crítica de conversión (más cercano a lo industrial). Decimos que si no invertimos –por lo menos- la masa crítica necesaria, es una irresponsabilidad tratar de competir en ese sector.
La masa crítica de posicionamiento y la masa crítica de conversión son, ambas, consecuencia de la intensidad competitiva de ese sector económico. Entendamos por intensidad competitiva al nivel de rivalidad que existe entre los competidores que disputan ese mercado. En términos militares, podemos decir nivel de fricción o de densidad del conflicto.
Con los conceptos de masa crítica de posicionamiento y de masa crítica de conversión, hemos clasificado a los sectores económicos de acuerdo con la inversión requerida de ambas riendas de la estrategia competitiva, conversión y posicionamiento. Esta perspectiva de un sector industrial nos va a permitir comprender el nivel de rivalidad que debe enfrentar Calfrance para competir con Fouchet contra Westeast y contra Pradera, como también cuáles son los factores críticos de éxito, qué debe hacer Calfrance para ganar.
Esta clasificación la basamos en las cuatro combinaciones entre alta o baja masa crítica de conversión y alta o baja masa crítica de posicionamiento. Para recordar mejor estas combinaciones, hemos empleado calificativos para cada tipo de mercado, caracterizándolos como “Tierra”, “Aire”, “Agua” y “Fuego” y lo mostramos en la figura 1.



Tierra: Este es el resultado de una alta masa crítica requerida de conversión, con baja masa crítica requerida de posicionamiento. Implica una ventana estratégica para un ingresante que, disponiendo de la masa requerida de conversión, pudiera mejorar la “fuerza” de posicionamiento que el sector está empleando. Un ejemplo típico es el de la siderurgia salvo en el caso de los aceros especiales que requieren más esfuerzo de posicionamiento.
Agua: El sector económico -en el momento del análisis- opera con un nivel bajo de inversión requerida de ambas dimensiones. La detección de un sector económico que cayera en esta categoría implica una alta probabilidad de encontrar “ventanas estratégicas” (oportunidades no explotadas), dada la "liquidez" de la situación competitiva de los competidores actuales. Un ejemplo típico son los commodities agropecuarios como trigo o carne.
Aire: Inversamente al caso Tierra, el sector se caracteriza por una baja inversión requerida en conversión y una alta inversión en posicionamiento. Este sector es básicamente definible por sus características "simbólicas". Las ventajas diferenciales con las que estos productos compiten no están basadas en fuertes diferenciaciones técnicas físicas, o éstas son muy fácilmente imitables. El nivel tecnológico de producción es bajo y no especializado y la inversión total es también baja. Pero las inversiones en concepto de imagen, diferenciación, significado e identidad son altas. En un sector Aire puede presentarse una ventana estratégica si se detecta una ventaja competitiva proveniente de una fuerza importante de conversión que fuera difícil de imitar. Si descubriéramos, por ejemplo, una nueva tecnología industrial revolucionaria que los competidores tardaran mucho tiempo en incorporar en sus fábricas. Típicamente este cuadrante es ocupado por productos de consumo masivo fuertemente basados en el manejo de la marca, pero sin necesidad de una gran inversión en complicada tecnología o capacidad de planta. Un ejemplo puede ser el de shampoo.
Fuego: Este sector es el de mayor complejidad estratégica. El nivel de efervescencia y la temperatura competitiva es máximo. Las ventajas competitivas consisten en sólidas diferenciaciones simbólicas, amparadas por complejas instalaciones y sistemas tecnológico-fisicos de conversión. Asimismo, a esta alta y complicada rivalidad se le suma una fuerte variabilidad de los requerimientos combinados de oferta y de demanda. Mucha y constante innovación en las características de los productos y mucha y constante innovación en los requerimientos de los diferentes segmentos del mercado, segmentos que cambian velozmente, esperando cada vez más y cada vez nuevo.
El sector construye constantemente fuertes barreras de ingreso contra nuevos competidores potenciales, difíciles de sobrepasar o eludir. Asimismo, construye barreras de protección contra los competidores actuales, para impedirles realizar maniobras agresivas de intento de conquista. Dada esta intensidad, cada vez más común en cada vez más mercados, la aparición de una ventana estratégica es muy esporádica y muy breve. Esto indica que para el posible ingresante no ha de ser suficiente disponer de un alto potencial financiero, tecnológico o productivo.
Necesariamente, alguna “habilidad distintiva” debe operar como palanca. Esta habilidad debe ser obtenida por una combinación entre todos los recursos: humanos, tangibles e intangibles. Por ejemplo, Cannon ingresó en el mercado de las copiadoras aprovechando su habilidad distintiva de miniaturización, que traía de su dominio del mercado de la fotografía. ¿Qué sabemos hacer mejor que nadie? ¿Qué nos copiaría cualquier otra empresa?. Al principio de este libro hemos comentado que este es el concepto de “benchmarking”. Esa habilidad distintiva debe poder ser traducida en una ventaja competitiva para obtener un resultado competitivo que agregue valor al cliente y que cree valor económico para la empresa. Computadoras, automóviles, tractores, banca minorista y todo lo que requiera mucha masa crítica de las dos riendas son los negocios tipo Fuego.
Es importante destacar que el tipo de competitividad del sector influye en la cultura de las empresas que en él operan. Así es que hay culturas Tierra, culturas Agua, culturas Aire y culturas Fuego. El problema es si el sector cambia de tipo de competitividad pero la empresa no se anticipa y no cambia su cultura.
Pero bueno, ¿qué podemos decir de nuestro caso?, ¿Qué tipo de sector económico es el del mercado de la mayonesa?. El requerimiento de inversión en conversión, en lo más industrial, parecería no ser demasiado alto si es que la empresa se dedica, como Westeast y Pradera, a competir con los dos o tres tipos de mayonesas más masivas. El requerimiento en posicionamiento, en cambio, es extremadamente alto. Con no muchos miles de dólares se instala una planta de mayonesa y se la fabrica y distribuye (si el canal de distribución acepta exhibirla en góndola), pero ¿quién la compra?.
Es muy común escuchar “con la cantidad de locales minoristas que hay en la Argentina, si colocás una cajita de 12 frascos en cada local, lo que vendés es infernal” ERROR!. Suponiendo que sí pudiera convencer al canal que me exhiba la marca, ¿cómo consigo que Elisa pase el frasco de la góndola al carrito, del carrito a la mesa, de la mesa a la barriga y, cuando se acabe el frasco, que el proceso se repita sin que Elisa dude de cambiar de marca porque quiere sernos FIEL?
Sin embargo, Calfrance no ha adoptado una estrategia de conversión del tipo de Westeast y de Pradera. Su estrategia competitiva se basa en una muy amplio portafolio de líneas, pero todas girando en torno a las categorías de condimentos: mayonesas, mostazas, salsas, aceites, vinagres, en todos los casos con muchísimas variedades. Esta estrategia puede definirse como:
Decisión de Portafolio (estrategia económico-finaciera): Foco actual y futuro de concentración, exclusivamente diversificando dentro de estas categorías.
Decisión de Postura (estrategia competitiva): Alta versatilidad de conversión para diferenciarse a través de un posicionamiento monomarca que signifique el más alto nivel de conocimiento experto y de alta sofisticación en la elaboración de estas especialidades.
Dadas la condiciones expuestas hasta este punto en nuestro caso, parecería que este es el único “Modelo de Negocio” (Business model) que, dadas las fortalezas y debilidades de Calfrance contra Westeast y Pradera, presenta más oportunidades (ventana estratégica) y menos amenazas presentes y futuras. Sin embargo, nuestra recomendación a Jean-Jacques Rotman, Presidente de Calfrance de Argentina, es la de profundizar el estudio. Para ello se ha decidido un viaje a Europa para discutir con Alain Larreche, número 1 de la compañía, Pierre Lanvin, Marketing y Relaciones con el Cliente y Valerie Lundaine, Investigación de mercado.
Además el viaje nos ha de permitir analizar las líneas en los puntos de venta, conocer “en vivo” las boutiques de Calfrance, analizar las ofertas competitivas de Westeast en Europa y de los demás competidores y visitar las fábricas de la empresa. Siempre decimos que no se puede trabajar en marketing sin conocer lo interno. Uno de los temas que más nos interesa es comprender la cultura interna. Más que nada, lo que es importantísimo comprobar es si hay alineamiento, esto es si hay una Visión comprendida, compartida y comprometida por todos los miembros de la organización.


Capítulo 7

EL ADENTRO Y EL AFUERA

Conversión y Posicionamiento

Una visión diferente de marketing estratégico

El análisis operativo interno en Francia, en la administración central de París y en las plantas industriales, se hizo empleando una versión modificada del modelo de Porter de Cadena de Valor. (Porter. M.. Competitive Advantage. The Free Press, Mac Millan, 1985, p. 37)
Este esquema ve a la empresa como (Figura 2) una cadena de cinco actividades principales sucesivas, organizadas linealmente de manera horizontal y de cuatro actividades de soporte que alimentan a las primeras cinco, una arriba de la otra, apiladas verticalmente.


Formamos un equipo entre mi gente, Paula Macedo Albornoz, Susana Maneiro García, Carola Bédouret, Ivanna Dombrauskas, Diego Levy y Lorena Reatti y gente de Calfrance (como equipo de contraparte), integrado por Valerie (aunque vive en París por estos meses está en Argentina), Jean Paul Borlain, Gerente de Planeamiento y Control de la Producción, Maurice Guthman, Gerente de Ventas de Gran París y Charles Badin, Subgerente de Distribución Física para toda Francia.
(NOTA: Es importante destacar que hemos incluido esta parte para contar cómo se debe armar una fuerza de tareas especiales y cómo se desarrolla una típica intervención de asesoramiento cuando nos toca salir de Buenos Aires, ya sea hacia Mendoza o hacia Nueva York. Los nombres de los miembros de mi equipo corresponden a profesionales reales por quienes siento admiración y cariño).
El grupo de la empresa fue armado antes de nuestra llegada personalmente por Alain Larreche de forma tal que hubiera un representante de cada una de las áreas funcionales. Pero cuando nos presentaron la lista, nosotros reclamamos que resultaba de suma importancia que también lo integrara un miembro del área de Recursos Humanos que conociera la cultura interna lo más profundamente posible.
Así es que se integró al grupo Marc Fornier, Gerente de Mística. Si bien toda la vida nuestro equipo consideró que la mística interna de una organización es la clave hoy en día para lograr satisfacción y fidelización de los clientes, nunca habíamos conocido una empresa que tuviera una posición gerencial con este título. Esto nos pareció una pauta cultural sumamente significativa, especialmente cuando nos enteramos que Marc se había integrado a Calfrance hacía tres años, pero que había trabajado nueve años nada menos que en Disneyworld, en Orlando, que había empezado como un simple “miembro del elenco” (en Disney no se llaman empleados) y que había trabajado tanto en Parks como en Resorts, o sea los parques y los hoteles de la propiedad de Disney y que había hecho una carrera espectacular.
Cuando lo conocí a Marc y le conté que nuestro equipo está entrenado con la metodología de Disney de calidad de servicio al cliente y le pregunté si no extrañaba a la compañía, me respondió: “Me pueden sacar a mí de Disney, pero no pueden sacar Disney de mí”. (Comprendido. Seguía el fuego sagrado). Entonces pusimos manos a la obra. Nos dieron una sala de reuniones para el equipo conjunto y disparamos el inicio del estudio. Se llamó “la sala de guerra”.
Lo que nos interesa al estudiar la cadena de valor de Calfrance es tanto su operación interna, como también hacer inteligencia estratégica, si es posible, de cada competidor, controlando los siguientes puntos:


  • Evaluar la situación de cada actividad en el negocio de cada variedad de mayonesa, así como también analizar el funcionamiento de esa actividad con el resto de los negocios. Esto es, ver cómo opera, por ejemplo, Logística de Input (cómo está organizada la empresa para ser eficiente al recibir los insumos al pié de la máquina, una vez que Abastecimiento –actividad de soporte- compró esos insumos. Es muy importante no confundir estas dos actividades entre sí). El relevamiento hay que hacerlo para cada variedad de la línea de mayonesa pero también hay que estudiar cómo funciona esa actividad en las líneas, por ejemplo, mostazas. Siempre es buena esta comparación porque muchas veces un ojo independiente no comprometido con el día a día, como el de mi equipo, puede ver cosas que el que mira todos los días no las ve.




  • La interacción de cada actividad con las demás. Sigamos el ejemplo de la interacción entre Abastecimiento y Logística de Input. Abastecimiento compra los insumos eficientemente pero quizás los procesos de Logística de Input de recepción física, depósito de materias primas y materiales y el flujo desde el depósito hasta las máquinas mezcladoras, son ineficientes, haciendo ineficiente a todo el resto de la cadena de valor. Esta ineficiencia puede significar pérdida de calidad del producto o incremento del costo por merma de los insumos (deterioros, desperdicios) o por baja de productividad.




  • De la relación entre las actividades principales y las de soporte puede surgir eso que hemos llamado “habilidad distintiva”, lo que la empresa sabe hacer mejor que nadie. Muchas veces la habilidad distintiva es una de las actividades individualmente considerada. Por ejemplo, nadie sabe el proceso de producción masiva pero conservando “lo artesanal” de mayonesa mejor que Calfrance, o nadie sabe operar la distribución física –la logística de output- mejor que Westeast. Sin embargo, muchas veces vemos en las empresas que las habilidades distintivas más sólidas surgen de la mejor interacción, si es posible, entre TODAS las actividades principales y de soporte.


- La situación de costos de cada actividad y el efecto combinado.


  • El nivel de productividad de cada actividad y el efecto combinado de productividad total.


- El nivel de calidad de cada actividad y el efecto combinado de la calidad total.


  • La determinación de fuerzas y debilidades y los programas de acción táctica necesarios para consolidar unas y superar las otras.




  • La relación entre la ventaja competitiva requerida en la función posicionamiento y las actividades de la cadena de valor. Esto es, cuál debe ser la habilidad distintiva de conversión que sustente la ventaja competitiva de posicionamiento. Aquí se debe prestar muchísima atención, ya que si el posicionamiento a lograr fuese el de alta especialización, sofisticación, tradición y distinción, los procesos de conversión que integran la cadena de valor deben demostrar que se dispone de las habilidades distintivas requeridas. Las ventajas competitivas que diferencian la marca en el afuera, en la mente del consumidor, deben estar sustentadas por habilidades distintivas en el adentro, en la cadena de valor de la compañía.



El valor de una Unidad de Negocio en particular, como la línea de mayonesas de Calfrance, no debe ser estudiado de manera aislada, sino también como la capacidad de ese negocio –la línea de mayonesas- de generar una acción de “palanca estratégica” en el resto del portafolio de líneas de la compañía. Cómo la línea de mayonesas potencia a todas las demás líneas y cómo las demás líneas potencian a la línea de las mayonesas. Esto significa que el valor de cada negocio, considerado como un elemento de un SISTEMA de negocios, es su efecto sistémico con respecto al total y no sólo su resultado individual.
Veamos el concepto de “emergente sistémico” con el ejemplo que uso siempre. Ponemos en el cielo cuatro turbinas Rolls Royce de última generación, fuselaje, alas, timón, sistema neumático, flaps, computadoras, altímetro, radar, sistemas eléctricos, un comandante con 100.000 horas de vuelo, un copiloto con 80.000 horas de vuelo, un ingeniero de vuelo con 85.000 horas de vuelo, dos comisarios, un jefe de cabina y una docena de auxiliares de abordo divinas, elegantes, simpáticas y monísimas.
NADA DE TODO ESTO SUELTO VUELA.

VOLAR ES UN EMERGENTE SISTEMICO

LA COMPETITIVIDAD DE CALFRANCE ES UN EMERGENTE SISTEMICO

LA RENTABILIDAD TAMBIEN

LA CREACION DE VALOR ECONOMICO TAMBIEN


Los resultados de Calfrance son un emergente sistémico que surge de la relación entre todas las funciones de la compañía, como las que componen la cadena de valor, entre todos los procesos, por ejemplo todo el proceso de fidelización de clientes, entre todos los productos, mayonesas, mostazas, aceites y todas las demás y entre todos los servicios, por ejemplo el servicio de recuperación de clientes insatisfechos o el servicio de consejos de recetas que se brinda en las boutiques de la compañía.
Tenemos que hacer el esfuerzo de no pensar sólo en una de cualquiera de esas partes sino TAMBIEN en la interacción. Cuando lo logramos, podemos decir que hemos desarrollado la habilidad de “captar” las vinculaciones sistémicas. Cada vez que compramos en la farmacia un medicamento, lo abrimos y leemos el folleto donde dice “contraindicaciones”, estamos ante una demostración más de la visión sistémica.
Por ejemplo, si Calfrance sólo se dedicara al negocio de las mayonesas, el valor de esa Unidad de Negocio estaría dado por el emergente que logra entre las actividades de conversión (su cadena de valor) y de posicionamiento (su diferenciación competitiva en la mente del cliente). Pero como también se dedica por ejemplo, al negocio de las mostazas, el valor de cada una de las dos unidades de negocio también debe tener en cuenta cuánto cada uno de los dos negocios potencia al total. Esto es cuál es el emergente sistémico global.
Por ejemplo, cómo la Unidad de Negocio “Mayonesas" logra mejorar el nivel de competitividad, de tecnología, de flexibilidad, etc., de toda Calfrance. En este sentido, el valor económico de toda la empresa surge como el emergente sistémico que todas sus unidades de negocios logran combinadas.

La cadena de valor agregado es una representación gráfica de las actividades que agregan valor al ser un producto convertido desde los insumos que lo componen hasta que es entregado al cliente final. Cuantas más actividades componen la cadena de valor de una empresa, cuanto más actividades desarrolla internamente Calfrance, en lugar de depender de proveedores o de intermediarios que la distancien del consumidor final, mayor es su nivel de integración vertical.
Esta medida del nivel de integración vertical es un elemento importante en el análisis estratégico. Resulta fundamental evaluar el nivel relativo de integración vertical comparando el nivel propio de Calfrance contra el de los competidores. El nivel de integración vertical está considerado como parte de la evaluación de los recursos operacionales, pero tiene efectos sistémicos en el resto de la base de recursos. Por ejemplo, impacta en los niveles de competitividad, estabilidad, flexibilidad y organicidad.
El diagrama de la cadena de valor especialmente nos va a servir para detectar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la línea Mayonesas, al compararla con la de los competidores. La diferente configuración de la cadena de valor de los competidores individuales sirve para detectar ventajas competitivas y áreas de mejora, ya sea en términos de costos o de diferenciación.
Con respecto a los costos, debemos considerar que el costo de cualquier variedad de mayonesa Fouchet es el resultado de la cadena de actividades que componen el proceso desde la compra de insumos hasta la fidelización de Claudia, Valentina o Elisa. Llamamos "condicionantes de costo" a los factores que pueden afectar el costo de esa variedad de mayonesa. Lo primero que hicimos el grupo conjunto (la task-force que armamos para formular la estrategia competitiva y la estrategia económico-financiera de Calfrance para Mercosur), fue considerar todos los diferentes condicionantes típicos de los costos.
Analizamos el impacto en el costo de la participación de mercado que ha logrado la marca en cada país, la economía de escala que se ha conseguido industrialmente, la capacidad productiva empleada, la interdependencia entre todas las actividades, la interdependencia entre las diferentes unidades de negocios, la integración vertical, la actualización de la tecnología empleada, los métodos y procedimientos administrativos, la localización física, o los impactos no controlables del escenario externo y todo lo que se nos iba ocurriendo en las tres semanas de trabajo frenético que vivimos durante ese viaje. Estas podían ser palancas para mejorar los costos.
Aquí debemos hacer dos comentarios de orden sistémico. El primero es que el costo total de una unidad de negocio, tal como la línea de mayonesas, es el emergente sistémico de la interacción entre los diferentes condicionantes de costos que Calfrance enfrenta al producirla y comercializarla. Es importante notar que esa interacción puede diferir con respecto a la de los competidores. Por lo tanto, de aquí surgen fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
El segundo es que pueden generarse condicionantes de costos en la cadena de valor de una unidad de negocio, como la mayonesa, pero también en la interacción de esa unidad de negocio con las demás unidades de negocios de la empresa. Un caso típico es el de los costos promocionales y publicitarios. Si analizamos el costo de cada boutique de Calfrance, si se lo imputáramos completo a la línea de mayonesas, el costo sería delirante. Pero al ser distribuido entre todas las líneas el costo de tan excelente promoción y vehículo de relacionamiento y fidelización del cliente es realmente mínimo.

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