Resumen 129




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En oficinas podemos señalar algunas perdidas como:

Pérdida de energía




Pérdida por mal uso de insumos


Pérdida de gastos de mantenimiento




Pérdida por decisiones mal tomadas

Pérdida por inventario




Pérdida por falta de compromiso

Pérdida de costos por fabricación externa







Pérdida por manejo de materiales







Pérdida por eficiencia de operación









Gráficamente podemos apreciar las 6 grandes perdidas273 en el esquema siguiente:


Ahora analizaremos cada uno de los tiempos que se mencionan en la gráfica anterior.


  1. Tiempo de operación


Es el tiempo en que están trabajando los equipos (humanos y materiales ), durante un tiempo específico (día, mes). Se obtiene, restando el tiempo de paro programando de un día (o un mes), del tiempo disponible de un día (o un mes).
El tiempo programado es el tiempo de paro de producción, mantenimiento de equipos y por cuestiones administrativas.

  1. Tiempo trabajado


Es el tiempo que se obtiene restando el tiempo perdido por paros de equipo (no trabajado), del tiempo de operación. Es decir, es el tiempo en que trabajaron realmente los equipos.
El tiempo perdido por paro de equipos (no trabajado), se genera por paro de equipo, cambio de modelo, ajustes, cambio de herramientas, etc.


  1. Tiempo neto de operación


Es el tiempo que se obtiene restando el tiempo perdido por paro de equipo (no trabajado) y por la caída de velocidad (se pierde la velocidad por no poder mantener la velocidad establecida o se presentan paros cortos) del tiempo de operación. Es el tiempo en que se trabajan los equipos físicamente.


  1. Tiempo de operación con valor


Es el tiempo que se consigue restando los tiempos perdidos arriba descritos del tiempo de operación (en el que se trabajan físicamente los equipos). Éste tiempo es el que genera el valor agregado, es el tiempo en el cual el equipo cumple con su finalidad (mecanizado, construcción, ensamble, transporte, etc.)
Como se indica en la tabla anterior, en caso de procesos de mecanizado y construcción, donde trabajan principalmente los equipos, daremos la prioridad en conocer y analizar las pérdidas de los equipos. Por otro lado en caso de ensambles donde trabajan principalmente los operadores daremos prioridad en conocer y analizar pérdidas ocasionadas por los operadores y por mala administración de la supervisión.
Esta tabla muestra tanto los ejemplos de procesos de mecanizado como los de ensambles. En caso de un proceso donde trabajan las personas con equipo, es necesario conocer y analizar las pérdidas desde ambos aspectos (equipo y gente). Ejemplo: proceso de pruebas de bandas, etc.

Método para conocer las 6 grandes perdidas274 con equipos de Mejora Continua
En la actividad productiva rara vez se finaliza el trabajo de un día sin tener alguna pérdida. Siempre se termina un día dejando pendiente algún problema. Si seguimos trabajando en esta forma, ni siquiera podremos cumplir los objetivos que pretendemos, así mismo no nacerá la vitalidad en las áreas de trabajo. Por consiguiente es importante conocer y eliminar todas las pérdidas que se presentan en las áreas de trabajo.
Para encontrar las pérdidas, existe un método que consiste en aprovechar la observación de la operación de los supervisores, y otro que consiste en elaborar el cuadro de análisis de pérdidas para anotar el tiempo de cada una.

En este capítulo se explican los métodos para conocer las pérdidas a través del cuadro de análisis de las seis grandes pérdidas.

Criterio del tiempo de paro de los equipos





Ahora clasificamos cada una de las perdidas con tiempo, en base a los ejemplos de las seis grandes perdidas.
Ejemplos:

Un día de proceso275
1
.- Cuando se trataba de arrancar la producción, no se podía energizar el transportador, lo cual impedía arrancar la producción normal. Se investigó la causa y se encontró el limit switch de paro total activado, el cual fue desactivado para poder hacer funcionar el transportador. (tres minutos de pérdida por arranque ).
2
.- De repente se rompió el engrane de la maquinaria ocasionando paro de equipo. Por lo tanto se encargó de su reparación a mantenimiento, aunque la máquina quedó reparada, se tardaron 60 minutos para recuperarla, permitiendo finalmente funcionar de nuevo. ( 60 minutos por falta de equipo ).
3.- Se rompió el filo de la herramienta de corte, no detectándola el sensor de filo, pues se encontraba dañado, dejando de mecanizar 30 unidades. Se percataron en la inspección de línea final del faltante de barreno y se informó al supervisor. Se paró la línea y se retiraron 30 piezas de la línea, dejándolas como material pendiente, para tal efecto entre todo el personal bajaron las piezas de la línea tardando 50 minutos. (50 minutos de pérdida por herramienta de corte).





4.-Se realizó la reparación de piezas no mecanizadas que se presentaron en días anteriores, a fin de recuperarlas. Aunque la cantidad no era mucha, se tardaron 30 minutos (30 minutos de perdida por reparación de defectos).



5.- Un equipo se paró repentinamente mientras mecanizaba. Al checar la indicación del tablero de operación, se encontró la lámpara de “bajo nivel de aceite de tanque hidráulico”, al revisarlo se encontró con nivel más abajo del límite inferior, por lo tanto se le repuso el aceite. (15 min. por falla de equipo).





6
.- El supervisor estaba tomando el tiempo de una máquina y después de medirlo encontró que se tardaba 3 min. a pesar de que el tiempo base para mecanizar una pieza era de 2 min. Aunque se debió haber mecanizado 40 piezas según el programa de la mañana, hasta el momento se han producido únicamente 28 piezas. Al investigar la causa, se reveló que la velocidad de avance de unidad de mecanizado había quedado abajo del tiempo establecido. (28 minutos de perdida por caída de velocidad).


7.- Durante el turno se presentó varias veces confirmación incorrecta de la puerta de seguridad de mecanizado, por lo que cada vez que sucedía, con la mano se movía el Limit Switch de confirmación ya que así se lograba hacerla funcionar. Aunque se tardaba solo 20 segundos para que funcionara, el día de hoy se presentó en 30 ocasiones. (10 minutos de pérdida por paros cortos).




8
.- El personal que ingresó la semana pasada; no tiene un dominio completo de la operación de la máquina, por lo consiguiente se ocasionaron esperas de piezas en procesos posteriores durante 30 minutos (30 min. de pérdida por causas humanas).
9
.- Se cambió el modelo de la parte componente para reemplazar mecanizado de parte A, por parte B. Posteriormente se hizo ajuste de precisión mediante la prueba de mecanizado de algunas unidades. El área de inspección midió la precisión de partes mecanizadas para prueba, determinándola a su vez como O.K. Luego se trabajó normalmente la línea. (40 min. por cambio de modelo y ajuste).


Se hizo un resumen de este ejemplo en el siguiente cuadro:



Estos datos son el resultado de las pérdidas que se presentaron en un día, resumiéndolos en la hoja de chequeo para facilitar su control.

A continuación se explica el método de elaboración y control de hoja de chequeo.:

1) Esta hoja de chequeo es un formato imprescindible para detectar y conocer las pérdidas diarias. Es sumamente difícil que un supervisor logre investigar todas las pérdidas, para lograrlo definamos la función y responsabilidad de cada persona.

2) Se prepara la hoja de chequeo por cada máquina o proceso, si la hacemos por una unidad demasiado pequeña, necesitaremos mucho tiempo para investigar las pérdidas, al contrario si la unidad de investigación es demasiado grande se bajaría la precisión en cuanto a la investigación de pérdidas como consecuencia nos dificultará

acercarnos al KAIZEN.

3) En la propia área de trabajo se definirán los items de pérdida a fin de controlarlos conforme al criterio de “Las 6 Grandes Pérdidas”.

4) En base a los datos recopilados mediante las hojas de chequeo, controlaremos el comportamiento diario y mensual de las pérdidas.
5) Ejemplo de hoja de chequeo.

G
ráfica de comportamiento mensual de las perdidas276

Al investigar el comportamiento de cada mes, podremos visualizar la situación de la pérdidas y podremos aclarar aún más sobre en cuál de ellas tenemos que realizar el KAIZEN. Además confirmaremos su comportamiento después de haber aplicado el KAIZEN, así mismo eliminaremos al máximo las pérdidas, acumulando los KAIZEN.





GRAFICA DE 6 GRANDES PERDIDAS CADA MES
Como se indica en la gráfica anterior, daremos prioridad al problema más crítico de la propia área de trabajo, entre las pérdidas identificadas. ( Se define el orden de prioridad desde el punto de vista de urgencia, importancia y posibilidad de expansión etc., para el efecto de el KAIZEN de pérdidas).
Para corregir y mejorar estas pérdidas, aplicaremos Kaizen Estratégico.
Procedimiento de kaizen estrategico277




Métodos de mejora continua de “Kaizen Estrategico”278
En "KAIZEN ESTRATÉGICO", lo más importante es conocer correctamente la condición actual, que nos sirva para establecer y aplicar contramedidas realistas.
Si procesamos (hoja de chequeo y gráficas), datos recopilados en el conocimiento de la condición actual y clasificamos los problemas por orden cronológico, por máquina, lote, parte, proceso, etc., podremos plasmar más claramente los productos problemáticos.
En este capítulo aprenderemos cuáles métodos de KAIZEN existen respecto a cada una de las pérdidas y los desperdicios.




Para realizar un KAIZEN, hay que usar los métodos de KAIZEN que sean efectivos contra la pérdida; aunque también es posible realizar KAIZEN, por ingenio o por ideas espontáneas, pero esto tiene su límite. Para atacar un problema difícil entre otros, hay que trabajar lógicamente tomando correctamente los datos, analizándolos y respetando principios y reglas básicas, para tal efecto es importante comprender y dominar los métodos de KAIZEN.

Aquí se explicarán brevemente los métodos de KAIZEN y análisis arriba señalados.

1) MéTODO Qc (Qc-Story)
Consiste en analizar científicamente la solución de problemas en base a hechos reales, procesando los datos recabados a fin de tomar un juicio ordenado.
El procedimiento se compone de 11 etapas; de las cuales se consideran las más importantes: (1) selección del tema, (2) razón de la selección, (5) conocimiento de la situación actual y (6)análisis. En cada etapa se utilizan Las 7 herramientas básicas y las 7 nuevas herramientas de Qc. Este método se vio a detalle al inicio de este capítulo.

2) Análisis PM

"El análisis PM" es el método mejorado a detalle de análisis ¿Por qué? ¿Por qué?

Este método se aplica para erradicar las fallas crónicas, los paros cortos y los problemas complicados.
El método consiste en:

(P) Analizar Fenomenos (phenomena)

Fisicamente (physical)

Para detectar la causa, aclarando la relación que hay entre:

(M) Mecanismo (mechanisum)

Máquina (machine)

Material (material)

Método (method)

Mano de Obra (man)
A
continuación se muestra su procedimiento



3) Análisis de ¿POR QUÉ? ¿POR QUÉ?
Es un método convencional que consiste en resolver problemas presentando lógicamente los fenómenos, repitiendo la pregunta ¿Por qué? ¿Por qué?
S
us puntos claves son:
4) Método de IE (Industrial Engineering) Ingenieria Industrial.
Es un método que consiste en analizar la operación del proceso y los movimientos para eliminar todo tipo de factores incómodos, innecesarios y no constantes con el fin de eficientizar la operación.
4.1) Análisis de IE (Industrial Engineering) Ingeniería Industrial


  • Análisis de proceso

Un proceso significa el transcurso de transformación de un material a un producto y se clasifican entre "Procesado", "Inspección", "Transporte" y "Tiempo de Espera" por el concepto de cada movimiento para mejorar un proceso complicado que se extiende a varias líneas, si expresamos cada proceso con los símbolos y expresando la secuencia entre una operación y otra, nos permitirá tener un entendimiento visual.

(Procesado...O, Inspección...Y, Transporte...Q, Tiempo de Espera...).


  • Análisis de movimiento

El análisis de movimiento es un método de análisis con el que se descubren los movimientos incómodos, innecesarios e inconstantes de la operación. Para tal efecto es necesario subdividir los movimientos a detalle, observando los movimientos de las manos y dedos. Después de haber observado los movimientos, en ese momento aplicaremos los 4 principios de la economía de movimientos, facilitando así la observación.
Muestreo de trabajo.

Es el método de análisis que sirve para conocer periódicamente la situación de trabajo (ineficiencia de trabajo), de mano de obra, máquinas y equipos; así mismo la proporción de operación principal y operación adicional.
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