Liderazgo de la dirección




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16.-¿Cuáles son algunas guías internas de operación típicas en los equipos de trabajo?

Entregar toda la información para que el equipo funcione: debe brindarse toda la información requerida, o indicar dónde o con quién hablar para obtenerla. La información debe ser siempre fidedigna y útil.

Generar un clima de trabajo agradable: Incluye tanto aspectos físicos como psicológicos. Es decir que el lugar en donde se funcione sea relativamente cómodo, sin interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo. En lo psicológico, se deben emplear las habilidades de comunicación interpersonal - es decir, atención, respeto y comprensión del otro- así como una buena planificación de reuniones. También es importante recompensar los avances, tanto individuales como grupales, expresando verbal y corporalmente la satisfacción: "Ese es un buen trabajo", "estamos avanzando más rápido de lo que suponía".

Definir claramente los tiempos para lograr la tarea: una manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la clara definición de plazos para cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo los días de reunión y las fechas de término de los plazos, así como lograr que todos estén de acuerdo en los días y horas de tales reuniones.


17.-¿Qué estructura se recomienda que tengan las agendas de las reuniones de los equipos?

Objetivos, temas, asistentes, duración, es decir, Establecer la situación, tema o problema a trabajar. Establecer claramente la situación, tema o problema en el cual se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa definición de objetivos y con metas alcanzables.
18.-¿Qué aspectos se deben considerar para el reconocimiento en los equipos?

Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles por las mejoras alcanzadas a todos los miembros participantes. El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la moral de los miembros de los equipos de proyectos. Un sistema adecuado de reconocimientos reforzará la búsqueda y realización de proyectos de mejora
19.-¿Qué actividades de mejora pueden realizar los equipos de trabajo?

Concientización y educación.- Sol. de prob., análisis, etc.

Colección y presentación de datos.-Paretos y gráficas

Solución de problemas y toma de decisiones.-documentación de beneficios y reconocimiento

Organización de cambios.-lluvia de ideas sobre el proceso para eliminar todos los desperdicios
20.-¿Cuáles son algunos de los problemas presentados en los equipos y como se solucionan?

Metas no claras.-Si no hay una meta clara, los miembros no se cohesionan y no se incrementa el desempeño del equipo. Los equipos se establecen cuando existe una meta completa y compartida.

Falta de soporte de las Gerencias.- Los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas que abarcan muchas áreas y departamentos. Esta nueva forma de trabajar puede tener éxito únicamente si las cabezas de la organización están convencidas y capacitadas para dar el ejemplo. Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos como un solo territorio: la empresa. Liderazgo no efectivo de equipos .- El líder debe ser directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar metas iniciales y capacitar al equipo. A medida que los miembros del equipo van adquiriendo confianza entre si, exhiben un mayor nivel de cooperación y mejoran sus relaciones. Entonces, el líder tiene que dejar su estilo directivo y cambiarlo a uno participativo. El líder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo. Individualidad.- Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se manifiestan. Nos concentramos en ser únicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en destacar, en competir obstaculizando el trabajo en equipo. El individualismo ha sido fomentado por la sociedad y la empresa, y por eso es muy difícil de romper. Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar únicamente en nuestro beneficio. Solo de esta forma contribuiremos a formar un verdadero equipo
21.-¿Qué es "pensamiento grupal - groupthink" y cuáles son algunos de sus síntomas?

El pensamiento grupal.-Es la tendencia de equipos altamente cohesivos a perder sus capacidades de evaluación crítica, algunos síntomas son:

-Ilusión de invulnerabilidad del equipo

-Creer que el equipo es inherentemente correcto

-Auto – censurado, no comunicar dudas al equipo

-Ilusión de unanimidad, aceptar consensos a priori

-Presión directa a quien no esté de acuerdo, disidentes

-Cerrarse a escuchar ideas o puntos de vista de externos
22.-¿Cómo se aplican las herramientas: grupo nominal, multivoto, análisis de campo de fuerzas?

Multivotación: selección de asunto más relevante de los listados u obtenidos en un diagrama Causa-Efecto, seguir los pasos siguientes:

Generar y numerar una lista de asuntos o causas

Combinar las similares si el equipo lo acuerda

Si es necesario renumerar la lista

Permitir que el equipo seleccione un grupo que considere más importante

Se puede hacer en forma silenciosa por votación levantando la mano al nombrar el asunto o causa

Para reducir la lista eliminar los que tengan pocos votos (0-4)

Técnicas de grupo nominal, limita la interacción entre personas involucradas en la solución de problemas:

Un facilitador guía la discusión

Un grupo de 5 a 9 personas se reúnen para generar ideas

Se presenta un problema

Antes de cualquier discusión los miembros crean ideas en silencia y las escriben en papel (5 minutos)

El facilitador registra todas las ideas en secuencia

Después se discute la clarificación de ideas, su soporte y evaluación. Se promueve el análisis de las ideas de otros

Se vota por las ideas para seleccionar las mejores

Análisis del campo de fuerzas:

Deseo de entender las fuerzas que actúan en un problema a ser resuelto

Determinar las fuerzas que favorecen la meta deseada (fuerzas de apoyo)

Determinar las fuerzas que se oponen a la meta deseada (fuerzas restrictivas)

Determinar como apoyar a las fuerzas de apoyo para vencer a las fuerzas restrictivas, o

Remover o debilitar las fuerzas restrictivas, o

Hacer ambas cosas
23.-¿Por qué es importante el manejo del cambio en los proyectos Seis Sigma?

Porque las expectativas de los clientes están cambiando continuamente, por lo que las empresas deben continuamente mejorar sus operaciones, procesos, costos, tiempos de ciclo, tecnología, productividad, etc.
24.-¿Cuáles son las tres fases de manejo del cambio?

Descongelamiento: de los patrones y prácticas actuales, se presenta la resistencia al cambio

Movimiento: mover al personal a las nuevas formas, prácticas o arreglos

Recongelamiento: una vez cumplida la meta donde quiere estar la empresa
25.- ¿Cómo se construye y para que sirve un Diagrama de Árbol?

El diagrama del árbol tiene el propósito de romper un problema en elementos lógicos de acción. Si se lee de izquierda a derecha note que va en progresión lógica de lo general a lo específico. ¿Si usted leyera el diagrama obtenido para corregir, hágase la pregunta "del ¿cómo?". ¿Si usted lo leyera de derecha a izquierda, hágase la pregunta "por qué?".
Se recomienda como estrategia desarrollar el árbol hasta un quinto nivel, con el fin de generar muchas diferentes opciones para resolver el problema. Pasos para desarrollar el diagrama de árbol:

Identifique claramente el problema por resolver. Puede apoyarse en el diagrama de afinidad. Escriba el problema sobre una tarjeta y coloque ésta en el lado izquierdo de una mesa grande.

Conduzca una sesión de tormenta de ideas en la que los participantes anoten en tarjetas de 3" x 5" todas las posibles tareas, métodos y actividades relacionadas con el problema. Nuevamente puede apoyarse en el diagrama de afinidad. Repita continuamente la siguiente pregunta: "¿Para que esto suceda, qué tiene que ocurrir primero?" Continúe esto hasta que todas las ideas se hayan agotado.

Tienda todas las tarjetas en la mesa a la derecha del la tarjeta del problema. Póngalas en orden basado en lo que debe pasar primero, trabajando de izquierda a derecha. Mientras progresa esta actividad, probablemente será necesario incorporar las tarjetas de tareas que fueron pasadas por alto durante la sesión de lluvia de ideas.

Duplique en papel las tarjetas sobre las mesa y distribuya copias a todos los participantes. Permita que ellos revisen y corrijan el documento. A continuación se muestra un ejemplo con un problema de cifras bajas en ventas:
26.-¿Cómo se construye y para que sirve una Matriz de Prioridades?

Matriz de prioridades, enfatiza los beneficios de priorizar las tareas con ayuda de una matriz de prioridades. Esta matriz identifica los aspectos y preocupaciones clave y permite generar alternativas. La necesidad es determinar la opción a utilizar. Hay tres tipos de matriz de prioridad:

El método analítico (matemático)

El método de consenso

La combinación de ambos
27.-¿Cómo se construye y para que sirve la Carta de Programa del Proceso de Decisión PDPC?

Mapea los eventos necesarios para ir de un punto inicial a otro final incluyendo alternativas de contingencia previamente planeadas.

Construcción:

Método gráfico mostrando las secuencias requeridas para llegar a la meta Z (A1, A2,......, Z). Si A3 muestra problemas, se inicia una secuencia para prevenirlos Bx

Otra forma es iniciar con el punto destino Z como inicio, con un diagrama de árbol preguntándose “What if” y desarrollando planes de contingencia

Aplicaciones:

Problemas nuevos, únicos o complejos

El equipo tiene la oportunidad de crear contingencias y establecer contramedidas

El método PDCP es dinámico
28.-¿Cómo se construye y para que sirve un Diagrama de Red de Actividades?

Sirve para programar las actividades como en PERT:

Escribir actividades en Post Its y arreglarlas en secuencia

Identificar enlaces a otras actividades

Registrar duraciones para cada actividad

Verificar la ruta crítica

Calcular los tiempos de inicio y terminación más tempranos y los más lejanos para cada actividad

Calcular los tiempos de holgura

Revisar el diagrama de actividades

Si se requiere acortar la red, buscando reducciones de tiempos

Si se aprueba poner el diagrama en papel y distribuirlo

Sirve para programar las actividades como en PERT:

Escribir actividades en Post Its y arreglarlas en secuencia

Identificar enlaces a otras actividades

Registrar duraciones para cada actividad

Verificar la ruta crítica

Calcular los tiempos de inicio y terminación más tempranos y los más lejanos para cada actividad

Calcular los tiempos de holgura

Revisar el diagrama de actividades

Si se requiere acortar la red, buscando reducciones de tiempos

Si se aprueba poner el diagrama en papel y distribuirlo

V. Metodología de mejora Seis Sigma - Fase de Definición

PROPÓSITOS DE LA FASE DE DEFINICIÓN
1.-¿Cuáles son los objetivos de la Fase de Definición de la metodología DMAIC - Seis Sigma?

Definir: seleccionar las respuestas apropiadas “Y” a ser mejoradas. Por ejemplo:

Definir el cliente, sus CTQ y los procesos involucrados:

Definir quién es el cliente

Definir sus requerimientos y expectativas

Definir el alcance del proyecto

Definir el proceso a ser mejorado por medio de un mapa de proceso
PROJECT CHARTER

2.-¿Qué debe contener un Project Charter (propuestas del proyecto)?

Caso de negocio (impacto financiero)

Enunciado del problema

Alcance del proyecto (límites)

Establecimiento de metas

Rol de los miembros del equipo

Metas intermedias y productos finales

Recursos requeridos
MAPEO DEL PROCESO

3.-¿Cómo se construye un Diagrama SIPOC (en español SCPEP) de alto nivel y para sirve en esta fase?

Diagrama SIPOC pasos para su formación:

El equipo crea el mapa de proceso apoyado con Post Its pegados a la pared

El proceso puede tener 4 o 7 pasos claves ¿Cómo se transforma el producto?

Listar las salidas del proceso ¿Cuál es el resultado final, producto o servicio de este proceso?

Listar los clientes de la salida del proceso ¿quién es el usuario final del proceso?

Listar las entradas del proceso ¿De dónde vienen los materiales?

Listar los proveedores del proceso ¿quiénes son los proveedores clave?

Como paso opcional identificar algunos requerimientos preliminares de los clientes

Involucrar al líder del equipo, champion, y otros grupos interesados en la verificación del proyecto
4.-¿Cómo se realiza un Mapeo del proceso y que aspectos se consideran?

Pasos para elaborar

Organizar un equipo para examinarlo

Construir un diagrama de flujo representando cada paso

Discutir y analizar detalladamente cada paso

Preguntarse ¿Porqué lo hacemos de esta forma?

Comparar esta forma con la del proceso “perfecto”

Existe demasiada complejidad, duplicidad o redundancia

¿Se opera el proceso como está planeado y puede mejorarse?

Los aspectos:

1.-Establezcan los puntos de Inicio y Fin del proceso.

2..-Hagan una lista de los pasos del proceso mediante una tormenta de ideas.

3.-Realicen el primer recorrido y entrevistas.

4.-Elaboren una lista de los proceso clave en las notas autoadheribles.

5.-Discutan, revisen y modifiquen.

6.-Hagan un segundo recorrido y entrevistas.

7.-Añadan pasos de inspección, retrabajo, reparación y desperdicio en las notas autoadheribles.

8.-Elaboren un mapa de proceso “cómo es”, debe incluir todos los pasos primarios necesarios para obtener la mejora deseada (es decir, los pasos con valor agregado)
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

5.-¿Por qué es importante definir el problema específico y no trabajar con su definición general?

Las descripciones del problema a veces son vagas

Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema

Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser

La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener una meta a alcanzar en fecha
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