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LA MARCA LIDER Y LA MARCA VIRTUOSA




Marc Fornier comenzaba a darse cuenta que su Area de Mística podía verse afectada con este dilema. Si no descubríamos cuáles eran las ventajas competitivas de Fouchet, los miembros de Calfrance podrían perder el sentido de pertenencia, de orgullo por la camiseta que sentían por la compañía. ¿En qué somos mejores?. Marc sabía que había que encontrar esta respuesta y que la gente de Calfrance no se conformaría con que la respuesta fuera una comunicación interna sino que tenía que provenir del mercado. En el encuentro con un vecino en el ascensor o en un comentario en la farmacia.
Nosotros creíamos que la imagen de superespecialización que mostraba Calfrance con sus líneas tan sinérgicamente relacionadas entre sí, sumada al origen francés, a un packaging realmente impecable, a una constante y paranoica desesperación en las plantas productivas porque los estándares de especificaciones técnicas nadie lograra superarlos, podía ser un camino de diferenciación importante. Pero no podíamos asegurarlo sin una investigación de mercado cuantitativa, con mucho rigor estadístico, que nos lo confirmara.
Por otra parte, si hubiera un segmento de mercado que valorara esta diferenciación en el posicionamiento de la marca, ¿sería ese segmento lo suficientemente importante como para que su volumen de compra repetida significara para Calfrance una capacidad sustancial de crear valor económico para sus accionistas?. Más aún, si esta fuera la diferenciación del posicionamiento de Fouchet, ¿cuánto podía tardar Westeast o Pradera Dorada en imitarlo, en neutralizarlo, lanzando una línea parecida?
En este momento de la discusión, Susana Maneiro, más acostumbrada a entender las culturas organizacionales de las empresas, ya que trabaja en nuestra Area de Alineamiento, introdujo un comentario muy valioso. Si hasta ahora el enemigo más temido era Westeast, y dado el posicionamiento de Fouchet “como sistema integrado especializado y de alto nivel”, no creía que sería la gente de Westeast la que lo imitaría. Su cultura estaba muy influida por la búsqueda de economía de escala, de masividad, de eficiencia. Louis Kleinmen era fanático de la producción en serie. Él comentaba orgulloso cómo en la línea de envasado no se podía distinguir entre frasco y frasco debido a la velocidad de las máquinas envasadoras.
El peligro era Pradera Dorada!. Susana no pensaba que Daniel Rassato se fuera a bancar el hecho de quedar disminuido en esos términos. Sólo los huevos de sus gallinas podían ser el manantial de la mejor mayonesa del mundo.
Entonces pidió intervenir Jean Paul Borlain. Desde su rol de Gerente de Planeamiento y Control de la Producción veía un tema que el resto del grupo no estaba focalizando. Nos estabamos olvidando de la dinámica competitiva que caracterizaba a Calfrance. Esto generó una nueva orientación de la discusión.
“Primero concentrémonos en el hoy” dijo Jean Paul, y entonces, parándose junto al triciclo que teníamos dibujado a todo color en la pizarra blanca comenzó a preguntar al grupo:
“¿Qué maniobras competitivas podemos hacer a corto plazo para perforar la fortaleza de Sunny y a Dorada?
Podemos incorporar como atributos tipo 1 cosas que hoy espera el mercado y que no percibe en Fouchet. Estos son los atributos tipo 4. Muchos de ellos YA LOS TENEMOS pero el mercado no los percibe. No los hemos comunicado bien.
Tenemos muchos atributos tipo 5 que son percibidos en Fouchet y no son valorados. Tampoco los hemos comunicado bien. Podemos tratar de comunicarlos mejor para que la gente los valore o podemos eliminarlos para que la gente no piense que está pagando por cosas que no valora. Esto nos permitiría mejorar los costos.
Podemos neutralizar atributos tipo 3 de Sunny y de Dorada, salvo la tremenda fuerza distributiva que genera su relación con los canales. Esto hace que el consumidor vea exhibiciones espectaculares en el supermercado y esto lo relaciona inmediatamente con el liderazgo de Sunny. Tampoco podemos neutralizar el origen de productor avícola de Pradera, si es que las investigaciones que tenemos que encargar en Buenos Aires demuestran que este atributo es valorado.
Pero lo más importante de todo es el futuro. Nadie puede seguirnos en nuestros atributos tipo 8 y tipo 9.
En este punto nos pareció que resultaría bueno recapitular. Era necesario dar un paso adelante del triciclo y que el equipo francés viera otro instrumento con el que siempre trabajamos y que llamamos la “Matriz de Liderazgo”. Una vez que compartiéramos esta herramienta, podíamos presentarle otra herramienta más, la Matriz de Maniobra, que tenía que ver con la dinámica que planteaba Jean Paul.

La Matriz de Liderazgo.
Con los conceptos de Grado de Foco y de Indice de Dominancia podemos construir la matriz de la figura 5. El Foco puede ser Alto o Bajo. La Dominancia puede ser Positiva o Negativa. No hay alternativa, o dominamos o nos dominan. Recordemos que tanto el Foco como la Dominancia tienen lugar en el plano simbólico, en la mente de Claudia. Pero también recordemos que lo que definamos para cada marca en la mente de Claudia, puede ser diferente en la de Elisa. Lo que estamos haciendo es generar “hipótesis de trabajo” que nos ayuden a pensar, para después encarar una investigación EN SERIO.


En la matriz de liderazgo pueden ser categorizadas seis tipologías competitivas para el análisis de cada marca.


  1. Liderazgo real: Esta categoría implica alto Foco y Dominancia positiva. Significa que la marca se ha alejado de la presión competitiva de las demás y cuenta con ventajas competitivas que la distancian del resto.




  1. Fuerte seguidor: Alto Foco con respecto a los atributos esperados por el consumidor pero Dominacia negativa, lo que indica que otra marca dispone de ventajas competitivas más valoradas que las de esa marca. En este caso es probable que una innovación en los atributos, que pueda ser percibida y que esté incluida en el conjunto esperado, produzca una importante mejora en la competitividad de esta marca. Es decir si esta marca incorpora uno o más atributos que sean más valorados que los atributos percibidos en la -hasta ese momento- marca líder.




  1. Me-too: Si no existe ningún líder real, lo más probable es que todos los competidores que caen en este cuadrante compitan con productos "Me-too", es decir productos casi indiferenciados, casi idénticos (commodities). El producto es bueno ya que el Foco es alto (su calidad con respecto a los requerimientos del cliente) pero no dispone de ventajas competitivas. Ninguna marca domina. ACLARACION: En realidad la indiferenciación total no existe. Trigo ofrecido por una trader es diferente que el ofrecido por otra trader, aunque el precio y todas las condiciones sean exactamente las mismas. Algún tipo de atributo seguramente diferencia la imagen de las dos trading companies entre sí.



  1. Diferenciado pero malo: Dominancia positiva pero bajo Foco. Significa que la marca está diferenciada pero con bajos índices de satisfacción del consumidor. Por ejemplo, con un precio bajo. Con un conjunto de atributos percibidos de bajo valor en relación con los atributos buscados.




  1. Liderazgo precario: CUIDADO. En la medida en que no existe un líder real, esta marca diferenciada por precio puede estar dominando el mercado. Si otra marca mejora su producto, si la gente está dispuesta a pagar esa mejora, esta marca se muere. Cualquier otra marca que consiga innovar incorporando aunque sea un atributo valorado puede eliminarla.




  1. Rezagado absoluto: Bajo Foco y Dominancia negativa. Indica la situación de un producto totalmente fuera de la carrera competitiva de este mercado.



La hipótesis de esta propuesta es que la localización de una marca en la matriz de liderazgo indica una tipología competitiva que seguramente está fuertemente correlacionada con el desempeño de esa marca en volumen de venta y en participación de mercado. Para ello, es necesario destacar que la matriz está referida sólo a un segmento de todos los que constituyan el mercado. Habrá que repetir este análisis para cada segmento, con lo cual la misma marca puede caer en diferentes cuadrantes según el segmento considerado.
¿Dónde se localizaría Fouchet en los diferentes segmentos? Por un momento supongamos un segmento integrado por gente cuya mayonesa ideal (Cones) esta integrada por los atributos que enumeró Claudia al principio de este caso y recordemos que todavía no tenemos estudios más profundos con respecto a sus requerimientos. En esta fase inicial, podemos considerar que muchos de los requerimientos de Claudia están siendo cubiertos por las tres marcas. Son atributos tipo 2. Pero varios atributos de Fouchet hacen foco en Claudia mejor que Sunny y que Dorada. En el triciclo son los atributos tipo 1.

Por ejemplo,
Que haya variedades de condimentación

Que sea compatible con mi gusto por la buena cocina

Que para la empresa que la produce no sea “un producto más” (si bien en este atributo Dorada se le puede aproximar más que Sunny)

Que la empresa se dedique especialmente a este tipo de productos (Dorada se aproxima también)

Que la marca este exhibida junto a los productos finos

Que la etiqueta sea bien clásica

Que haya aceite de la misma marca que sea muy reconocido
Pero hay atributos que Claudia demanda que se asocian más a la imagen de Sunny. En el triciclo son los atributos tipo 3.
Por ejemplo,
Que la marca sea muy publicitada

Que sea la marca líder

Que sea la marca que compran mis amigas

Que sea la más exhibida en el supermercado

Que se encuentre en todos lados
Fouchet DOMINA sobre Sunny en Claudia, si Claudia prefiere las diferenciaciones que percibe y valora en Fouchet, más que las diferenciaciones que percibe y valora en Sunny. Atributos tipo 1 contra atributos tipo 3. Si esto es así, Fouchet caería en el cuadrante de líder real y Sunny en el de fuerte seguidor.
Haciendo el mismo estudio contra Dorada, seguramente esta marca también caería en el cuadrante de fuerte seguidor, especialmente por la imagen concentrada en este tipo de productos que parece proyectar Pradera Dorada. Sin embargo, Claudia no enfatizó demasiado la relación con la calidad de los huevos, que es la apelación principal de Pradera.

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