Resumen 129




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CLAVES DEL QM





FASE V: Excelencia del Sistema TPM y Administración por Valor Agregado.204

En esta fase ya se debe de contar con una Implantación total en todos los sistemas planeados. Practicas estandarizadas, resultados predecibles, innovación, todo siempre a tiempo. La gente Y los sistemas han cambiado. Los resultados son los mejores en su clase o de clase mundial en muchas áreas.



TPM y la Administración por Valor Agregado
Continuamente se debe de renovar el negocio: Analizando resultados y planeando mejoras futuras, dirigir en base a elementos estratégicos y estructurales del negocio, implementar manufactura esbelta en donde sea conveniente y utilizar ingeniería concurrente tanto para los equipos como para los productos.
CIMIENTOS PARA EL CRECIMIENTO TPM


TPM



ESTRUCTURA


FUERZAS

ADMINISTRACION POR VALOR AGREGADO

LA CLAVE DEL DESARROLLO CORPORATIVO






Estrategias Criticas del TPM205


  1. Administración Financiera Enfocada en TPM


Es la administración agresiva de pérdidas y mide la: disponibilidad, productividad y calidad Costeo del ciclo de vida (CCV): extendiendo la vida y reduciendo los costos de vida de los activos. Reduciendo el CCV a través de mejores diseños.


  1. Liderazgo Progresivo en TPM


En este se realiza un Diagnostico corporativo, diagnosticando las condiciones actuales, haciendo un Benchmarking del negocio y desplegando la política; definiendo una estrategia de comunicación de tal forma que todos estén enterados de lo que esta pasando además de medir avances.


Las estructuras críticas en TPM son: el trabajo en equipo inter-funcional a todos los niveles, la administración de la información para los grupos, la administración de las mejoras visuales y sistemas de rápida retroalimentación.
Las fuerzas críticas del TPM están basadas en métodos confiables como: La administración esbelta de equipos, cultura de la mejora continua, producción esbelta e ingeniería esbelta; de tal forma que los recursos del TPM son: Mejora de equipos y procesos, mantenimiento autónomo, administración del mantenimiento mejorada, mantenimiento para la calidad, administración temprana de equipo y diseño para prevención del mantenimiento.
El enfoque a la mejora continua que tiene el TPM es buscar siempre la innovación en todo el sistema, ligar las actividades de mejora a las metas de la compañía a través del despliegue de políticas, utilizar equipos para la solución de problemas, utilizar la administración visual, promover la comunicación y promover la estandarización.
Además de los equipos de mejora continua se espera que: Identifiquen problemas clave, se enfoquen en metas de máxima prioridad, sigan sus avances visualmente, prueben y mejoren sus soluciones, estandaricen y se adhieran las mejores practicas y que se coordinen con otros equipos.
Rol de TPM en Valor Agregado de Mantenimiento (VAM).
El rol que juega el TPM es expresando la fuerza del valor agregado del mantenimiento apoyando su estrategia y estructura, de tal forma que prepara el terreno para el Justo a Tiempo, sirviendo como primer impulso a la producción esbelta en industrias de procesos, apoyando al TQM al reducir las variaciones ya que es critico para la innovación tecnológica.


Por lo tanto un TPM exitoso incluye: Trabajo en equipo, compromiso de la administración y un responsable del TPM dedicado de tiempo completo, planeación detallada de su implantación, tareas identificadas al más alto nivel, un énfasis en la seguridad y un plan para reconocer y reforzar el comportamiento y los resultados.
EL RETO NO ES FACIL
“Debe ser recordado que no existe nada más difícil de planear, más incierto en lograr el éxito, o más peligroso de administrar que la creación de un nuevo sistema. Los indicadores tendrán por enemigos a todos aquellos que se benefician con la preservación de las viejas instituciones y muy poco apoyo en aquellos que resultarán beneficiados por el cambio.”

RESUMEN
En general el TPM, es una estrategia que conjuga una serie de acciones que deben de implantarse, con el fin de poder contar con un sistema efectivo que permita manejar adecuadamente los recurso que han sido destinados para el mantenimiento de una empresa.
La importancia de un mantenimiento efectivo es cuando se toma en cuenta el hecho de los gastos relacionados directamente con el mantenimiento, en una empresa representan aproximadamente del 15 al 30% de los costos totales de operación, la importancia del bienestar del equipo se hace prioritaria.
Pensemos por un momento en una máquina nueva que se encuentra en su mejor condición para operar. En el mercado altamente competitivo en el que actualmente vivimos, todos los equipos deben estar siempre en condiciones optimas. El precio a pagar por fallas en la máquina se ve claramente reflejado en una menor productividad, calidad inferior y mayores costos de operación.
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) se basa en que una máquina se debe automonitorear. El operador debe ser capaz de reconocer y reaccionar ante las diferentes señales que da el equipo. También debe ser responsable de que su máquina este en estado optimo y de reportar cualquier variación de este estado.
La transformación del concepto del operador puede ser vista en compañías alrededor del mundo, siendo esto un distinguido de competitividad importante. También es posible observar la nueva relación que surge entre el departamento de mantenimiento y el operador, ya que este último se convierte “Dueño de su Equipo” y se involucra en el trabajo de mantenerlo en un estado óptimo .


Figura 3. Modelo de Mejora Continua.


CAPITULO 6


GUIA E IMPLANTACION DE LA METODOLOGIA KAIZEN

INTRODUCCION
En este capitulo trataremos de la estrategia de Kaizen, este es el concepto de más importancia en la administración japonesa, es la clave del éxito competitivo japonés, Kaizen206 significa mejoramiento en marcha que involucra a todos, alta administración, gerentes y trabajadores, Kaizen es asunto de todos. La diferencia más importante entre los conceptos administrativos japoneses y occidentales es sin duda el Kaizen japonés y su forma de pensar orientada al proceso con respecto a la innovación de Occidente y el pensamiento orientado a las resultados.
En los negocios, el concepto Kaizen está tan arraigado en las mentes tanto de los gerentes como de los trabajadores que, con frecuencia, ni siquiera se dan cuenta de que están pensando en Kaizen. La administración occidental ha sido lenta en aprovechar las herramientas de Kaizen desarrolladas por las compañías japonesas y más aun no saben que podría funcionar como una ventaja competitiva. Por lo tanto la innovación de occidente como el Kaizen del Japón son necesarios para que una compañía sobreviva y crezca.
Kaizen como el concepto dominante que está detrás de una buena administración, es el hilo unificador que corre a través de la filosofía, de los sistemas y de las herramientas para la solución de problemas desarrollados en Japón durante los últimos 30 años. Su mensaje es de mejoramiento e intenta hacer lo mejor.
Kaizen principia reconociendo que cualquier compañía tiene problemas u áreas de mejora, Kaizen los soluciona estableciendo una cultura empresarial, en la cual todos pueden admitir libremente estos problemas.
En occidente los problemas funcionales transversales con frecuencia se consideran en términos de solución de conflicto, en tanto que la estrategia de Kaizen ha capacitado a la administración japonesa a tomar un enfoque sistemático y de colaboración para la solución de los problemas funcionales transversales. En esto radica uno de los secretos de la ventaja competitiva de la administración japonesa.
Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento, esta a producido un enfoque de sistemas y herramientas para la solución de problemas . La mayoría de las compañías afirman que la administración debe dedicar cuando menos el 50% de su atención a Kaizen. No habrá ningún progreso si ustedes continúan haciendo las cosas de la misma manera todo el tiempo.
Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientada al proceso y un sistema administrativo que apoya y reconoce los esfuerzos de la gente orientada al proceso para el mejoramiento.
Por lo tanto la diferencia clave en la forma en cómo se entiende el cambio en Japón y cómo se considera en occidente se encuentra en el concepto Kaizen, concepto que es natural y obvio para muchos gerentes japoneses que con frecuencia ni siquiera se dan cuenta de lo que poseen. El concepto Kaizen explica por qué en Japón las compañías no pueden seguir siendo las mismas durante mucho tiempo.
Kaizen207 significa mejoramiento, más aún, Kaizen significa mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a gerentes como a trabajadores. La filosofía de Kaizen supone que nuestra forma de vida, sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar debe ser mejorada de manera constante.

Kaizen208 es el efecto de una sombrilla que cubre prácticas exclusivamente japonesas, como se muestra a continuación:




Las implicaciones del control total de la calidad en toda la compañía en Japón, han sido que estos conceptos han ayudado a las compañías Japonesas a generar una forma de pensamiento orientada al proceso y desarrollar estrategias que asegure un mejoramiento continuo que involucre a las personas de todos los niveles de la jerarquía organizacional.
El mensaje de la estrategia de Kaizen209 es que no debe de pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía.
En el Kaizen la administración tiene dos componentes principales: mantenimiento y mejoramiento. El mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas a mantener los actuales estándares tecnológicos, administrativos y de operación; el mejoramiento se refiere a las actividades dirigidas a mejorar los estándares corrientes.

La percepción japonesa de la administración se reduce a un precepto: mantener y mejorar los estándares.
El mejoramiento puede dividirse en Kaizen e Innovación210. Kaizen significa mejoras pequeñas realizadas en el lugar de trabajo como resultado de los esfuerzos progresivos. La innovación implica una mejora drástica como resultado de una inversión más grande en nueva tecnología y/o equipo.
La figura muestra la división entre mantenimiento, Kaizen e innovación según lo percibe la administración japonesa.



Por otro lado la percepción de la mayoría de los gerentes occidentales es como se muestra en la siguiente figura. Hay muy poco o no hay espacio en la administración occidental para el concepto de Kaizen.



T
ambién se encuentra otro tipo de administración en las industrias de alta tecnología como lo muestra la figura. Estas son las compañías que están funcionando desde su nacimiento, crecen con rapidez y luego desaparecen igual de rápido cuando su éxito inicial se desvanece o cambian los mercados.


Innovación

Mantenimiento




Por lo tanto el punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Esto viene del reconocimiento de un problema. Si no se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad del mejoramiento. En consecuencia, Kaizen enfatiza el reconocimiento del problema y proporciona pistas para la identificación de los problemas. Kaizen también es un proceso para la resolución de problemas, en realidad requiere el uso de varias herramientas para la solución de los problemas. Kaizen también requiere de la estandarización. Términos como el Control Total de la Calidad, el Control Estadístico de la Calidad, Círculos de Control de Calidad, etc. Aparecen con frecuencia en conexión con Kaizen.
Deming también introdujo el Ciclo de Deming o Ciclo de Mejora Continua, una de las herramientas vitales de los Círculos de Calidad para asegurar el mejoramiento continuo. El ciclo de Deming también es llamado la rueda de Deming o ciclo de PHRA (Planear, Hacer, Revisar y Actuar).
Un Círculo de Control de Calidad se define como un pequeño grupo que desempeña voluntariamente actividades de control de calidad dentro de la empresa. Los esfuerzos relacionados con los círculos de calidad por lo general representan sólo del 10 al 30% del esfuerzo del Control Total de la Calidad en las compañías japonesas


Kaizen en Función de la Innovación211
Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque del gran salto. Las compañías japonesas están a favor del enfoque gradual y las compañías occidentales optan por el enfoque del gran salto hacia adelante, método cuyo epítome es la innovación.
La administración occidental rinde culto a la innovación ya que esta se mira como grandes cambios en el despertar de los adelantos tecnológicos, o en la introducción de los últimos conceptos administrativos o técnicas de producción. La innovación es dramática, logra una real atención. Por otra parte, Kaizen con frecuencia no es dramático ni sutil y sus resultados rara vez son visibles de inmediato. En tanto Kaizen es un proceso continuo, la innovación es por lo general un fenómeno de una sola acción.
Para implantar el Kaizen sólo se necesitan técnicas sencillas, convencionales, como : trabajo en equipo, métodos de solución de problemas (ejemplo el QC Story), las 7 herramientas básicas del control de la Calidad, las 7 nuevas herramientas administrativas, etc. Con frecuencia todo lo que se necesita es sentido común. Por otra parte, por lo general la innovación requiere tecnología altamente sofisticada, así como también una enorme inversión.
Una gran diferencia entre Kaizen y la innovación es que Kaizen no requiere una inversión necesariamente grande para implantarse, pero sí requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicación. La estrategia de la innovación se supone que produce progreso en una progresión de escalera.
El progreso real logrado a través de la innovación, por lo general seguirá el patrón mostrado en la siguiente figura si carece de la estrategia de Kaizen.




Patrón real de la innovación.



Patrón ideal de la innovación

Esto sucede porque un sistema, una vez que ha sido instalado como resultado de una innovación nueva, está sujeto a un deterioro uniforme a menos que se hagan esfuerzos continuos primero para mantenerlo y luego para mejorarlo.
Siempre que se logre una innovación, debe ser seguida por una serie de esfuerzos de Kaizen para mantenerla y mejorarla, como la muestra la figura.



En tanto que la innovación sucede de una vez cuyos efectos terminan gradualmente por la inmensa competición y el deterioro de los estándares, Kaizen es un esfuerzo constante con efectos acumulativos que marcan una firme elevación al correr los años.
Por lo tanto Kaizen significa un esfuerzo constante no sólo para mantener los estándares si no para mejorarlos.
Esta es la razón de que los círculos de calidad tan pronto resuelven un problema cuando se mueven para atacar un nuevo problema. Esta es también la razón de que el llamado ciclo de PHRA (Planear, Hacer, Revisar y Actuar) reciba tanto énfasis en el movimiento del Control Total de la Calidad del Japón.
Otra característica de Kaizen es que requiere virtualmente los esfuerzos personales de todos. Para que el espíritu de Kaizen sobreviva, la administración debe realizar un esfuerzo consciente y continuo para apoyarlo. Kaizen se interesa más en el proceso que en el resultado.
Invertir en Kaizen significa invertir en las personas. En pocas palabras Kaizen está orientado a las personas, en tanto que la innovación esta orientado a la tecnología y al dinero.
Por último, la filosofía de Kaizen está mejor adaptada a una economía de crecimiento lento, en tanto que la innovación está mejor adaptada a una economía de crecimiento rápido. En tanto Kaizen avanza centímetro a centímetro sobre el producto de muchos pequeños esfuerzos, la innovación sube a brincos con la esperanza de caer en una plataforma mucho más elevada a pesar de la inercia gravitacional y del peso de los costos de inversión. En una economía de crecimiento lento caracterizada por costos elevados de energía y materiales, sobrecapacidad y mercados estancados, con frecuencia Kaizen rinde mejores resultados que la innovación.
Por lo tanto fue afortunado que las varias herramientas que ayudaron a elevar el concepto Kaizen a nuevas alturas fueron introducidas en Japón a finales de la década de 1950 y principios de la década de 1960 por expertos como W.E. Deming y J. M. Juran. Sin embargo, la mayoría de los nuevos conceptos, sistemas y herramientas que hoy son muy utilizados en Japón, posteriormente han sido desarrolladas en ese país y representan mejoramientos cualitativos sobre el control total de la calidad.
A continuación se describen de forma concreta algunas de las herramientas y técnicas que se utilizan en el Kaizen para su implantación, como lo son: Trabajo en Equipo, Método de solución de problemas (QC Story), las 7 Herramientas Básicas para la Calidad, Las 7 nuevas herramientas para la administración, Poka-Yoke, Kaizen Táctico, Kaizen Estratégico .


6.1 Trabajo en Equipo


Uno de los primeros temas que se deben de tocar en la implantación de un sistema Kaizen, es el trabajo en equipo, ya que todo debe de iniciar con la formación de estos, para darles a conocer la manera de cómo juntarse para resolver problemas u áreas de mejora, de tal manera que comenzaremos definiendo que es un equipo de trabajo.
Un equipo de trabajo consiste de dos o más individuos (idealmente entre 5 y 8 ) que interactúan y son interdependientes, realizando actividades para lograr objetivos comunes. Los equipos pueden ser formales o informales, los formales tienen tareas asignadas formalmente, encaminadas hacia el logro de los objetivos de la organización; los equipos informales son alianzas que ni están estructurados ni planeados por la organización. Surgen en forma natural en el ambiente de trabajo, como respuesta a la necesidad de contacto social.212
Los equipos informales proporcionan el apoyo requerido por los miembros en la satisfacción de sus necesidades sociales, se forman por el contacto en el trabajo, por las interacciones en el trabajo, etc. Se debe reconocer que estas interacciones entre los empleados, a pesar de ser informales, afectan su comportamiento y desempeño.
Comportamiento de los equipos de trabajo

Las bases para explicar y predecir el comportamiento de los equipos son: los roles, las normas y el estatus, los cuales son analizados a continuación:
Roles

Todos los miembros del equipo de trabajo son actores, cada uno tiene un papel realizando determinados comportamientos en forma regular y consistente. En nuestra vida diaria jugamos una variedad de roles diferentes, en el hogar, trabajo o con amigos. Una vez que un rol se define y se refuerza constantemente es difícil de cambiar, las expectativas de los roles se definen en como otros creen que debemos actuar en una situación dada, cuando las expectativas de los roles se concentran en categorías generales, tenemos estereotipos de los roles (jóvenes, oficinistas, etc.). Algunas veces se presentan conflictos de roles cuando dos o más son contradictorios (directores generales al buscar utilidades y ser éticos). En los grupos de discusión la posición espacial en la mesa de discusiones influye en el comportamiento y liderazgo.213
Normas de funcionamiento

Todos los equipos de trabajo establecen normas, que son los estándares de comportamiento aceptables que son compartidos y aceptados por los miembros del equipo. Las normas dicen a los miembros que hacer y que no hacer en ciertas circunstancias, que comportamiento individual se espera dentro del equipo. Las normas permiten influenciar el comportamiento de los miembros del equipo con un mínimo de controles externos. Y lo más importante es que son puestas por los mismos integrantes del equipo y estas son respetadas por todos. Algunos ejemplos son: Ser puntuales y asistir a todas las reuniones, nunca enojarse se tenga o no razón, cumplir con las asignaciones, etc.
Las normas formales se escriben en manuales de la organización, con políticas y procedimientos a seguir por los miembros y empleados. Sin embargo la mayoría son informales, en muchos casos obvias (por ejemplo cómo comportarse cuando el director corporativo está en la oficina). Elton Mayo en sus estudios de Hawthorne en Chicago, mostró que el comportamiento individual puede ser influenciado por el equipo, donde las normas eran: no trabajar demasiado; no trabajar muy lento; respeto a los compañeros. Se encontró que quien violara las normas recibía en castigo, expresado como: sarcasmos, poner en ridículo, golpes en los brazos, etc.214
Estatus

Las desigualdades de nivel, posición o estatus crean frustaciones y pueden influenciar en forma negativa la productividad, satisfacción y deseos de permanecer en la organización. Es probable que exista una relación entre el prestigio de una posición y la satisfacción de los miembros en el trabajo, Kahn, menciona que “entre más alto es el nivel de la posición, más satisfechas están las personas que los ocupan”.215 Como ejemplo se tiene la cita de Lawless:
El prestigio de un puesto depende del nivel de habilidad que requiere, el grado de especialización y educación y capacitación especializada que demanda, el nivel de responsabilidad y autonomía involucrada en el desempeño de las tareas, y el ingreso que se puede obtener. Todos estos factores tienen relación directa con la satisfacción y con el estatus. 216
Modelo de comportamiento del grupo

George Homas desarrolló un modelo para describir el comportamiento del grupo, como componentes del modelo se tienen: actividades, interacciones, sentimientos, comportamiento requerido y comportamiento emergente.217
Las actividades son los movimientos físicos que hacen que los individuos sean observados por otros (correr, caminar, escribir, hablar, etc.)
Las interacciones se refieren a las comunicaciones verbales y no verbales que se realizan entre la gente. Ocurren cuando dos o más personas afectan su comportamiento a través de su comportamiento interpersonal. Cuando se presentan las interacciones, podemos observar su frecuencia, su duración y el orden de las interacciones.
Los sentimientos son los valores, actitudes y creencias de una persona, incluyendo los sentimientos positivos y negativos que los miembros del equipo tienen de unos a otros. No son observables y deben ser inferidos de las actividades e interacciones que las expresen. Cuando se analizan se debe identificar el número de personas que los comparten, que tan intensos son, y el grado de convicción que tienen. Los prejuicios hacia cierta persona pueden ser compartidos en menor o mayor grado. Los sentimientos desfavorables están dirigidos contra los miembros que no comparten o violan las normas del equipo.

El comportamiento requerido se refiere a las actividades, interacciones y sentimientos definidos por el líder formal del grupo, que son asignadas a sus miembros de acuerdo a sus roles específicos. Los miembros deben apegarse a estos comportamientos si quieren seguir en el equipo ya que pueden afectar la operación del sistema formal de operación.
El comportamiento emergente se refiere al comportamiento que no es requerido en adición al requerido, está relacionado con las necesidades personales de los miembros del grupo, puede mejorar el sistema al hacer el trabajo más interesante y satisfactorio o puede ser negativo al interferir con la eficiencia del sistema formal. Este tipo de comportamiento se presenta entre los miembros que tienen mayor contacto.
En resumen, el modelo de Homan argumenta que ciertos factores de la situación actual, se combinan con las actividades requeridas, interacciones, y sentimientos que el equipo enfrenta, más las características personales de los miembros del equipo, para crear el sistema interno formal y el informal. Esto determinará la productividad del equipo, su nivel de satisfacción y su habilidad para desarrollar, cambiar e innovar.
Métodos de análisis de equipos de trabajo

No hay métodos fáciles para analizar las interacciones en los equipos, se cuenta con dos técnicas que intentan atacar este problema:
La sociometría, 218 asume que las interacciones están basadas en los sentimientos de la gente que les gusta y que no les gusta de los demás, esto se realiza preguntando a cada miembro.


Los resultados se pueden esquematizar en un sociograma basado en la selección de aceptación o de rechazo de cada miembro.
















Atracción

Rechazo

Dirección de la selección
Figura 1.2 Sociograma
En el sociograma se observa por ejemplo que D es atraído a B, A y B se atraen mutuamente, B atrae a A, C, D, G y E, etc. Permite identificar a individuos poderosos y las estrellas.
El análisis de interacción es otro método para analizar patrones de interacción entre miembros de un grupo, fue propuesto por R.F. Bales. 219 Requiere que un observador tome nota de las interacciones individuales y las tabule, notando quien inicia las discusiones y quién atiende la discusión en el grupo completo. Bales propone que cada discusión se clasifique en una de 12 categorías, donde las primeras seis se refieren a factores socioemocionales: mostrando acuerdo o desacuerdo, tensión o calma, solidaridad o antagonismo. Las segundas seis son orientadas a la tarea: dando o pidiendo sugerencias, opiniones e información. Encontró que hay diferencias entre los que más se dirigen al grupo, uno es la persona que toma el papel del especialista en la tarea, sugiere como hacer las cosas, cae en las segundas seis categorías. La otra persona es la del especialista en relaciones humanas, que cae dentro de las primeras seis categorías, fomenta un ambiente amigable y concientiza. Cuando se tienen estas dos personas, la tarea se realiza.
Toma de decisiones del equipo de trabajo

Puede el equipo incurrir en decisiones erróneas si se presenta cualquiera de los dos fenómenos siguientes: pensamiento de grupo y movimiento de riesgo.
Pensamiento de grupo

Se presenta cuando los miembros se enamoran de una alternativa y no son racionales en sus decisiones, se pueden presentar los síntomas siguientes:

  1. Los miembros del grupo racionalizan cualquier resistencia a sus supuestos, no importa que tan grande sea la evidencia en contra.

  2. Los miembros presionan a quienes duden o cuestionen la validez de los argumentos favorecidos por la mayoría.

  3. Los miembros que tienen dudas o puntos de vista diferentes, permanecen en silencio, minimizando la importancia de sus dudas.

  4. Parece haber una ilusión de unanimidad, si alguien no habla se piensa que otorga.

Lo anterior puede llevar al grupo a tomar decisiones equivocadas.220
Movimiento de riesgo

En algunos casos se presenta la situación que las decisiones individuales son más riesgosas que las decisiones del grupo, pero es más frecuente que sea al revés, esto es causado por las razones siguientes: familiarización en el grupo, liderazgo de opiniones riesgosas, difusión de la responsabilidad.
Cohesividad del grupo

Parecería ser que los grupos en los que hay muchos desacuerdos y falta de cooperación, son menos efectivos para realizar tareas, que en grupos donde los miembros generalmente están de acuerdo, cooperan y se aprecian unos a otros. La cohesividad es el grado en el que los grupos se atraen unos a otros y comparten las metas del grupo. La productividad influye en la cohesividad y viceversa, el logro de las metas del grupo y el sentimiento de los miembros de formar parte de un grupo exitoso, puede servir para enriquecer el compromiso de los miembros. También el desempeño exitoso incrementa la atracción entre los miembros y su apoyo.
Ha sido importante el reconocer que la relación de productividad y cohesividad depende del alineamiento de las actitudes del grupo con las metas formales de la organización, entre mas cohesivos sean los grupos, mejor alcanzarán sus metas.221

Los conceptos anteriores fundamentan el funcionamiento de los equipos de trabajo, estos conceptos sirven para explicar el comportamiento de los miembros, el desarrollo y cohesividad del grupo y el esquema de toma de decisiones.
Principalmente se debe de hacer énfasis en tres puntos importantes en relación a los equipos de trabajo que son:

El desarrollo del personal

La armonía entre las personas

La formación de una cultura

Todo esto con el fin de que los equipos de trabajo se consoliden y todos tengan un objetivo común que alcanzar, elemento importante para que un equipo tenga éxito en los proyectos en que trabaje. Sin embargo hay que recordar que:
Un equipo de trabajo son 2 o mas personas (idealmente 6 ó 7) moviendose en un camino de interrelación dirigidos todos hacia un objetivo común. Si alguno de estos elementos no esta presente el equipo no existe.
Al iniciar la integración de un equipo de trabajo se debe de hacer un análisis de las fuerzas negativas y positivas con las que cuenta el equipo, esto con el fin de conocer cuales de estas (las negativas) puedan hacer que se desintegre el grupo y cuáles hagan que el equipo logre sus metas y sus objetivos comunes.
Algunos ejemplos de fuerzas negativas que pueden hacer que el equipo se desintegre son:
Objetivos personales

Falta de espíritu de equipo

Rivalidad entre los integrantes del equipo, etc.
Por otro lado debe de existir un espíritu de equipo entre todos los integrantes, promoviendo la colaboración, a través de cooperación, asistencia común y división del trabajo, esto hace que se aumente el potencial del equipo alcanzando los objetivos planteados, participando además en el establecimiento de metas y objetivos adicionales para el equipo; de tal forma que los objetivos son diseñados por los propios integrantes involucrándose todos y decidiendo el rumbo del equipo así como sus lugares de reunión, frecuencia, hora, eligiendo a su líder, etc.
Una vez que se ha trabajado en esto el equipo de trabajo también requiere capacitarse continuamente, así como detectar sus necesidades de entrenamiento y solicitar apoyo de la dirección y gerencia para el logro de sus objetivos. Es importante dar a conocer al equipo conceptos de liderazgo así como el manejo efectivo de juntas y reuniones que ayudarán al equipo a ser más eficiente en sus actividades y tareas
Una vez que el equipo ha conocido todos estos conceptos, esta en condiciones de iniciar con el conocimiento de las técnicas de solución de problemas para atacar los proyectos que este vaya a solucionar. En este caso particular el método de solución de problemas que discutiremos es el QC Story.

6.2 Método de Solución de Problemas QC STORY222

Es un procedimiento de solución de problemas usando las 7 Herramientas básicas y las 7 nuevas herramientas y el ciclo PHRA (Planear, Hacer, Revisar y Actuar), que presenta resultados coherentes.
Método que proporciona de manera sistemática en 11 pasos el proceso a seguir para la solución de problemas y/o mejoras en los procesos tanto de manufactura como administrativos, con la finalidad de estandarizar un método que nos lleve a resolver problemas y/o mejoras en todos los ámbitos en los que nos desarrollamos. Esta compuesto por los siguientes pasos: Selección del tema, problema o área a mejorar, Razón de la Selección, Establecimiento de Objetivos, Programa de Actividades, Conocimiento de la Situación Actual, Análisis del Problema, Plan de Acciones Correctivas, Ejecución de Acciones Correctivas, Verificación de Resultados, Prevención de la Reincidencia (Estandarización), Reflexión y Tareas futuras. A continuación se describirán más profundamente cada uno de estos pasos.
PASO 1.- Selección del tema, problema o área a mejorar.
En este paso se debe definir un título o nombre del tema, el cual debe de expresar concretamente el grado del problema. Se sugieren sean temas enfocados directamente a impactar en los objetivos de la organización en donde se esta trabajando, para esto se debe de seleccionar el tema en base a las políticas de la organización, a las políticas del jefe inmediato y a los resultados de sus actividades diarias orientadas a impactar directamente al cliente.
Algunos puntos que debemos de tomar muy en cuenta son:


  1. Expresar concretamente el grado del problema o área a mejorar. El tema no debe de ser demasiado amplio.

  2. No se debe de usar la solución para nombrar el tema, al nombrar el tema con la solución sin antes realizar la búsqueda de la causa verdadera, se creara duda si esa solución es la definitiva..

  3. Se debe de evitar el uso de abreviaturas para nombrar el tema.

  4. Los puntos clave que se deben de tomar en cuenta para seleccionar el tema son: Seguridad, calidad, entrega y costo.


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