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Mantenimiento de la motivación


Uno de los primeros estudios se inició en algún momento hacia 1943 en la compañía IBM. Como una conclusión el presidente de la compañía propuso que las tareas monótonas fuesen enriquecidas haciéndolas más variadas y por tanto más interesantes. Esta nueva política pronto fue llamada ampliación de la actividad.
Al principio, los cambios realizados no fueron espectaculares. En la IBM, sólo conllevaron la mejora del trabajo del operador de la máquina mediante responsabilidades suplementarias como el montaje de la máquina, afilado de herramientas e inspección del producto.

Lo que se informó de los resultados del experimento de la IBM fue:

  1. Mejor calidad del producto. La razón aparentemente fue la mayor responsabilidad asumida por el operador individual por la calidad de su trabajo.

  2. Menos tiempo sin hacer nada, ya que era más sencillo para los operadores hacer todo el trabajo ellos mismos que lo que lo que era llamar al encargado de la instalación o al inspector para hacer su parte.

  3. La nueva organización introdujo variedad, interés, orgullo y responsabilidad hacia el trabajo y así mejoró la satisfacción de los trabajadores.

Desde entonces, los principios de la ampliación de tarea han sido llevados a cabo en multitud de industrias. Uno de los ejemplos mejor conocidos fue la fábrica de Volvo en Kalmar, Suecia, en los años 70.

Hasta los años 80, el desarrollo de los principios organizativos de la fábrica o la oficina se apoyaba fuertemente en la inventiva de la Dirección. Ahora, en muchas empresas, hay comités permanentes empleador-empleado para la tarea de concebir y evaluar proyectos de desarrollo de los métodos de producción. Muchas veces se nombra a un investigador como secretario de un comité de este tipo. Tales disposiciones ayudan a encontrar las áreas en que se necesitan cambios y también simplifican la ejecución de las reformas.

Otro proceso de desarrollo comenzó a partir de una investigación en los trabajos de (Nevada) de la Western Electric Company, en 1927. El fin era estudiar el efecto de la variación de la intensidad de la iluminación sobre la producción de los trabajadores. Los resultados, no obstante, mostraron que tanto si  la iluminación era más brillante o más tenue, la producción se incrementaba. Esto llevó a una serie de estudios diseñados cuidadosamente durante un periodo de cinco años, en que fueron estudiadas también otras cuestiones, como la longitud de la jornada de trabajo y de los periodos de descanso. Algunas personas de la prueba  fueron trasladadas a una sala de prueba separada cercana a su anterior lugar de trabajo, una gran sala de reuniones. Varios experimentos fueron tratados con los trabajadores y se buscó su cooperación.

Los resultados de estos estudios fueron bastante opuestos a las suposiciones originales de los investigadores. La producción del trabajo se incrementaba en cada paso a lo largo del recorrido. La supervisión podría reducirse. La satisfacción con el trabajo se incrementaba, las ausencias por enfermedad decrecieron en un tercio, incluso más en el caso de otros tipos de ausencias. La salud de los trabajadores se mantuvo o mejoró.

Los trabajadores no tenían una idea clara de porqué producían más ahora, pero como se muestra en las respuestas a los cuestionarios, "hay el sentimiento de que la mejor producción está de alguna manera relacionada con las condiciones de trabajo más agradables, más libres y más alegres" (del informe de investigación, citado por Barnes, p.573).

En otras palabras, la iluminación, la duración de los periodos de descanso y la duración de la jornada de trabajo eran de importancia menor para los trabajadores, comparadas con la motivación que recibían por ser el centro de la atención de los  investigadores. Tenían el sentimiento de que eran importantes para la empresa. Este tipo de reacción en un diseño experimental se llama después como un "efecto de Hawthorne".

Los estudios de Hawthorne lanzaron muchas investigaciones nuevas sobre las necesidades de los trabajadores y las relaciones humanas. En 1943 Abraham Maslow presentó una teoría (A Theory of Human Motivation) de la jerarquía de las necesidades humanas. Organizó las necesidades básicas en una serie de acuerdo con lo esencial que era su satisfacción. Maslow pensaba que una vez satisfecha la necesidad más urgente, ésta será olvidada y el siguiente nivel de necesidades se convertirá en el motivador. La jerarquía de Maslow es como sigue:

  1. Necesidad de supervivencia: aire, comida y alojamiento.

  2. Necesidad de seguridad.

  3. Necesidades sociales: aceptación por el grupo, amistad, y de pertenencia.

  4. Las necesidades egoístas: autoestima, respeto por sí mismo, confianza en sí mismo y reconocimiento por los demás.

  5. Necesidades de auto-realización: ser consciente del propio potencial, ser creativo.

La clasificación de Maslow influenció fuertemente la investigación posterior, pero pronto se mostró como bastante rudimentaria. De manera similar, las dos teorías propuestas por Douglas McGregor (1960) sobre los dos estilos de motivación de los trabajadores se resultaron ser algo forzadas:

  • teoría x: A los seres humanos  por término medio no les gusta trabajar y la Dirección debe motivarlos o forzarlos a ello.

  • teoría y: El trabajo es natural y agradable para el ser humano, especialmente si puede usar sus talentos, como la imaginación y la creatividad en él

(http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/225.htm#psykolog)

Muchos objetivos de producción que se han enumerado arriba, son fijados normalmente por la gerencia sin discutirlas ni con los empleados ni con sus representantes tales como delegados sindicales. El resultado es a menudo que muchos empleados fallan de entender porqué una blanco - que puede ser ardua alcanzar - es importante para la compañía, Así su motivación a trabajar disminuye, y quizás considera dejar su trabajo. Recientemente varios investigadores han intentado descubrir qué asuntos realmente son importantes para los empleados.

Frederick Herzberg et al. (1959) organizó los factores de la motivación humana en dos grupos: "fastidios", y "satisfactores". Estos no son simplemente opuestos, sino más bien como sensaciones del mismo modo que lo son el dolor y el placer. Sus estudios empíricos revelaron que los factores de satisfacción más fuertes, o motivadores, tenían todos que ver directamente con el trabajo de esa persona en particular:

  • resultados, logros

  • reconocimiento

  • el trabajo en sí, el trabajo como actividad interesante

  • responsabilidad

  • ascenso.

Los factores potencialmente negativos en la motivación son:

  • política y administración de la empresa

  • supervisión

  • paga

  • relaciones interpersonales

  • condiciones de trabajo (http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/221.htm#psykolog)

3.2.8.Manejo de materiales
El documento que a continuación se presenta consiste en la determinación de manejo de materiales de una empresa.

Se pretende conocer las distintas formas en que ha sido abordado el tema, específicamente interesa destacar los énfasis y las prioridades en que ha sido tratado.

La importancia de este conocimiento puede ayudar a entender el porqué del funcionamiento eficiente en las ramas de la manufactura, el almacenaje, y la distribución.

El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la producción ya que agrega poco valor al producto, consume una parte del presupuesto de manufactura. Este manejo de materiales incluye consideraciones de:

• Movimiento • Lugar • Tiempo • Espacio • Cantidad.

Cada operación del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz manejo de materiales se asegura de que los materiales serán entregados en el momento y lugar adecuado, así como, la cantidad correcta.

El manejo de materiales debe considerar un espacio para el almacenamiento.

En una época de alta eficiencia en los procesos industriales las tecnologías para el manejo de materiales se han convertido en una nueva prioridad en lo que respecta al equipo y sistema de manejo de materiales.

Pueden utilizarse para incrementar la productividad y lograr una ventaja competitiva en el mercado. Aspecto importante de la planificación, control y logística por cuanto abarca el manejo físico, el transporte, el almacenaje y localización de los materiales.

Riesgos de un manejo ineficiente de materiales

A. Sobrestadía.

La sobrestadía es una cantidad de pago exigido por una demora, esta sobrestadía es aplicada a las compañías si no cargan o descargan sus productos dentro de un periodo de tiempo determinado.

B. Desperdicio de tiempo de máquina.

Una máquina gana dinero cuando está produciendo, no cuando está ociosa, si una maquina se mantiene ociosa debido a la falta de productos y suministros, habrá y ineficiencia es decir no se cumple el objetivo en un tiempo predeterminado. Cuando trabajen los empleados producirán dinero y si cumplen el objetivo fijado en el tiempo predeterminado dejaran de ser ineficientes.

C. Lento movimiento de los materiales por la planta.

Si los materiales que se encuentran en la empresa se mueven con lentitud, o si se encuentran provisionalmente almacenados durante mucho tiempo, pueden acumularse inventarios excesivos y esto nos lleva a un lento movimiento de materiales por la planta.

D. Mala distribución de los materiales.

Todos han perdido algo en un momento o en otro. Muchas veces en los sistemas de producción por lote de trabajo, pueden encontrarse mal colocados partes, productos e incluso las materias primas. Si esto ocurre, la producción se va a inmovilizar e incluso los productos que se han terminado no pueden encontrarse cuando así el cliente llegue a recogerlos.

E. Mal sistema de Manejo de Materiales.

Un mal sistema de Manejo de Materiales puede ser la causa de serios daños a partes y productos.

Muchos de los materiales necesitan almacenarse en condiciones específicas (papel en un lugar cálido, leche y helados en lugares frescos y húmedos). El sistema debería proporcionar buenas condiciones, si ellas no fueran así y se da un mal manejo de materiales y no hay un cumplimiento de estas normas, el resultado que se dará será en grandes pérdidas, así como también pueden resultar daños por un manejo descuidado.

F. Mal Manejo de Materiales.

Un mal manejo de materiales puede dislocar seriamente los programas de producción.

En los sistemas de producción en masa, si en una parte de la línea de montaje le faltaran materiales, se detiene toda la línea de producción del mal manejo de los materiales que nos lleva a entorpecer la producción de la línea asiendo así que el objetivo fijado no se llegue a cumplir por el manejo incorrecto de los materiales.

G. Clientes inconformes.

Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal manejo de materiales puede significar clientes inconformes.

La mercadotecnia lo forma un conjunto de conocimientos donde está el aspecto de comercialización, proceso social y administrativo.

Todo cliente es diferente y para poderlo satisfacer depende del desempeño percibido de un producto para proporcionar un valor en relación con las expectativas del consumidor.

Puesto que el éxito de un negocio radica en satisfacer las necesidades de los clientes, es indispensable que haya un buen manejo de materiales para evitar las causas de las inconformidades.

H. Inseguridad.

Otro problema se refiere a la seguridad de los trabajadores.

Desde el punto de vista de las relaciones con los trabajadores se deben de eliminar las situaciones de peligro para el trabajador a través de un buen manejo de materiales, la seguridad del empleado debe de ser lo mas importante para la empresa ya que ellos deben de sentir un ambiente laboral tranquilo, seguro y confiable libre de todo peligro. Puesto que si no hay seguridad en la empresa los trabajadores se arriesgarían por cada operación a realizar y un mal manejo de materiales hasta podría causar la muerte.

El riesgo final un mal manejo de materiales, es su elevado costo.

El manejo de materiales, representa un costo que no es recuperable. Si un producto es dañado en la producción, puede recuperarse algo de su valor volviéndolo hacer.

Pero el dinero gastado en el manejo de materiales no puede ser recuperado.

Cuidado del uso adecuado de los materiales para no tener grandes perdidas capitales. 1. Eliminar distancias.

Si no es posible, se deben hacer las distancias del transporte tan cortas como sea posible. Debido a que los movimientos más cortos requieren de menos tiempo y dinero que los movimientos largos y nos ayudan hacer de la producción más eficiente.

2. Mantener el movimiento.

Si no es posible se debe de reducir el tiempo de permanencia en las terminales de una ruta tanto como se pueda.

3. Emplear patrones simples.

Se deben de reducir los cruces y otros patrones que conducen a una congestión, ya que con la reducción de cruces hace que la producción se haga más ligera, tomando en cuenta como lo permitan las instalaciones.

4. Transportar cargas en ambos sentidos.

Se debe de minimizar el tiempo que se emplea en (transporte vacío). Pueden lograrse sustanciales ahorros si se pueden diseñar sistemas para el manejo de materiales que solucionen el problema de ir o regresar sin una carga útil.

5. Transportar cargas completas.

Se debe de considerar un aumento en la magnitud de las cargas unitarias disminuyendo la capacidad de carga, reduciendo la velocidad o adquiriendo un equipo más versátil.

6. Evítese el manejo manual.

Cuando se disponga de medios mecánicos que puedan hacer el trabajo en formas más efectiva.

7. materiales deberán estar marcados con claridad o etiquetados.

Es fácil colocar mal o perder los artículos por lo que es recomendado etiquetar los productos.

Dispositivos para el manejo de materiales.

El número de dispositivos para el manejo de materiales de que actualmente se dispone es demasiado grande, por lo que se describirán brevemente solo algunos de ellos.

El equipo para el transporte horizontal o vertical de materiales en masa puede clasificarse en las tres categorías siguientes.

Grúas

Manejan el material en el aire, arriba del nivel del suelo, a fin de dejar libre el piso para otros dispositivos de manejo que sean importantes. Los objetos pesados y problemáticos son candidatos lógicos para el movimiento en el aire. La principal ventaja de usar grúas se encuentra en el hecho de que no requieren de espacio en el piso.

Transportadores

Es un aparato relativamente fijo diseñado para mover materiales, pueden tener la forma de bandas móviles: rodillos operados externamente o por medio de gravedad o los productos utilizados para el flujo de líquidos, gases o material en polvo a presión: Los productos por lo general no interfieren en la producción, ya que se colocan en el interior de las paredes, o debajo del piso o en tendido aéreo.

Los transportadores tienen varias características que afectan sus aplicaciones en la industria. Son independientes de los trabajadores, es decir, se pueden colocar entre maquinas o entre edificios y el material colocado en un extremo llegara al otro sin intervención humana.

Los transportadores proporcionan un método para el manejo de materiales mediante en cual los materiales no se extravían con facilidad.

Se pueden usar los transportadores para fijar el ritmo de trabajo siguen rutas fijas. Esto limita su flexibilidad y los hace adecuados para la producción en masa o en procesos de flujo continuo.

Los carros.

Los carros operados en forma manual, las plataformas y los camiones de volteo son adecuados para cargas ligeras, viajes cortos y lugares pequeños.

Para mover objetos pesados y voluminosos, se utilizan entre los tractores. La seguridad, la visibilidad y el espacio de maniobra son las principales limitaciones.

Se desarrollaron maquinas para mover material en formas y bajo condiciones nunca antes posibles. El desarrollo repentino hizo que las instalaciones existentes se volvieran casi incompetentes de la noche a la mañana. En la prisa por ponerse al día, se desarrollaron métodos más novedosos.

Factores que afectan a las decisiones sobre el manejo de los materiales. Existen cuatro factores a las decisiones sobre el manejo de los materiales: • El tipo de sistema de producción • Los productos que se van a manejar. • El tipo de edificio dentro del cual se van a manejar los materiales. • El costo de los dispositivos para el manejo de los mismos. Existen aspectos muy importantes del manejo de materiales. Entre estas consideraciones se incluyen el movimiento de hombres, maquinas, herramientas e información. El sistema de flujo debe de apoyar los objetivos de la recepción, la selección, la inspección, el inventario. La contabilidad, el empaque, el ensamble y otras funciones de la producción. Se necesita una decisión para establecer un plan del movimiento de materiales que se ajuste a las necesidades del servicio sin subordinar la seguridad y la economía

(http://www.mitecnologico.com/Main/Materiales)


Practica 14 práctica presentación de: un ejemplo como el siguiente.

Practica 15 (http://www.interempresas.net/plastico/articulos/Articulo.asp?A=6438)

3.2.9.Distribución de equipo

El objetivo principal de una distribución de planta efectiva es desarrollar un sistema de producción que permita la manufactura del número deseado de productos, con la calidad deseada, al menor costo. La distribución física es un elemento importante del sistema de producción que comprende instrucciones de operación, control de inventarios, manejo de materiales, programación, determinación de rutas y despacho. Todos estos elementos deben integrarse con cuidado para satisfacer el objetivo establecido. Aunque es difícil y costoso hacer cambios al arreglo existente, el analista debe revisar cada porción de la distribución completa. Las malas distribuciones de planta dan como resultados costos importantes. Por desgracia, la mayoría de estos costos son ocultos y, en consecuencia, no es sencillo exponerlos. Los costos de mano de obra indirecta debidos a transportes lejanos, rastreos, retrasos y paros del trabajo por cuello de botella son característicos de una planta con una distribución anticuada y costosa.

Tipos de distribución:

Una distribución tal puede ser la mejor para un conjunto dado de condiciones y la peor para otros. En general todas las distribuciones de planta representan una distribución de planta básica o una combinación de dos de ellas: por producto en linea y por proceso o funciona.
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