Procesos psicosociales en las organizaciones prof. Víctor Cabrera Vistoso




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BARRERAS QUE SE OPONEN A LA EFICACIA DE LAS COMUNICACIONES



Como ya se ha señalado, los elementos de toda comunicación son el comunicador, la codificación, el mensaje, el medio a través del cual se transmite, la decodificación, el receptor y la retroinformación. Si se producen ruidos de cualquier tipo en esos elementos, las comunicaciones carecerán de sentido y no llegarán a comprenderse. Tomando la propuesta de Gibson, Ivancevich y Donnely (1979), se observan las siguientes barre­ras que se oponen a la eficacia de las comunicaciones: marco de referencia, atención selectiva, juicios de valor, credibilidad de la fuente, problemas semánticos, filtración, lenguaje del grupo, diferencias de posición, comportamiento proxémico, presiones de tiempo y exceso de comunicaciones. Estas fuentes de posibles ruidos pueden existir en las comunicaciones de la organización y también en las interpersonales.

Marco de referencia:
Las personas pueden interpretar una misma comunicación de diferentes formas, en función de sus anteriores experiencias, que a veces dan lugar a variantes en los procesos de codificación y decodificación. En la figura 5.3.8 se representan las experiencias acumuladas por los participantes en el proceso de comu­nicación. Si comparten una extensa zona, ello facilitará la eficacia de la comunicación. De no ser así, es decir, si no tienen experiencias comunes, la comunicación es impo­sible o, en el mejor de los casos, resulta muy distorsionada. Los comunicadores sólo pueden codificar y los receptores decodificar en base a sus experiencias.
La distorsión se produce en muchos casos a causa de las diferencias que existen entre los marcos de referencia de los participantes en el proceso de comunicación. Los jóvenes perciben las cosas de forma diferente a la de sus padres y los decanos de las facultades analizan los problemas de forma distinta a como lo hacen los catedrá­ticos de las mismas. Los trabajadores con distintas funciones también pueden inter­pretar una misma situación de forma diferente. Un problema empresarial puede ser percibido de forma diferente por el gerente de comercialización y por el de produc­ción; un problema de eficacia en un hospital lo verán de una forma las enfermeras, basándose en sus marcos de referencia y en sus experiencias, que llegarán a interpre­taciones distintas de las de los médicos.
En cualquier situación, las personas seleccionan la parte de sus an­teriores experiencias que se relaciona con la actual y les ayuda a llegar a conclusiones y a formarse opiniones. Por desgracia, cualquier incongruencia a la hora de codificar o decodificar un mensaje se convierte en una barrera que se opone a la eficacia de las comunicaciones.
Figura 5.3.8 : Superposición de campos de experiencia


Atención selectiva
En este tipo de percepción selectiva, la persona tiende a bloquearse ante cualquier nue­va información, sobre todo si no comparte las ideas vigentes. Por ejemplo, al leer una información de la dirección, el receptor sólo se fijará en lo que confirma sus ideas. Todo lo que entre en conflicto con sus ideas preconcebidas lo ignorará o bien lo distorsio­nará para confirmar así sus opiniones anteriores.
Juicios de valor o prejuicios
Ante cualquier situación de comunicación, el receptor formula juicios de valor, lo que supone asignar un valor general a un mensaje antes de recibir toda la comunicación. Los juicios de valor pueden basarse en la evaluación que el receptor hace del comunicador, en anteriores experiencias con el comunicador o en el significado que pre­viamente se atribuye al mensaje. Por ejemplo, puede suceder que el administrador de un hospital preste escasa atención a un memorándum de una jefa de enfermeras que “siempre se preocupa demasiado por la comodidad de los pacientes”.
Credibilidad de la fuente
La credibilidad de la fuente es la confianza, la fe que el receptor tiene en las palabras y las obras del comunicador. El grado de credibilidad que el receptor asigna al comu­nicador afecta a su vez directamente a la forma en que el receptor considera y reac­ciona ante las palabras, ideas y actos del comunicador. Por consiguiente, el valor que los subordinados asignan a sus superiores afecta a su opinión sobre las comunicacio­nes que reciben de ellos. Como es lógico, todo ello está influido por sus anteriores experiencias con dichos dirigentes.
Problemas semánticos
En alguna ocasión se ha definido a la comunicación como la transmisión de información y la comprensión de la misma merced al uso de símbolos comunes. Lo cierto es que la comprensión es algo que no se puede transmitir. Podemos, simplemente, transmi­tir información por medio de palabras, que son los símbolos habituales. Por desgra­cia, una misma palabra puede tener un significado totalmente diferente para distintas personas. La comprensión es algo que depende del receptor y no de las palabras.
El hecho de que diferentes grupos den un distinto significado a las mismas pala­bras suele llevar al fracaso de las comunicaciones. Así sucede sobre todo cuando se trata de vocablos o frases abstractos o técnicos. Un “estudio de costos y beneficios” tendría significado para la administración de un hospital, pero no significaría nada para el personal médico del mismo. De hecho, a veces pueden verlo incluso como algo negativo.

Filtración
La filtración, algo que se produce con relativa frecuencia en las comunicaciones ascendentes de cualquier organización, es un concepto que alude a la manipulación de la información con objeto de que su receptor la considere positiva. Por ejemplo, los subordinados “ocultan” cualquier dato desfavorable al informar a sus superiores. La razón de dicha filtración debería estar clara, ya que la información ascendente hace llegar a la dirección información relativa al control de la organización. La dirección de una empresa valora los méritos, aumenta los salarios y concede ascensos en base a la información que recibe a través del canal de comunicación ascendente, lo que puede hacer que la tentación de filtrar la información sea muy fuerte en todos los niveles de la organización.
Lenguaje de grupo
Todos hemos manejado una jerga decididamente técnica en algún momento de nues­tra vida, aunque sólo fuera para aprender que algunas palabras o frases que no nos resultaban conocidas describían procedimientos u objetos con los que siempre había­mos estado familiarizados. Por ejemplo, puede suceder que un investigador le pida a un alumno que “concluya un instrumento como parte de un tratamiento experimen­tal”. El alumno no tardará mucho en aprender que sólo se le pide que rellene a lápiz un papel que contiene un formulario.
Los grupos laborales, profesionales y sociales suelen crear palabras o frases cuyo significado sólo conocen los miembros de esos grupos. Este idioma especial puede re­sultar muy útil en ciertos casos. Puede otorgar a los miembros del grupo la sensación de pertenencia, cohesión y, en muchos casos, autoestima, pudiendo contribuir tam­bién a que las comunicaciones sean eficaces dentro del grupo. Al mismo tiempo, el uso del idioma propio del grupo puede dar lugar a graves fallos en las comunicacio­nes cuando éstas incluyen a personas ajenas al mismo. Así suele suceder cuando cier­tos grupos de una organización usan dicho idioma no a efectos de transmitir infor­mación, sino para patentizar una mística relativa al grupo o a la función que desarrolla.
Diferencias de estatus
Las organizaciones suelen expresar sus diferencias jerárquicas por medio de distintos símbolos (cargos, despachos, alfombras, etc.). Estos diferentes estatus pueden perci­birse como amenazas por parte de las personas que están en el nivel jerárquico más bajo, lo cual impide o distorsiona a veces las comunicaciones. Para que no se la juz­gue incompetente, puede ser que una enfermera se mantenga en silencio en vez de expresar su opinión o formular una pregunta a su supervisora.

Comportamiento proxémico
Un importante y muchas veces infravalorado elemento de la comunicación no oral es la proxemia, que puede definirse como el uso que una persona hace del espacio en sus comunicaciones interpersonales. En opinión de Edward Hall (citado en Gibson, Ivancevich y Donnely, 1997), destacado investigador de la proxemia, toda persona tiene cuatro zonas de espacio informal, cuatro distan­cias que mantiene al relacionarse con otras: la zona íntima (desde el contacto físico hasta una distancia de unos 45 cm), la zona personal (desde los 45 cm hasta 1,25 m), la zona social (desde 1,25 m hasta los 4 m) y la zona pública (desde los 4 m en ade­lante).
Presiones de tiempo
Cualquier presión de tiempo supone una importante barrera negativa para las comunicaciones. Los dirigentes no suelen tener tiempo de comunicarse con frecuencia con todos sus subordinados. Lo cierto es que las presiones de tiempo pueden crear pro­blemas aún más graves
Exceso de comunicaciones
Una de las tareas fundamentales de un dirigente es la toma de decisiones, y uno de los factores necesarios para que sus decisiones sean eficaces es la información. Dados los avances en la tecnología de la información, el problema ya no está en generar in­formación. En ocasiones, los dirigentes se sienten abru­mados por un verdadero diluvio de información y datos. Como consecuencia, no pueden absorber ni responder adecuadamente a todos los mensajes que reciben, sino que se limitan a echarles un vistazo, lo que significa, a su vez, que la mayoría de los mensajes que reciben jamás son decodificados. Por consiguiente, “más” no siempre quiere decir “mejor” en el campo de la comunicación en las organizaciones.
En la figura 5.3.9 se presenta la enumeración de las barreras que se oponen a la comunicación.


Figura 5.3.9 : Barreras que se oponen a la eficacia de las comunicaciones



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