Liderazgo de la dirección




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Universidad Iberoamericana Maestría en Ingeniería de Calidad

I.-Introducción

I.1.- Antecedentes y la Metodología Seis Sigma
1.-¿De donde nace el concepto de Seis Sigma?

Se inicia en Motorola cuando Mikel Harry, comienza a influenciar a la organización para que se estudie la variación en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), estadísticamente conocida como desviación estándar (alrededor de la media), junto con Bob Galvin. Quien hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3,4 defectos (por millón de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfección.
2.-¿Qué beneficios ha aportado a las empresas?

Reducciones de costo (menos defectos y errores)

Mejoras en las utilidades y la productividad

Mejora en la satisfacción del cliente (lealtad y participación de mercado)

Reducciones de tiempos de ciclo

Cambios culturales
3.-¿Cuáles son las razones por las que ha funcionado?

Liderazgo de la dirección

Un método disciplinado utilizado (DMAIC)

Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses

Medición clara del éxito con reconocimientos

Infraestructura de personal entrenado (Black Belts, Green Belts) y bases de datos cuantitativas

Enfoque al proceso y al cliente

Aplicación de Métodos estadísticos adecuados
4.-¿Qué es Seis Sigma como estrategia?

Es una estrategia de mejora de negocios y gestión que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de importancia crítica para el cliente y usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas.
5.-¿Qué significa el término Sigma?

La letra griega sigma (σ) se usa como símbolo de la desviación estándar, siendo ésta una forma estadística de describir cuánta variación existe en un conjunto de datos.
6.-¿Por qué es importante tener capacidad de procesos en niveles de Seis Sigma?

Porque en Seis Sigma es producir al menos 99.99966% de calidad, no más de 3.4 defectos en un millón de piezas producidas en el largo plazo, y es importante medir la capacidad del proceso en términos cuantificables y monitorear las mejoras a través del tiempo. Traduciendo a la empresa:

Ahorros económicos, incremento de la satisfacción del cliente, procesos sistematizados y cultura de mejora continua.

II. Despliegue de la metodología Seis Sigma en la empresa

II.1Valor de Seis Sigma, proceso de mejora DMAIC, sistemas y procesos de la empresa
1.-¿Cómo se determina la capacidad en sigmas de un proceso?

A partir de la probabilidad de de falla se calcula la normal estándar inversa más 1.5.
2,.¿Cuál es la diferencia entre la capacidad a corto y largo plazos?

Corto plazo (ZST).- Son los datos tomados durante un periodo de tiempo suficientemente corto para que sea improbable que haya cambios y otras causas especiales mientras que a Largo plazo (ZLT), los datos tomados durante un periodo de tiempo suficientemente largo y en condiciones suficientemente diversas para que sea probable que el proceso haya a experimentado todos los cambios y otras causas especiales.
3.-¿Cuáles son las diferentes fase consideradas en la metodología de mejora DMAIC?

Definir: seleccionar el problema o situación a ser mejorada para reducir errores.

Medir: diagnosticar la situación actual.

Analizar: identificar la causa raíz de los defectos.

Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa.

Control: controles para mantener la mejora
4.-¿Cuáles son fases adicionales consideradas en la metodología de mejora RDMAICSI?

Reconocer: los estados reales del negocio, reconocer oportunidades como en el FODA

Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en su clase

Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco de planeación estratégica
II.2 Importancia del liderazgo en Seis Sigma, roles y responsabilidades
5.-¿Qué soporte se requiere de la alta dirección para apoyar la implantación de Seis Sigma?

Grupo Directivo (Executive Management).- Es el grupo más importante, pues son ellos los que inspiran, motivan, guían la iniciativa de seis sigma .Ellos por consiguiente establecen los objetivos corporativos y metas y determinan el tiempo de duración de los mismos. El establecimiento de la metodología de 6 s debe ser enfocada por ellos. Los pasos iniciales pueden llevar al éxito o al fracaso de esta.
6.-¿Qué infraestructura organizacional de apoyo se requiere para los proyectos Seis Sigma?

Infraestructura de personal entrenado (Black Belts, Green Belts) y bases de datos cuantitativas

7.-¿Cuál es el rol de los Champions y de los patrocinadores (sponsors)?

Campeón Principal (Champion ).- Esta es un rol estratégico y esta ubicado a un Nivel corporativo alto. Este rol es normalmente de un ejecutivo o representantes de la alta dirección que controlan y asignan recursos para promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su área de influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma

Patrocinadores ejecutivos o sponsors.- Son líderes que comunican, guían y dirigen el despliegue exitoso de Seis Sigma, reciben entrenamiento general en Seis Sigma, sus herramientas y métodos
8.-¿Cuál es el rol de los dueños de procesos y Master Black Belts?

Propietarios del proceso.-Coordinan actividades de mejora de procesos y monitorea los avances, trabaja con Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces actúan como Champions.

Master black belt.-Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades demostradas como Black Belt y habilidades de asesoría, instrucción, educación y promoción, son responsables de apoyar a los Black Belts
9.-¿Cuál es el rol de los Black Belts y Green Belts?

Black Belts:

Promotores de proyectos de mejora Seis Sigma. Instructores del personal en la empresa

Apoyo al personal en proyectos locales Seis Sigma. Identifica oportunidades de mejora

Influye y promueve el uso de herramientas y estrategias Seis Sigma. Actúan como asesores y consultores

Green Belts:

Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadísticas y de solución de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes.

Están bajo la tutela de los Black Belts. Líderes de proyecto en su área. Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma.
10.-¿Qué aspectos se deben considerar para que la cultura de la mejora tenga continuidad?

La cultura de la organización debe estar en continua transformación, esto es capacitando a su personal El trabajo en equipo de muchos participantes competentes, cada una ejecutando un rol claramente identificado puede transformar la cultura de la organización, haciendo a la mejora una forma normal de manejar el negocio.

II.3 Objetivos y metas organizacionales, análisis FODA, alineación de proyectos y ciclo de mejora
11.-¿Cómo se enlazan los proyectos Seis Sigma a las metas organizacionales?

Evaluar el escenario futuro del negocio

Evaluar el desempeño actual del negocio

Revisando la capacidad de cambio y mejora de sistemas, es decir qué tan efectivos son para manejar cambios, procesos multifuncionales y si se tiene conflictos con Seis Sigma.
12.-¿Qué características tienen las organizaciones con desempeño bajo, medio y alto?

Desempeño Pobre: No usan las herramientas, tratan de abarcar muchas situaciones, no existe la innovación.

Desempeño medio: Empiezan a usar las herramientas para mejorar, usan equipos de solución, administración por costos.

Desempeño alto: Son aquellas que cumplen su sistema de gestión y las herramientas de apoyo.
13.-¿De las anteriores donde es mejor implantar Seis Sigma?

Las empresas de desempeño alto: por existir las condiciones necesarias para seis sigma.


14.-¿Qué es la planeación estratégica y a que se refiere el FODA (SWOT)?

La planeación estratégica es la planeación de objetivos y metas.

El FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnostico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Las dos primeras son internas a la organización y las dos últimas son externas.
15.-¿Qué son fuerzas y debilidades? Dar ejemplos para una empresa

Fuerzas: algo en lo que la empresa es buena para hacer, ejemplos: Patentes, experiencia, habilidades, recursos clave, tecnología, posición en el mercado, reputación

Debilidades: algo que le falta a la empresa o es una condición en la queda en desventaja, por ejemplo: Poco flujo de caja, tecnología obsoleta, altos costos indirectos, sin personal calificado, imagen de mala
16.-¿Qué son amenazas y oportunidades? Dar ejemplos para una empresa

Amenazas: Situaciones externas del entorno en relación a los mercados, clientes, industria, reglamentaciones, etc. que pueden afectar negativamente los resultados de la empresa

Oportunidades: Situaciones ventajosas externas del entorno tales como mercado, económicas u otras que la empresa puede aprovechar para crecer o mejorar su desempeño
17.-¿Qué es la administración del conocimiento?

Es el conjunto de procesos activos que soportan a la empresa en la creación, asimilación, diseminación y aplicación del conocimiento, es decir para construir sus capacidades para mantener y mejorar su desempeño, cuyo objetivo es tener el conocimiento adecuado, en el tiempo y en el lugar requerido, como tener a un grupo de expertos a mano para obtener la mejor respuesta en caso necesario y la información debe ser guardada, organizada y accesible para tener valor y enriquecer el desempeño de la organización
18.-¿Qué es conocimiento, aprendizaje organizacional, memoria organizacional, conocimiento tácito?

Conocimiento: información formando un patrón del cual se pueden hacer inferencias y predicciones explícitas

Aprendizaje organizacional: el proceso de crear (puede ser por experiencia), asimilar, diseminar y aplicar conocimiento en la empresa. Por ejemplo el aprendizaje por experiencia.

Memoria organizacional: la información almacenada del historial que puede servir como referencia para tomar decisiones

Conocimiento tácito: es el conocimiento que reside en las mentes del personal, pero no en una base de datos (intuición, sentimientos, actitudes, etc.). Es necesario difundir este conocimiento por medio de grupos de discusión
19.-¿Qué son las competencias centrales o distintivas (core competencies) y para que sirven?

Competencias centrales: son el aprendizaje colectivo en la organización, como coordinar capacidades de producción y como integrar diversas corrientes tecnológicas. Proporcionan acceso a mercados, son difíciles de imitar.

20.-¿Cuáles son los factores que contribuyen a la administración exitosa del conocimiento?
Enlazar la administración del conocimiento al desempeño económico: uso de patentes obsoletas; contabilizar el conocimiento en propuestas y servicios

Mantener una infraestructura técnica y organizacional: Lotus Notes, WWW, comunicaciones y redes.

Desarrollar una estructura estandarizada y flexible de conocimiento: debe haber flexibilidad ya que el conocimiento no es estructurado, tanto un sistema rígido como muy suelto no son efectivos

Cultivar una cultura amigable con el conocimiento: el personal no debe tener miedo de compartir el conocimiento.

Desarrollar un lenguaje y propósito claro: los términos empleados en el conocimiento deben ser claros para todos.

Cambiar las prácticas motivacionales: fomentar la motivación a crear, compartir y compartir el conocimiento ya que es un factor crítico en las organizaciones.

Crear múltiples canales: para transferir el conocimiento.

Demostrar el soporte de la dirección
II.4Filosofías de mejoramiento de la calidad
21.-¿Cuál es la contribución de Philip B. Crosby a la calidad?

Involucramiento de la dirección (ID), 4 absolutos de la calidad, evaluar costo de calidad
22.-¿Cuál es la contribución de W. Edwards Deming a los fundamentos de Seis Sigma?

Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el sistema, constancia de propósito
23.-¿A qué se refiere Deming con su definición de calidad y del conocimiento profundo?

La calidad no solo se refiere al producto o servicio en si, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial, donde cada trabajador desde el gerente hasta el funcionario de nivel mas bajo están comprometidos con los objetivos empresariales, donde el trabajo en equipo es fundamental para la mejora continua. Conocimiento profundo .-apreciación de lo que es un sistema, teoría de variabilidad y del conocimiento y conocimientos de psicología
24.-¿Cuál es la contribución de Armand V. Feigenbaum a a la calidad?

Control total de calidad / Gestión e Involucramiento de la dirección (ID)
25.-¿Cuál es la contribución de Kaouru Ishikawa a la calidad?

Diagrama causa efecto, CWQC, cliente sig. Op.
26.-¿Cuál es la contribución deJoseph Juran a la calidad?

ID, trilogía de la calidad, mejoramiento por proyecto, medir costo de calidad, Pareto
27.-¿Cuál es la contribución de Walter A. Shewart a la calidad?

Causas asignables vs comunes, Cartas de control, ciclo PHVA, usar estadística para mejora
28.-¿Cuál es la contribución de Genichi Taguchi a la calidad?

Función de pérdida, relación señal a ruido, Diseños de experimentos, diseños robustos
III. Gestión de procesos de la empresa

SISTEMAS Y PROCESOS
1¿Qué es un sistema y cuales son sus elementos?

Sistemas.- Un conjunto de procesos interrelacionados que persiguen un propósito específico. Un sistema adecuado de reconocimientos reforzará la búsqueda y realización de proyectos de mejora. Sus elementos son: Propósitos y salidas. Plan de colección de datos. Herramientas de la fase de medición. Capacidad de sistemas de medición. Capacidad de procesos
2.-¿Qué es un proceso y cuales son sus elementos?
Proceso es la organización de recursos y actividades interrelacionadas que transforman entradas en salidas. Se usa la retroalimentación para mejorar el desempeño
3.-¿Qué es un diagrama de alto nivel SIPOC? Dar un ejemplo
Un diagrama SIPOC es una herramienta para facilitar las mejoras del proceso a través de la identificación de clientes y proveedores del mismo, proporcionando un mapa del proceso actual, reuniendo conocimiento colectivo para asegurarse de que todos los pasos sean revisados permitiendo a otros, tales como nuevos asociados, aprender cómo trabaja su proceso y proveer de la información principal para el proceso de documentación.

Proveedores:Entidades que proveen entradas al proceso tales como materiales, información, y recursos. Use las entradas del proceso para identificar los proveedores.

Entradas: Todos los materiales, información y soporte (tangible o intangible) que se necesitan para apoyar el proceso. Una buena manera de decidir si vale la pena agregar una entrada al proceso o no,  es preguntarse“, es esta entrada medible?” y “qué pasa si esta entrada es omitida?”.

Proceso: Estas son las actividades o acciones necesarias para convertir las entradas en salidas. Una manera de revisar si algo es un proceso es ver si puede ser descrito como una acción. Algunos ejemplos son: Medir, fluir, mezclar, cortar y probar, etc.

Salidas: Los resultados tangibles de un proceso. Cada salida del proceso debe tener medida o ser medible.

Clientes: Las personas o entidades para quien la salida es creada.
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