Resumen 129




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Guía de Mejora para Poka-Yoke





  1. Desarrolle un dispositivo Poka-Yoke para cada problema que haya seleccionado resolver.

  2. Para cada dispositivo que los equipos desarrollen, indicar el defecto que eliminan y el nivel de Poka-Yoke que es, considerando:




  • Nivel 1-Elimina errores

  • Nivel 2-Detecta el error

  • Nivel 3-Detecta el error cuando ocurre

  1. Para compartir la solución, prepare una presentación con un acetato para cada uno de los dispositivos, asegurando que la forma esté completamente llena.

  2. Dentro de la presentación comparte el costo y tiempo de implantación estimados para cada dispositivos.

  3. Si la solución involucra un rediseño del producto, incluya una solución alternativa que no involucre rediseño.


Metodología para desarrollar Poka- Yoke259
Paso 1 : Identifique y describa el defecto

Muestre la tasa de defectos

Forme un equipo para la prevención de defectos.

Paso 2: Identifique los lugares donde:

  • Se descubren los defectos

  • Se producen los defectos


Paso 3: Detalle los procedimientos/elementos estándares de la operación donde se producen los defectos.
Paso 4: Identifique los errores o desviaciones de los estándares en la operación donde se producen los defectos.
Paso 5: Identifique las condiciones de bandera roja donde ocurren los defectos.
Investigue (analice) las causas de cada error/desviación.

Pregunte por qué sucede el error hasta identificar la fuente del

error o la causa raíz.
Paso 6: Identifique el tipo de dispositivo Poka- Yoke que se requiere para prevenir el error o defecto.

Enliste alternativas, métodos/ideas, para eliminar o detectar el error.

Paso 7: Elabore un dispositivo Poka-Yoke.
Paso 8. Haga una verificación de su dispositivo Poka –Yoke en corridas largas de producción.

Notas importantes sobre el Poka – Yoke



1.- Identificar piezas por sus características

  • Por peso:

Establezca estándares de peso. Use báscula para identificar piezas defectuosas.

  • Por dimensiones:

Establezca estándares para longitud, ancho, diámetro, etc.Identifique diferencias del estándar usando topes, switch límites, etc.

  • Por dimensión o forma:

Establezca estándares por características dimensionales tales como ángulos, depresiones, curvaturas o posición de agujeros. Identifique variaciones del estándar con switch límites, pernos de localización, escantillones.
2.- Detectar desviaciones de procedimiento o procesos omitidos.

  • Método de secuencia de proceso:

El siguiente trabajo no puede ser realizado si la mano de obra o las operaciones de la máquina durante un proceso no sigue los Procedimientos estándares de trabajo.

  • Método de secuencia proceso-proceso:

Las operaciones no pueden ser realizadas si uno de los procesos de la línea se ha omitido y/o los procedimientos normales no se han seguido.
3.- Detectar desviaciones de valores determinados.

  • Usando un contador:

Un número fijo, como el número de operación o partes es usado como referencia. Si el número actual difiere del número de referencia, se enciende una alarma.



  • Método de sobrantes:

Cuando un número de parte ensamble un lote, se prepara el número exacto de partes necesarias; cuando el lote se completa, las partes sobrantes son señal de errores.

  • Detección de condición crítica

U
na condición crítica de manufactura como presión, corriente eléctrica, temperatura o tiempo es medida. El trabajo no puede continuar, si el valor no está dentro de un rango predeterminado. En el Anexo B se muestra el ejemplo de un Poka-Yoke.
6.6 Kaizen Táctico
Los sistemas de producción están caracterizados por estar en constante cambio, por lo que se requiere mejorarlos cada vez más encaminándolos a la optimización de recursos. Toda actividad necesita una mejora y Kaizen Táctico es la aplicación rápida y eficaz de mejoramiento, para las líneas de producción fijas y/o continuas.
Es necesaria la participación activa de todas las áreas tanto de manufactura como de las administrativas. Para que con sus ideas y conocimiento se produzcan efectos inmediatos de mejoramiento, sin gastar tiempo en discusiones innecesarias.
Definición de Kaizen Táctico260, es un procedimiento estandarizado y con secuencia lógica, que nos permite realizar y concluir mejoramientos en un corto tiempo con un equipo de trabajo.

JETIVO


Realización y terminación de mejoramientos en corto tiempo para estaciones de trabajo con problemas de:


  • Aprovechamiento (Recurso humano, equipo, etc.)

  • Calidad (Defectivo)

  • Seguridad (Eliminación de riesgo)

  • Entrega (Incumplimiento al volumen de producción)


Puntos importantes a considerar:
1.- Al inicio de KAIZEN, es necesario establecer un objetivo cuantificable y

alcanzable

2.- Además, un beneficio adicional, es que cada supervisor de producción logre adquirir habilidad para detectar anomalías y efectuar mejoramientos en su línea.

Esta técnica es aplicable para áreas críticas, cuyos problemas han sido detectados previamente y a los cuales se les puede dar solución en una semana a más tardar.
Sus principales características son:


  • Estudio y análisis de la situación actual

  • Detección de los puntos problemáticos

  • Aplicación de contramedidas rápidas y eficaces (ajustable la programación 2 días)

  • Evaluación de resultados

  • Equipo de trabajo



Requerimientos para el Kaizen Táctico261





  • Participación activa de todas las áreas (al 100% de su tiempo sin excepción)

  • Dedicación profunda de todos los participantes en el KAIZEN

  • Hacer posible la participación de los empleados

  • Disponibilidad del equipo de trabajo para realizar modificaciones de lay out fuera del turno si es necesario

  • Es requerida una planeación preliminar (en base a información obtenida antes del KAIZEN)

  • Explicación del contenido de la operación sobre la que se va a trabajar

  • Asesoramiento sobre funcionamiento del equipo, herramientas y dispositivos

  • Prácticas de trabajo basadas en la observación de la operación

  • Todas las actividades de mejora deben estar centradas alrededor de:


S = Seguridad

Q = Calidad (Garantizar)

C = Costo (Reducción)

D = Entrega (Just in time: uno a uno)

  • Seguimiento total a las contramedidas definidas por el equipo de trabajo

  • Llevar a cabo todas las actividades previstas para evitar la reincidencia

Dentro del Kaizen Táctico se hace uso de Los 4 Principios de la Economía de Movimientos los cuales se describen a continuación



1) Reducir el número de movimientos262

Eliminar movimientos o disminuir el número de movimientos.
Ejemplo:

  • Un ladrón debe abrir los cajones de una cómoda, de abajo hacia arriba.

  • Producción uno a uno ( fig. A )

  • Anillo con cortador ( fig. B )

  • Soporte de herramienta ( fig. C )

  • Método para tomar material ( fig. D )



Las figuras muestran este principio.




2) Realizar Movimientos Simultáneos263

Utilizar ambas manos y pies al mismo tiempo, acomodo de las herramientas, el método y mejorar la ubicación de las partes.
Ejemplo:

  • Conducir automóvil

  • Tocar batería

  • Inspeccionar 2 partes al mismo tiempo ( fig. A )

  • Utilizar dispositivo, para emplear ambas manos ( fig. B )

  • Utilizar mano y pie en manejo de máquina ( fig. C )

  • Ubicar materiales simétricamente, para emplear ambas manos ( fig. D )





Las figuras muestran este principio.

3) Acortar Distancia de Movimientos264
El tiempo de los movimientos tales como extender la mano, caminar, girar el cuerpo, agacharse, etc., debe estar proporcional a su distancia. Por lo tanto se debe de disminuir tiempos acortando dicha distancia.
Ejemplo:

  • Control remoto de televisión

  • Utilizar carro pirata


  • Ubicar el material en forma de radio ( fig. A )

  • Acercar botón de máquina al operador ( fig. B )

  • Inclinar rack hacia el operador ( fig. C )

  • Ubicar material delante del operador ( fig. D )


Las figuras muestran este principio:


4) Facilitar movimientos265

Facilitar los movimientos, haciendo las operaciones fluidas y rítmicas, de tal manera que se reduzca la fatiga y se impulsen operaciones seguras.

Ejemplo:

  • Usar polipasto

  • Adecuar herramienta al físico del operador ( fig. A )

  • Usar transportador de rodillos ( fig. B )

  • Usar dispositivos para ensamblar ( fig C )

  • Usar Poka Yoke para reducir y eliminar defectos y errores ( fig. D )


Las figuras muestran este principio
Algunos de los formatos que se utilizan para llevar a cabo un Kaizen Táctico son:
1.- Formato de análisis del patrón de caminado266

Propósito: Reducir la cantidad de pasos en un ciclo de operación.

Incluye:

a) Nombre del formato, b) Fecha, c) Nombre del analista, d) Nombre del área, e) Nombre de la operación, f) Lista de puntos de mejora para caminado, g) Lay out antes de KAIZEN, h) Lay out después de KAIZEN, ( Estudio a realizar después de las contramedidas)
Puntos importantes para proponer un KAIZEN:
1) Cuidar el lay out de las piezas

  • ¿Todas las piezas necesarias están en la zona asignada de trabajo?

  • ¿Están colocadas según la secuencia de operación?

  • ¿Las piezas que usan con frecuencia están cerca del lugar de trabajo del operador?


2) Cuidar el método de transporte de la pieza o herramental

  • ¿La ruta de transporte es corta?

  • ¿ Puede llevarlos juntos?


3) ¿Debe ensamblar las partes para el mismo bloque?
Procedimiento:
1) Obervar y conocer el contenido de la operación

2) Dibujar el lay out existente del área de operación

3) Decidir el punto de inicio de la operación

4) Determinar la secuencia de caminado en varios intervalos

5) Dibujar el patrón de caminado con la flecha y el número de intervalo de acuerdo a la secuencia de operación

6) Analizar cuantos pasos realiza por cada intervalo y anotar el resultado (realizar 3 ciclos de observación)

7) Sumar cada observación de los intervalos correspondientes y calcular el promedio

8) Sumar el promedio de todos los intervalos para obtener el total de pasos
2.- Análisis de elementos de operación.267

Propósito: Con el fin de aclarar los problemas de cada elemento de operación, medir el tiempo por elemento de operación

Puntos importantes para proponer un KAIZEN:
1) Repita ¿Por qué? 3 veces para cada problema

2) Considere, como todas las operaciones que no tienen valor son los problemas (por ejemplo: reparación, ajuste, transporte, poner provisionalmente, etc.)
Procedimiento de observación de la operación por elementos:
1) Observar la operación y conocer el contenido de la operación

2) Decidir el punto de inicio de operación

3) Anotar los elementos de operación en la hoja de observación según la secuencia de operación

4) Comenzar a cronometrar desde el punto de inicio de operación

5) Leer tiempo acumulado y anotarlo en la hoja de observación de la operación en cada terminación de elemento de operación (no debe parar el cronómetro para medir el tiempo correcto)

6) Cuando se terminen las observaciones, calcular el tiempo de cada elemento:

7) Calcular suma y promedio de tiempo para cada elemento

3.- Formato para análisis de operación ( muestreo del trabajo)268

Propósito: Es un análisis total de las operaciones donde el operador es el principal sujeto de estudio. Nos ayuda a determinar el porcentaje de aplicación de tiempo productivo e improductivo y la principal causa de pérdida de tiempo.

Puntos importantes para proponer un KAIZEN:

1) Buscar las causas de tiempos improductivos
Procedimiento:

1) Se realiza un muestreo del total de trabajo que emplea para sus operaciones

2) Las actividades se listan en el formato de análisis de operación, por ejemplo se pueden dividir en:

a) Ensamblar partes: El operador está ensamblando partes

b) Maneja herramienta: El operador toma cualquier tipo de herramienta

c) Maneja partes: El operador toma solamente partes para ensamblar

d) Preparación de partes: Incluye sacar partes de cajas y quitar cajas vacías

e) Caminar: Caminar con partes o sin partes

f) Esperar: El operador no realiza actividad alguna

g) Instrucciones: El operador recibe instrucciones

h) Otros: Realiza actividades fuera de lo normal
3) En cada actividad de la operación anotar la frecuencia o el número de veces de observación que se hace una operación con marcas de frecuencia.
4) Al finalizar se anota el total de actividades que se realizaron, esto equivale al 100%, acto seguido se agregan los resultados en porcentaje a cada actividad o su contribución.

5) Se recomienda hacer 2 o 3 intentos y sacar conclusiones.

6) Realizar las mejoras, eliminar distancias, movimientos, actividades, etc.

7) Volver a realizar el análisis de operación y evaluar la mejora.
Descripción de cada punto del programa del Kaizen Táctico269


1.- Observación del trabajo

  • Observar trabajo del operador (anotar puntos encontrados, problemas, etc.)

2.- Resumen de problema(s)

  • En formato definido

  • Todas las personas que participan

  • No se deben hacer críticas

3.- Política de mejoramiento

  • Idea de política de mejoramiento (que es lo que se persigue)

4.- Análisis de la situación actual

  • Análisis por asociado (ejem. análisis de elementos)

  • Usar herramientas estadísticas

  • Sobre valores anormales, anotar las causas

5.- Resumen

  • Resumir en hoja grande (rotafolio), tomando como base las htas. estadísticas.

6.- Elaboración de propuestas de mejoramiento y decisión de encargados (quien tiene que hacer)

  • Considerar mínimo costo en propuestas de mejora

  • No causar problemas adicionales en los cambios

  • Calcular el efecto de cada mejoramiento de la proposición

  • Preparar el nuevo método de trabajo

  • Preparar la gráfica para los trabajos no cíclicos

7.- Junta con sección relacionada

  • Confirmar mejoramiento, encargado y fecha

8.- Ejecución de mejoramiento (1)

  • Fabricación del equipo de trabajo

9.- Ejecución de mejoramiento (2)

  • Cambio de lay out, equipo, etc.

10.- Junta con operador

  • Explicación de propuesta de mejoramiento y capacitación

11.- Primera prueba y análisis

  • Instrucciones a operadores sobre la primera prueba

  • Chequeo de problemas

  • Análisis

12.- Corrección de la propuesta de mejoramiento

  • Escribir característica a ser corregida

  • No distraer o tratar de mejorar el método cuando el asociado esté trabajando

  • Cuando el método de trabajo nos dé los resultados ponerlo por escrito


13.- Segunda prueba y análisis

  • El equipo de mejora debe instruir al asociado sobre modificaciones

  • En caso de que el asociado vuelva al trabajo original dar las instrucciones para corregir.

14.- Resumen del efecto

  • Medir en elementos, movimientos, etc.

15.- Elaboración de reporte

16.- Presentación a funcionarios

En el siguiente punto describiremos lo que es un Kaizen Estratégico y cuales son sus características principales para poderlo manejar, de tal manera que podrán recordar algunos conceptos que ya vimos en el capitulo del TPM como son las 6 grandes perdidas.

6.7 Kaizen Estratégico270

El Kaizen estratégico es una actividad que soluciona aquellos problemas que son crónicos y técnicamente difíciles, los cuales no pueden ser solucionados mediante el automantenimiento. Consiste en aplicar el Kaizen analizando los defectos y las fallas que se presentan , para buscar la causa real de las pérdidas. Esta actividad se desarrolla basándose en los siguientes conceptos:




A) Erradicar de manera exhaustiva las pérdidas crónicas mediante el kaizen, optimizando la eficiencia total de los equipos ( humano y material ).
B) Aprender los métodos de kaizen basados en sus principios y reglas básicas, formando asociados fuertes para el trabajo diario y el manejo del equipo.
C) Establecer líneas redituables.

2.- Concepto de Kaizen Estratégico271
E
s una actividad utilizada para elevar el nivel actual de nuestras tareas, operaciones, actividades, etc., Resolviendo los problemas crónicos técnicamente difíciles, así mismo los problemas críticos.

3.- Perdidas y Desperdicios
En la actividad productiva debemos cumplir con nuestros objetivos manteniendo siempre la "Mano de Obra", el "Material" y los ”Equipos" en óptimas condiciones. Sin embargo, aún no hemos alcanzado éste nivel.
En las áreas de trabajo observamos cotidianamente que se están presentando fallas de equipos y defectos en nuestras actividades y productos, así mismo se encuentran numerosas pérdidas y desperdicios en todas las áreas. Existen un sin número de oportunidades de mejora.
A éstas pérdidas y desperdicios les llamamos las "6 Grandes Pérdidas" , haciendo referencia que estas ya las vimos con mayor profundidad en el capitulo 5 de TPM, siendo éstas factores que impiden alcanzar con éxito las actividades productivas.
Las perdidas y desperdicios en las áreas de trabajo272 son:

en Plantas:

Pérdida por falla


Paros por fallas esporádicas, repetitivas y crónicas

Pérdida por giro en vacío y paros cortos


Paros de equipo por problemas momentáneos

Pérdida por caída de velocidad

Diferencia entre tiempo ciclo base y tiempo ciclo real

Pérdida en cambio de modelo y ajuste


Tiempo tardado por cambios de partes, ajustes y actividades debido a cambio de modelo

Pérdida por reparación defectos del proceso

Reparación de defectos de procesos administrativos y de manufactura que se presentan esporádica y crónicamente.

Pérdida por arranque

Atraso de arranque en el inicio de la producción y de las actividades administrativas.
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