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UNIDAD TRES

Análisis de las operaciones

3.1 Análisis de las operaciones

El analista de métodos usa el análisis de operaciones para estudiar todos los elementos productivos e improductivos de una operación con el propósito de incrementar la productividad por unidad de tiempo y reducir los costos mínimos, al tiempo que se mantiene o mejora la calidad. (Niebel , 71)

Cada compañía que ha estado en la operación muchos años tiene un conjunto específico de los productos que no es accidental. Estudiar las razones que han afectado la elección de productos, actualizar el surtido a circunstancias contemporáneas y buscar un rango óptimo de productos futuros es una actividad llamada diseño estratégico.

La piedra angular en diseño estratégico es la misión de negocio de la compañía que es una anchamente definido, aguantando declaración de propósito que se distingue un negocio de otros de su tipo (según Ackoff, 1987, 30). En esta base usted puede planear la dirección de las operaciones siguientes de su compañía. Usted puede plantear a usted mismo una serie de preguntas como:

  1. ¿Dónde ahora estamos?

  2. ¿Dónde estamos dirigiendo, si las tendencias actuales continúan?

  3. ¿Dónde querríamos ser? E.g. una visión de lo que la compañía debe estar en 5 años.

  4. ¿Cómo conseguiremos allí?

  5. ¿Estamos en curso?

Un método más sistemático de evaluar la posición estratégica de un negocio es el análisis del SWOT donde se identifican las fuerzas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas de la compañía, sobre todo en lo referente a la competición. (Ingl. Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats.)

La meta más usual del diseño estratégico es encontrar maneras de ampliar el negocio. Las direcciones principales donde esto se puede procurar están o encontrar a clientes nuevos, o desarrollar productos nuevos. Es también posible combinar estas dos alternativas:

  • (A). Un producto existente se comercializa destinándose a grupos nuevos de clientes. En esta alternativa, se necesitan actividades del desarrollo de producto solamente en cuanto los ajustes en el producto viejo son necesarios para aumentar su atracción a los clientes.
    Como contraste, un grande esfuerzo tiene que ser dirigido al estudio de mercado y a la comercialización.

  • (B). Un producto completamente nuevo se crea y será vendido a los grupos existentes de clientes.
    Un requisito es que usted posee o es capaz de crear las innovaciones tecnológicas necesarias.
    Además, usted tiene que modificar las innovaciones en base del estudio de mercado y combinar los resultados con las capacidades de producción de la compañía.

  • Un producto nuevo para los clientes nuevos, marcado con "?" en el diagrama, incluye todas las operaciones de investigación y planeamiento de las estrategias A y B, y es así muy laborioso. Era más temprano considerado a menudo como demasiado aventurado, y así que puede ser aún hoy. Sin embargo, en el mundo moderno donde todo cambia rápidamente tiene algunas oportunidades del éxito, y una empresa próspera puede quizás tomar los riesgos.

La estrategia "B" necesita un estudio de mercados que se puede hacer entre los clientes existentes y será así factible fácilmente. Como contraste, en el estrategia marcado "?" usted tiene que descubrir las preferencias de la clientela-objetivo a que usted todavía no conoce. Para manejar esta tarea difícil, usted puede poner a se preguntas, por ejemplo:

  • ¿Hay un nuevo modo popular de la vida donde un cierto producto se implica?

  • ¿Qué es la experiencia humana que el utilizador típico obtiene con el producto? ¿Podría ser intensificado agregando algunas capacidades nuevas al producto?

Contestar especialmente la pregunta postrera demanda que el equipo del desarrollo del producto sabe íntimamente los estilos de vida del grupo de blanco de clientes. Debe incluir también uno o dos personas de este grupo del blanco, que debe ser capaz de la innovación. Esta tarea puede tomar mucho tiempo, y es a menudo conveniente no proceder directamente a la fase del concepto del producto, pero en lugar lo inicia con una fase separada de innovación de la idea del producto, ve abajo.

(http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/23a.htm)

Consultar (http://www.mitecnologico.com/Main/AnalisisDeOperacionesConcepto)

3.1.1.Concepto
Concepto de producto

En el desarrollo de un producto examinamos los intereses de varios partidos alrededor de productos y producción, e intentamos combinar los intereses y las necesidades en la creación de un producto nuevo.

Durante el proyecto el producto nuevo se perfila gradualmente. En el principio su idea es vaga. La primera sinopsis abstracta del producto nuevo a menudo se llama la idea de producto, y una descripción más detallada de lo se llama el concepto de producto.

Porque el producto que se creará es nuevo, sigue por la definición que su concepto no existe en el principio. Cada proyecto del desarrollo de producto debe así incluir una fase del concepto, por lo menos rudimentaria. Al otro lado, cada concepto del producto no procede hasta propuestas listas del producto y todavía menos hasta la producción. La razón más usual es que al estudiar el concepto acabado, la gerencia de la compañía decide que no es prometedora suficiente o demasiado aventurado, y termina el proyecto.

Otra razón de concebir un concepto del producto y después de terminar el proyecto puede ser que la compañía desea acumular un "banco de ideas": una reserva de las ideas preliminares para productos nuevos. De este banco de ideas la gerencia puede más adelante seleccionar los mejores, y los diseñadores necesitan entonces solamente un mínimo de tiempo de hacerlos listos para la producción. Por otra parte, estos conceptos innovadores del producto pueden ser útiles en el planeamiento estratégico y en la educación interna de propio personal.

Un uso novedoso para los conceptos de producto innovadores es alzar la publicidad de compañías. Karjalainen (2004 pp. 176-8) toma como ejemplo las exposiciones anuales de la industria automovilística:

"Las exposiciones centrales ... son arenas importantes para reforzar la identidad de una marca de fábrica. ... Al lado de dar a diseñadores una oportunidad de probar los límites de la creatividad y de las convenciones, los modelos de concepto también demuestran la innovación de la compañía. ... Hacen la marca comercial más interesante al público, aumentan las expectativas de los clientes sobre los modelos de producción futuros y de esta manera reforzan su lealtad a la marca de fábrica." Tomando a cuenta todas estas varias misiones para el diseño de concepto, Keinonen et al. (2004 p. 35) las enumeran como sigue:

  1. Preparación para la fase del diseño de producto

  2. Buscar las invenciones radicalmente novedosas

  3. Estudiar el futuro y definir alternativas comprensibles para las decisiones estratégicas de la compañía

  4. Aprender y aumentar creatividad, en los niveles del individuo y de la organización

  5. Dirigir las expectativas del público y de promover un futuro favorable para la compañía.

No hay diferencia definida entre los métodos que apuntan en los propósitos enumeradas arriba y cuales que apuntan en la producción inmediato. Generalmente, en un proyecto que sea hecho para el banco de ideas, la perspectiva del tiempo es algo más larga, y por consiguiente los datos sobre clientes, los competidores etc. son menos seguros, que significa que hay menos oportunidad para un razonamiento exacto y en lugar más adivinar y intuición se necesitará. Además, el estilo de la presentación de la propuesta es a menudo menos detallado.

(http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/23a.htm)

3.1.2.Enfoque
En el análisis de operaciones se aplica el enfoque Gilbreth que establece los movimientos básicos del trabajo que se pueden aplicar a todas las plantas.

Dentro de la planta se hacen algunos cuestionamientos como:

Este examen puede poner de manifiesto las deficiencias que arrastra el diseño

del proceso mediante cuestiones tales como:

- ¿Es necesaria esta operación?.

- ¿Cuál es la relación coste-valor añadido que aporta?.

- ¿Es una operación redundante?.

- ¿Es fuente de errores frecuente?.

Si bien es importante determinar la parte de la elaboración de un producto también es importante establecer las necesidades del ciente.Lo decisivo en el desarrollo de productos son los deseos de los clientes. ¿Pero quiénes son exactamente sus clientes?

Los clientes existentes son una ventaja en algunos campos de la industria donde usted puede vender de vez en cuando reemplazos o mejoras de sus viejos productos a los mismos clientes. Sus nombres y direcciones son una fortuna en el desarrollo de productos nuevos y en su comercialización futura, y por lo tanto deben ser almacenados cuidadosamente en el registro del cliente de la compañía. Los coches son un ejemplo de los productos, los consumidores de los cuales son relativamente leales a la marca. En este caso incluso los nombres y las direcciones, puestas al día, de un número grande de clientes recientes son bien conocidos a la compañía, a causa de las visitas anuales que los dueños de los coches habitualmente hacen a los talleres del servicio.

No es obligatorio aceptar el abanico de clientes del último año como nuestro objetivo futuro. En lugar de ello, podemos empezar a partir de un grupo mucho mayor, por ejemplo la población entera del país e intentar encontrar un segmento adecuado de ella: un grupo cuyas necesidades especiales podría cubrir la empresa mejor que la competencia. Para tal grupo de clientes deben crearse productos que superen a los de la competencia.

De todas formas, más común es que sus productos nuevos deben ser vendidos no exactamente a los mismos individuos o firmas que eran sus clientes el año antes. No obstante, sus clientes pertenecerán generalmente al mismo grupo socioeconómico. Si usted piensa que éste es el caso, usted deseará definir a este grupo de blanco de clientes de una manera tal que llegue a ser posible acercarles para el estudio de mercados, y quizás también invitar a algunos de ellos tomar parte en un equipo del desarrollo de producto. Vea la discusión sobre cómo definir a la población que se estudiará.

Las clases socioeconómicas establecidas desde hace mucho tiempo suelen usarse como segmentos: niños en edad escolar, jóvenes, personas que viven solas, parejas jóvenes, etc. hasta pensionistas de edad avanzada. Los desempleados constituyen un grupo por sí mismos en nuestros días. El sexo, la residencia y la salud proporcionan siempre divisiones, pero con frecuencia la segmentación más eficaz es aquella en que la competencia no hubiera nunca llegado a pensar. Véase también clasificación.

Los grupos estadísticos generalmente usados son a menudo demasiado grandes o demasiado vagos para crear una blanco práctica para sus productos, así que el paso siguiente es delimitar su blanco dividiendola en segmentos. El método normal es aplicar simultáneamente dos o más clasificaciones como en el ejemplo a la izquierda. Intente pensar creativo aquí, pues la segmentación más fructuosa es a menudo una en el cual ningún competidor vino pensar. Intente definir a un grupo cuyas necesidades especiales su compañía podría resolver mejor que sus competidores pueden.

Al lado de clasificaciones estadísticas públicas usted puede explotar a veces los grupos que han originado en el sector comercial o privado. Sería interesante ver los archivos del cliente de los competidores de su firma, pero eso es un libro cerrado a usted. En lugar, usted quizás considere tal material como las listas del miembro de ciertas asociaciones, o los suscriptores de revistas especializados, si están disponibles.

Al definir el grupo de blanco usted debe también pensar de cómo usted acercará más adelante a esta gente. La comercialización puede ser posible sin las direcciones exactas de clientes potenciales, pero no el estudio de mercado. Para del último usted puede utilizar solamente tales registros que contengan ambos los nombres y las direcciones de la gente, o usted debe ser preparado para hacer el trabajo torpe de descubrirla (para esa gente que se han seleccionado en la muestra para ser estudiado). Algunas de las direcciones se pueden encontrar en el registro del cliente, si su compañía tiene uno. Hay también las firmas que venden direcciones clasificadas de clientes potenciales.

¿Otra pregunta que emerge en la conexión con la segmentación de cliente es, debemos apuntar a un solo producto para el número el más grande de clientes? ¿O, es mejor diseñar unas variantes, cada uno de las cuales se apunta en un grupo de clientes? El último método exige generalmente costes más altos en la fabricación, pero también da una cantidad vendida más grande.

Para una empresa pequeña suele ser suficiente encontrar un único grupo de clientes y desarrollar el producto para cubrir los requisitos de exactamente este grupo. Sin embargo, el concepto del "consumidor medio" entraña una trampa. ¿Es fácil medir e.g. la altura media de la gente, pero qué sucedería si hicimos toda ropa a esta medida? Si miramos más cerca la imagen ideal del consumidor mediocre es cerca de un adulto, el hombre blanco, de habla inglesa. Así, un coche se diseña normalmente para un conductor masculino: no hay lugar para el bolso del conductor femenino. Asimismo, las tijeras se hacen solamente para la gente que usan la mano derecha.

¿Resumir, vale la pena a veces preguntarse que y cuántos es la gente a que el producto estandardizado no puede satisfacer? Para abastecer para esta gente, hay dos estrategias:

  • El diseño para todos: construya su producto de modo que el consumidor medio y tantos grupos especiales como posible lo puedan usar. Por ejemplo, las teclas del número en un teléfono se pueden hacer tan grandes que incluso la gente con deficiencia visual puede verlas. Conocen a este acercamiento también por el nombre "diseño universal".

  • Diseñe una serie de variantes de su producto: diversos tamaños o capacidades, o una serie de complementos adicionales que hacen el producto usable para diversos segmentos de clientes. Un ejemplo del tipo postrero son las opciones de la accesibilidad del computador moderno que incluyen un terminal para la escritura Braile y la manipulación con la voz.




3.1.3.Método

1. Razonamiento lógico como método de diseño apunta a encontrar apenas una óptima solución en base de las blancos dadas y de las circunstancias efectivas. Esta técnica es posible solamente si el diseñador sabe exactamente todas las blancos y restricciones tan bien como sus lazos mutuos, y si éstos son validados por todos los partidos implicados (inclusive los usuarios finales del producto).

Se han producido modelos para el proceso de diseño mediante el razonamiento lógico sobre como debe hacerse el diseño. Este método ha producido el llamado "proceso de planificación racional", que consiste en las siguientes fases:

  1. Descripción de la situación de partida

  2. Descripción de la situación a la que se pretende llegar

  3. La diferencia entre 1 y 2 da los objetivos para el plan

  4. Concebir alternativas para alcanzar el objetivo

  5. Predecir las consecuencias para cada alternativa

  6. Valorar las consecuencias

  7. Elegir la mejor alternativa.

Las tres fases iniciales del proceso son a menudo fácilmente factibles con los métodos usuales de investigación descriptiva. Las fases 4 y 5 deben ser rutinas normales para un diseñador perito. En esos campos de la producción industrial donde este tipo de la tarea es usual, es aún posible que investigadores desarrollen los modelos uniformes de la deducción o del cálculo que los diseñadores pueden utilizar en la mayoría de las tareas para encontrar las soluciones óptimas. En la práctica real del diseño, lo más cercano a un proceso racional puede probablemente encontrarse en la ingeniería técnica. Los procedimientos exactos usados en ella son, por ejemplo, algoritmos, es decir, cálculos para encontrar las medidas para estructuras y redes de líneas eléctricas. Pueden con frecuencia llevarse a cabo mediante un ordenador, que puede acelerar el diseño en gran medida, especialmente cuando se usa el diseño asistido por ordenador (computer aided design-CAD).

El punto más débil del modelo son las fases 6 y 7 donde usted debe considerar simultáneamente una multiplicidad de requisitos de diversos partidos: las necesidades de varios grupos de gente, el ambiente, la tecnología de la producción y coyunturas. Una evaluación común de todos estos requisitos es obviamente posible solamente si las consecuencias de alternativas se saben exactamente y no hay también muchas diferencias personales en la evaluación. Una condición tan afortunada no es común en el diseño de productos, para un uso personal de gente.

Muchos investigadores de los métodos de diseño han propuesto tratar con problemas complicados según el método de Descartes, dado como las reglas nos. 2 y 3 en el Discurso del Método (1637): dividir el problema en "en tantas partes como sea posible para solucionarlas mejor", resolver separadamente cada uno de éstos, empezar con las asuntos más simples y subir al más complejos. Así, Christopher Alexander en el libro Notes on the synthesis of form [Notas sobre la síntesis de la forma] (1964, p.94) ilustra su método con la ayuda de dos árboles lógicos (abajo). El que está a la izquierda presenta el proceso del análisis: hender los requisitos al producto futuro en sus componentes. El segundo árbol simboliza la síntesis donde los problemas resueltos, presentados como esquemas, se agregan juntos. "En el ápice está el último esquema, que captura las implicaciones completas del problema entero, y es por lo tanto el diagrama completo para la forma requerida" dice Alexander. Sin embargo, los arquitectos y diseñadores practicantes pronto encontraron que es raramente posible hender problemas del diseño en partes tan independientes que éstos se podrían resolver en el aislamiento y combinar de nuevo con éxito. Es decir la piedra filosofal del diseño no será encontrada con este acercamiento.



2. El método iterativo confía en el proceso de la mejora gradual. El diseñador hace primero un bosquejo tentativo del proyecto, y en seguida corrige sus aspectos o componentes más débiles la moda gradual hasta que un arreglo "agradable" se encuentre. Este método también se llama la planificación "de incrementos".

Parece que antiguamente la tradición representaba un papel fundamental en el diseño; proporcionaba la solución estándar a partir de la cual el producto nuevo podría desarrollarse por medio de la iteración. Sin embargo hoy se suelen necesitar tantos cambios en el modelo tradicional que la utilidad de la tradición ha disminuido. Pude a veces usarse como uno de los puntos de partida del diseñador profesional, para dar inspiración y soluciones preliminares sobre las que basar el nuevo diseño.

"Raramente la idea de un edificio aparece como si viniese de la nada. Hay siempre algún tipo de vínculo entre la obra precedente y la nueva. ... Habitualmente un proyecto previo ha sido el estado preliminar de uno posterior. Algo de él se convierte en el tema central para una nueva obra" (Pietilä, 1985, p. 26.)

Como un punto de partida para el método iterativo usted necesitará una propuesta tentativa, la calidad de que no es crítica. Usted puede crearla con cualquier método, o puede comenzar en una versión anterior del producto que se debe diseñar.

Un diseño preliminar está una vez disponible, usted relanza el procedimiento siguiente hasta que se encuentra un grado óptimo:

  1. Especificar la insuficiencia de la propuesta tentativa.

  2. Crear una solución mejorada.

  3. Evaluación: ¿es la nueva alternativa mejor que la anterior?

El método iterativo tiene algunas debilidades inherentes. Mientras que la iteración conduce generalmente a una solución mejor, puede sin embargo no poder encontrar la mejor alternativa de todos.
Un ejemplo de esto se ilustra en la figura a la izquierda: si el proceso de la iteración se comienza en la opción A, dirigirá eventualmente a alternativa C. Esta es, sin embargo, solamente un óptimo parcial: mientras que es ciertamente mejor que los vecinos, está lejos del grado óptimo absoluto S, que es radicalmente diferente y nunca podía haber sido encontrado por iteración sólo. Obviamente, si usted considera solamente alternativas que no diferencian mucho del viejo, usted nunca inventa algo radicalmente nuevo.

Otra debilidad del método de iteración es que puede manejar solamente una característica del objeto al mismo tiempo. Si usted tiene varios alternativas en los cuales diverja de uno al otro en más que un respecto, usted lo encontrará imposible comparar ellos con el método iterativo. La iteración trabaja bien si sus alternativas diferencian en apenas un respecto del objeto, si no puede conducir en la dirección incorrecta.

El método iterativo está en su mejor en las fases posteriores del diseño, cuando usted ha creado por lo menos una solución potencial y usted se siente que no es todavía óptima.

3. El método del tanteo. Cuando usted tiene la posibilidad de elegir entre alternativas que tienen una variación grande, y el número de las alternativas crece, la probabilidad se aumenta que hay una alternativa aceptable entre ellos. Esto es verdad también cuando la aceptabilidad media de las alternativas es baja, e incluso cuando ellos se han generado con un procedimiento aleatorio que no tiene como objetivo las metas finales de la selección. Esta última lógica es, en hecho, igual que ha gobernado el origen de las especies con la selección natural, según la teoría de Charles Darwin.

Un uso eficiente del método del tanteo requiere así muchas alternativas, quizás varios centenares de ellos, y la gama de su variación debe ser tan ancha que una alternativa aceptable - o por lo menos una alternativa pensable, tal vez fructuosa - se puede esperar caer dentro de esta gama. Note que no necesitamos encontrar una propuesta perfecta y final entre las alternativas. Encontrar el más prometedor o unos pocas prometedores entre ellas generalmente basta, porque unas imperfecciones en él se pueden fácilmente corregir más tarde con iteración. Debe evaluar así los alternativas no tal y como están, sino como puntos de partida potenciales para las propuestas. Gran competencia del evaluador es así esencial.

Para desarrollar una gran cantidad de alternativas dos métodos son comunes:

  • salir de un producto o una idea existente, y

  • usar ideas lejanas y aleatorias.

Para generar una gama grande de alternativas usted quizás quiera tomar un producto existente como punto de partida, pero la dificultad en este método es que las propuestas tienden a quedarse demasiada cerca de esto origen, y alternativas realmente nuevas nunca se encuentran. Sin embargo, el método es viable cuando combinado con una variación voluntariosa brava, por ejemplo modificando la idea existente del producto viejo con transformaciones, por ejemplo:

  • Agrande: Agregue algo, multiplica, consolide, hágalo más largo, más alto, más grueso, más pesado, más fuerte o más rápida.

  • Reduce: Quite algo, haga más ligero, más corto o más lento.

  • Dé vuelta al revés o interior hacia fuera. Contrario. Invertido. Vuelco. Gire de cabo a rabo.

  • Henda. Combine.

  • Posponga. Haga más temprano.

  • Esconde. Acentúe.

  • Especialice. Generalice.

  • Substituya: ¿Qué más? ¿Quién otro? ¿Cómo de otra manera?

  • Modifique la estructura. Cambie la orden, la disposición, el ritmo, el tempo o el nivel.

Debe evitar de criticar las transformaciones o de retrasar el proceso, para evitar estropear el estado de ánimo innovador del equipo. Por esta razón debe desatender todas restricciones u puntos de vista prácticos. Su turno viene más adelante, al seleccionar a los mejores candidatos y mejorándolos más lejos.

Otro método para alentar variación al desarrollar alternativas es fusionar "ideas distantes" aleatorias en el proceso creativo. Estas ideas distantes pudieron ser presentadas como artículos sacadas al azar de una lista elaborada previamente. Inicialmente no necesitan tener relación alguna con el problema de que se trata. Sin embargo, cada idea distante cuando asociada al producto original puede ayudar a producir nuevas ideas por analogía.

Una vez que una propuesta pensable - o algunas - se haya encontrado con el "método del tanteo", a menudo resulta que todavía haya mucho que debe mejorar en las propuestas. Para estos mejoramientos finales, iteración es a menudo el método adecuado.

4. El método de maduración subconsciente. Todos los métodos descritos arriba están destinados para ser utilizados por el diseñador tal y como procedimientos planeados y conscientes, pero otra posibilidad deberá que el subconsciente del diseñador se haga cargo del trabajo, quizás utilizando algunos fragmentos de las cadenas lógicas antedichas o de cualquier otra que todavía no sabemos.

El método de maduración subconsciente es común en el diseño artístico de productos. Común es que el diseñador permite primero que los blancos y el problema madura en el subconsciente por un período de tiempo, y si todo va bien, la solución se crea eventualmente. Tal un acontecimiento ha sido descrito por muchos profesionales practicantes varios artes, por ejemplo Mika Waltari, el escritor del best seller El Egipcio:

"Esta experiencia intensiva es breve, a veces unos pocos segundos, a veces minutos. Por adelantado de ella, había ideado ya muchos contornos para el libro futuro, pero todos se habían parecido insustanciales... Este destello verdadero, la innovación genuina se parece una ocurrencia mística y no dura largo. Después usted puede tratar conscientemente entenderlo y hacerlo claro a se. Sólo después usted puede comenzar a recoger la materia nueva de un punto de vista novela, y entonces sigue la concentración final en la escritura que puede tomar varios años... " (1980, p.398...400.)

Waltari acentúa que el mejor arreglo viene del subconsciente, no por planificación franca en el papel aún en el caso que el trabajo se basará en muchos de información escrita recogida:

"Si anoto los hechos recogidos en una manera demasiado definida, se convierte en un impedimento... Es mejor dejó esta inteligencia recogida sumergirse en el subconsciente, y más adelante cuando realmente necesito estos elementos para mi trabajo, se volverán al pensamiento consciente como hechos evidentes. Si esta manera se olvida de algunos detalles, yo he concluido que esos detalles eran quizás no realmente importantes... Si trataría de anotar los pasajes más largos antes su tiempo su idea muriera: el pensamiento se atiesaría prematuramente de modo que yo no pueda más lo explota." (ibid. p.406.)

Algunos artistas creativos creen que sería perjudicial disturbar o tratar de acelerar los funcionamientos del subconsciente. Las ideas más ingeniosas son las más huidizas: se apagan con facilidad y desaparecen si el inventor no las formula inmediatamente en lenguaje convencional.

"En la caza de ideas, la pericia del hombre en la preparación del escenario representa el arte del cazador. La creatividad es una cuestión de poner en escena un problema con una disposición tal, que algo empieza a ocurrir, aparece, y entra dentro de él. Ahora un ente está "haciéndose" ahí, algo se hace más visible, más creíble. Pero está sólo atrapado muy débilmente; puede escaparse si uno se acerca demasiado pronto."
"La captura de una idea es un proceso que uno no parece capaz de influenciar conscientemente. La cognición consciente es un instrumento demasiado basto." (Pietilä 1985 p. 26.)

Sabemos muy poco de los procedimientos de trabajo del subconsciente. Se parece que para ocasionar una invención que el cerebro necesita, al lado de la base lógica para la solución del problema, también el estímulo que las capas íntimas del cerebro normalmente están produciendo toda la hora. Este estímulo no es relacionado con el problema consciente y, porque no sabemos su estructura, aparece ser al azar. En base de estos dos estímulos el cerebro entonces produce las soluciones tentativas para el problema, y la cognición entonces comienza a evaluar éstos de la misma manera que la selección natural elimina los mutantes no aptos según la teoría de Darwin. Eventualmente una de ellas se valida en la evaluación consciente y el artista comienza a desarrollarla más lejos.

No hay método fijo para la creación de innovaciones. Sin embargo es posible estimular un esfuerzo así. Para el innovador que trabaja solo, lo más importante es evitar avanzar demasiado rápido. Para un grupo de trabajo a la caza de innovaciones, hay algunas técnicas especiales, como:

  • enumeración sistemática de todas las alternativas previamente conocidas

  • listas de soluciones parciales/incompletas y combinarlas de nuevas maneras, con intención de producir resultados nuevos

  • torbellino o lluvia de ideas (brainstorm): de 5 a 12 personas se reúnen con el fin de desarrollar gran cantidad de ideas inmaduras, inacabadas. Criticarlas en la reunión está prohibido, con el fin de conservar el espíritu creativo de la reunión. "La cantidad genera calidad": cuando hay gran cantidad de ideas, se hace probable que algunas entre ellas produzcan algo fructífero.

  • la sesión sinéctica: una práctica que implica varias fases, en que se promueve inicialmente el torbellino de idas, y posteriormente la maduración de éstas. El objetivo es evitar soluciones viejas y convencionales. De tanto en tanto, los participantes de la sesión empiezan con una excursión mental en que toman distancia ellos mismos del problema y de las vías tradicionales donde sus pensamientos se han anclado.

Todos estos métodos comparten algunos principios comunes:

  • La blanco se debe definir inicialmente, pero no demasiado exacto.

  • Durante la generación de ideas éstos no deben ser desaprobados.

  • Las ideas generadas se deben registrar inmediatamente (quizás en vídeo), porque puede suceder que varias propuestas se presentarán en una sucesión rápida.

  • Debe haber períodos de la maduración y de relajar, quizás consultando con la almohada.

Los participantes deben intentar olvidarse las actitudes que podrían inhibir la innovación, tal como (según Johnsson y Varjoranta, 50):

  • Actitud negativa respecto a la imaginación, recibida a menudo de padres y de profesores.

  • Modestia, subestimación de propias ideas.

  • Pereza del pensamiento, una fijación superficial a modelos heredados de reflexionar.

  • Confianza demasiada en racionalidad y lógica.

  • Narcisismo, egotismo excesivo.

  • Confianza en la autoridad.

  • Ambición egoísta, desgana al trabajo en equipo y cooperación.

  • El miedo de cometer un error.

  • Aversión a parecer tonto o estúpido.

(http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/23b.htm#muotoilu)


3.2 Los 10 enfoques primarios del análisis de la operación.
1.FINALIDAD DE LA OPERACIÓN.- La simplificación y su mejor manera es, formular una manera obtener los mismos resultados o mejores, sin costo adicional. Por lo que se elimina o combina una operación.

2.DISEÑO DE LA PIEZA . Se revisan todos los diseños en busca de mejoras posibles.

3.TOLERANCIAS Y ESPECIFICACIONES. Se refiere a la calidad del productos, su habilidad para satisfacer las necesidades y que coincida con la banda de tolerancia.

4.MATERIALES. se responde a la pregunta de ¿Qué material debe usarse? – menor costo, - fácil de procesar, -recuperables, - estándar, -mejor proveedor.

5.PROCESOS DE MANUFACTURA. Se divide en tres pasos, *Planeacion y contrl de inventarios, **operaciones de preparación, ***manufactura en proceso.

6.PREPARACION Y HERRAMIENTAS. Se determina la capacidad de herramienta necesaria y las características especificas de los diseños más favorables para la producción.

7.CONDICIONES DE TRABAJO. Reglamentos y preocupación por la salud.

8.MANEJO DE MATERIALES. Incluye movimientos, tiempo, lugar, cantidad y espaci, losmateriales en proceso, producto terminado y los suministros se mueven constantemente de un lugar a otro.

9.DISTRIBUCION DE EQUIPO EN LA PLANTA.. El objetivo es desarrollar un sistema de producción que permita la manufactura del numero deseado de productos con la calidad deseada, al menor costo.

10.PRINCIPIOS DE LA ECONOMIA DE MOVIMIENTOS.
(Niebel, 71-119)

3.2.1Finalidad de la operación
El desarrollo de productos en una empresa madura y que opera continuamente es una actividad interminable y cíclica. Cada nuevo producto acabado proporciona a su vez la base para la siguiente secuencia de desarrollo, véase la figura de la izquierda.
A pesar de su naturaleza infinita, el desarrollo de productos es organizado habitualmente como una serie de proyectos lineales, como en la figura de la derecha. La razón es que es más fácil dirigir la actividad de este modo.

En todo caso, el punto de partida en el desarrollo de productos es la idea de la compañía y la estrategia, o política del producto, incluso si estos no siempre están documentados en las pequeñas compañías. Otros temas importantes son el estado del mercado y la presión por parte de los competidores.

Los costes de desarrollo de un producto tienden a crecer acusadamente (linea roja en la figura de la derecha).
Lo mismo es cierto para los costes causados en cualquier cambio en el diseño. En otras palabras, las posibilidades (línea verde en la figura) de afectar a las cualidades del producto decrecen al mismo tiempo que el proceso avanza. Por tanto, la compañía debe llevar a cabo todos los estudios necesarios ya en la fase de desarrollo del producto.

El desarrollo de un producto debe estar bien organizado porque lo habitual es que no haya tiempo que perder. "El rápido se comerá al lento". La compañía que lanza un producto antes que sus competidores logrará beneficios durante un tiempo de ventas más largo antes de que tenga lugar el envejecimiento comercial del producto (véase, en el diagrama de la izquierda, la línea roja). Además, el precio inicial, más alto, del producto nuevo producirá más beneficios que los que puedan proporcionar los productos tardíos de los competidores más lentos (líneas de color violeta y azul). Un desarrollo de producto incluye varios aspectos de la investigación, planificación de operaciones y diseño del producto, y está íntimamente controlado por la Dirección de la empresa. Consta normalmente de las siguientes operaciones:

Fase

Resultado de la fase

Investigación

Análisis del mercado 
Análisis de las tácticas de los competidores 
Hechos sobre ideas y patentes de posibles nuevos productos importables 
Cálculo preliminar del producto

Desarrollo de la concepción del producto

Especificaciones, tal vez diversificadas para distintos mercados 
Concepción preliminar del producto 
Diseño preliminar del producto 
Cálculo del producto 
Concepción de la producción (¿Dónde? ¿Qué partes se compran?)

Desarrollar el producto y el proceso de producción

El diseño está finalizado 
Prototipos 
Especificaciones para componentes 
Plan preliminar de producción 
Patente de las innovaciones en el momento apropiado

Preparación final del diseño y el proceso de producción

Los primeros productos se hacen en la cadena de producción y su calidad es comprobada 
Se forma a los trabajadores 
El equipo de producción está listo para la velocidad final de la producción (que se somete a comprobación) 
La organización de marketing está lista 
La organización de posventa está lista

Producción regular

(hay objetivos específicos para la producción regular que no se indican aquí)

(http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/230.htm#tuotkeh)

3.2.2.Diseño de la pieza

Cuando se plantea la creación de una pieza, el diseñador debe tener especial cuidado en considerar todas las variables cuya influencia puede ser importante en el desarrollo del proyecto. Estas variables son las involucradas en cada uno de los pasos intermedios existentes entre la aparición del concepto inicial del producto y su fabricación. Por lo tanto, el diseñador debe conocer las particularidades de los materiales con los que trabaja, las condiciones operativas de la pieza, las que impone el método de fabricación y la viabilidad económica del proyecto.

La tarea es a menudo compleja y, en muchas ocasiones, los resultados no siempre concuerdan con la idea original o bien esta idea debe ser replanteada ante la imposibilidad de su puesta en práctica.

La forma tradicional de abordar el diseño de una pieza de plástico inyectada parte de una propuesta básica junto con la elección de un determinado material. A continuación, y siguiendo etapas secuenciales, el modelo se depura a fin de conseguir las características de rigidez y consistencia deseadas.

Sin embargo, cuestiones como la influencia de las condiciones de transformación sobre el comportamiento posterior de la pieza o la consideración de las acciones externas que la misma pudiera soportar a lo largo de su vida útil -extremadamente difíciles de evaluar a priori- obligan a trabajar con un elevado nivel de incertidumbre y a emplear factores de seguridad elevados. Esto lleva a fabricar artículos sobredimensionados o con grandes espesores de pared.

Por otra parte, el máximo espesor de los artículos inyectados está limitado por el proceso de inyección y las contracciones que sufre el material en el interior del molde. Así pues, para obtener idénticas prestaciones mecánicas con espesores reducidos, la pieza debe nerviarse de forma abundante con los procesos tradicionales.

La propia naturaleza iterativa del diseño en ingeniería ha hecho que la consecución de un diseño óptimo requiera de la realización de numerosas pruebas, pues cada cambio efectuado en una etapa puede eventualmente afectar al resto. Así mismo, la presencia de un equipo experto ha sido condición imprescindible para acometer con garantías de éxito la construcción del molde de inyección, asegurar la fiabilidad de la pieza y pasar a su fabricación en serie. En el mercado actual, la calidad o la ausencia total de defectos en un proyecto es un requisito insoslayable para cualquier fabricante. Conseguirlo implica destinar mayores recursos al mismo; esto es, el empleo de más dinero, personal y tiempo. Así ocurre que los costes de desarrollo aumentan considerablemente y por tanto se pierde competitividad.

La solución a este problema radica en una utilización efectiva de los recursos, y es aquí donde las nuevas tecnologías CAD/CAE para el diseño de piezas [1] encuentran su mayor aplicación.

Hasta hace relativamente pocos años, estos programas veían limitada su aplicación por la necesidad de invertir grandes sumas en la adquisición de complejos equipos informáticos. En la actualidad y gracias a los continuos avances de la microinformática, la aparición de ordenadores más rápidos y potentes a bajo precio ha hecho posible su generalización. Sin embargo, mientras las técnicas y programas de diseño asistido por ordenador (CAD) son de uso común en casi todas las empresas, las técnicas de ingeniería asistida por ordenador (CAE) no han alcanzado, todavía, la difusión de las anteriores. Es importante destacar que la verdadera ventaja competitiva se obtiene de la utilización conjunta de ambas técnicas y de su aplicación paralela al diseño [2].

La mayoría de los paquetes de software se basan en técnicas de discretización por elementos finitos y son de aplicación general a todo tipo de materiales, aunque en el caso de los plásticos existen programas específicos que simulan las condiciones del proceso de inyección y que disponen de una muy amplia librería de familias, variedades y grados de plásticos así como de todas sus características [3].

Este artículo se centra en el proceso de cálculo mecánico de piezas, para lo cual se expone, a modo de ejemplo, el cálculo de la carcasa de una bomba periférica para agua en plástico.
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