Resumen 129




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5) Análisis de vídeo
Una persona no puede estar observando los equipos todo el día para conocer las fallas, esperando que se repitan las mismas fallas, paros cortos, etc. No se sabe a qué hora se presentarán; aunque se puede estar presente en el momento de la falla, no se puede conocer hasta el mecanismo de incidencia. Tampoco se puede estar observando una operación cíclica realizada por un operador esperando el momento en que se cometan los errores. Por lo tanto, éste método consiste en filmar con vídeo los movimientos continuos de una máquina o una persona y verlo después para encontrar los defectos, así mismo detectar la causa real observando la escena de error repetidas veces.
6) Diagnosis de los equipos y herramientas
Los equipos y herramientas emiten alguna señal de anomalía antes de deteriorarse. Y dentro de esas señales hay algunas que no pueden ser descubiertas mediante los 5 sentidos de los seres humanos; por consiguiente, para detectar tempranamente las fallas utilizamos instrumentos para la diagnosis de equipos y herramientas, así mismo, detectaremos las anomalías para aplicar medidas correctivas con anticipación.
Para realizar esta diagnosis utilizaremos los instrumentos exclusivos para ello (instrumentos de la diagnosis de equipos, herramientas y equipos de autodiagnosis).
7) Observación de operación
Se aplica principalmente al análisis de mano de obra. Básicamente observar la realización de la operación de acuerdo con el método de operación, si se encuentra alguno que no respeta la norma, analizaremos su causa desde los aspectos de gente, material y equipos con el fin de mejorarla.


8) POKA - YOKE
Son los dispositivos que previenen mecánicamente los descuidos humanos y/o errores que se cometen. Este método se vio ya con anterioridad.
9) QA MATRIZ
Existe el método de "QA MATRIZ", es una herramienta que permite prevenir anticipadamente incidencia y fuga de los defectos, aclarando la situación de la calidad de cada proceso.
QA MATRIZ es:
a) Aclara el nivel de aseguramiento de calidad requerido de cada proceso.

b) Aclara la situación real del aseguramiento de calidad.

c) Coteja la situación real del aseguramiento de calidad requerido y aplica contramedidas adecuadas.

- Adicionar puntos faltantes de aseguramiento.

- Revisa el nivel de aseguramiento (incremento del nivel de aseguramiento

mediante la instalación de POKA YOKE etc.)

d) Todos los conceptos de QA MATRIZ deben estar anotados.

e) El contenido del aseguramiento de QA MATRIZ debe ser congruente con las hojas de proceso.
Hasta aquí ha sido la explicación de métodos de KAIZEN que se aplican para desarrollar KAIZEN ESTRATEGICO. Sin embargo hay otras cosas que se estudiaron a través de la actividad de TPM.
Este capitulo sirve como base, para fomentar el trabajo de los equipos a desarrollar proyectos de mejora muy bien sustentados y así mismo prepararse para iniciar con la filosofía del justo a tiempo, metodología que se vera en el capitulo siguiente. El anexo C y D muestran ejemplos prácticos de esta metodología.

Resumen.

En general la metodología de kaizen se refiere al mejoramiento continuo en la vida social, familiar y de trabajo, que toda persona y organización puede realizar; más aun kaizen significa mejoramiento continuo que involucra a todos los asociados de una organización, además supone que nuestra forma de vida, nuestra vida de trabajo social o familiar debe de ser mejorada constantemente.
Kaizen requiere de la estandarización y se basa también en el famoso ciclo de Deming o de mejora continua PDCA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), de tal forma que muchos de los problemas o áreas de oportunidad que hay en las organizaciones se pueden solucionar aplicando este ciclo.
Kaizen lo podemos analizar y aplicar desde dos vertientes: la innovación la cual sugiere cambios dramáticos, como cambios tecnológicos, últimas técnicas de producción, fenómeno de una sola acción, etc., mientras que el Kaizen es un proceso continuo con cambios pequeños que no requieren una inversión grande, además sugiere un esfuerzo continuo y se enfoca más al proceso que al resultado.
En kaizen se utilizan algunas herramientas y técnicas para su implantación como lo son:

  1. Trabajo en equipo

  2. Metodología de solución de problemas (QC Story)

  3. Las 7 Herramientas Básicas

  4. Las 7 Nuevas Herramientas

  5. Kaizen Táctico

  6. Kaizen Estratégico


Es importante resaltar que si no se cuenta con la participación activa de todos los asociados de una organización, será más difícil implantar el kaizen, de tal forma que una vez que se halla decidido implantarlo se debe de involucrar a todo el personal de todos los niveles de la organización.





Figura 3. Modelo de Mejora Continua.


CAPITULO 7


GUÍA E IMPLANTACIÓN DE LA METODOLOGÍA DEL JIT

INTRODUCCIÓN

Las organizaciones tienen cada vez mayor competencia, lo que conlleva tener clientes más exigentes a medida que se abren empresas que minimizan sus costos, controlando cada día mejor los inventarios, haciendo entregas exactas, en tiempo lugar y cantidad, para esto deben prepararse con la metodología que contribuya a mejorar estos aspectos y con ello cumplir o exceder las expectativas de los clientes y poder competir como empresa de clase mundial. La metodología del Justo a Tiempo o Just In Time (JIT), cumple con los estándares que requieren las empresas para que ellas a su vez excedan las expectativas de sus clientes, esta metodología se apoya también de herramientas tales como: Celdas de Manufactura, Mapeo del Proceso , KANBAN y Sistema SMED.
En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios del mercado se podría decir que esa empresa estará fuera de competencia en muy poco tiempo. Pero que queremos decir con el concepto Flexible; de acuerdo a su definición literal es "Que se puede doblar fácilmente, que se acomoda a la dirección de otro", esto aplicado a manufactura se traduciría, "que se acomoda a las necesidades y demandas del cliente", tanto de diseño, calidad y entrega279.

La industria manufacturera presenta en la actualidad una intensa competencia a nivel mundial, lo cual obliga a las empresas a mejorar continuamente el precio, calidad y servicio de sus productos donde cada empresa busca formas de ser más eficiente y mejorar su posición competitiva. La industria manufacturera mexicana no escapa a esto, dado el proceso de globalización de las economías. Uno de los principales retos para los ingenieros mexicanos es el desarrollo, transferencia e implantación de tecnología avanzada de manufactura, clave para el desarrollo del país, sin descuidar la protección al medio ambiente.

Por lo tanto el JIT y sus herramientas, apoya con los requerimientos necesarios para cumplir con los estándares que se requieren en las empresas y de esta forma convertirlas en empresas exitosas y competitivas dentro de sus áreas productivas, lo cual conlleva que sus procesos sean más flexibles y seguros para dar respuestas precisas y a su vez exceder las expectativas de los clientes.

7.1 Sistema de Manufactura Justo a Tiempo (JIT)
El sistema justo a tiempo es una combinación de compras, control de inventarios y gestión de la producción, bajo este sistema, los materiales se compran en muy pequeñas cantidades con embarques frecuentes, justo a tiempo para su uso.
La idea básica del JIT fue introducida por Taichi Ohno280, vicepresidente ejecutivo de Toyota Motor Company, y fue perfeccionada en Japón en la década de los 70’s. Esta idea se formalizó dentro del sistema de gestión cuando Toyota quiso cumplir con la demanda precisa de los clientes por varios modelos y colores, con la mínima tardanza. El concepto japonés de JIT ha sido discutido por muy diversos autores, Monden por ejemplo, afirma que “La idea básica en tal sistema de producción es producir la clase de unidades requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades necesitadas.” 281 Monden 282 menciona que en efecto, el JIT es un sistema completo que trabaja muy eficientemente bajo condiciones económicas diferentes, esta eficiencia se logra principalmente a través de: (1) soporte y cooperación total de los proveedores, (2) el compromiso de cada persona desde el nivel alto de la organización hasta su base, y (3) la compra de lotes pequeños, suavizando la producción, diseñando procesos flexibles, estandarizando puestos, y empleando un sistema de información de señales llamado Kan Ban para ordenar y embarcar.
Entre los conceptos generales que maneja el JIT se encuentran: sólo hacer lo que se vende y eliminar los desperdicios de recursos, de tiempo, por transporte, por almacenamiento, etc. La calidad debe hacerse bien en el origen con autocontrol para quien la hace, manejando el concepto de cliente interno y proporcionando los recursos necesarios con objeto de eliminar los retrabajos y los desperdicios por rechazos de productos. La instalación de dispositivos de inspección 100% “a prueba de error” o Poka Yokes pueden ayudar a conseguir los niveles de calidad en PPM´s requeridos actualmente.
Establecido lo anterior, los pedidos urgentes pueden resolverse acortando los plazos de fabricación; se aplica un sistema de cambio rápido de herramentales para corridas cortas de producto (SMED); el entrenamiento en multihabilidades para los empleados hace también más flexibles las operaciones.
Con objeto de facilitar la producción de pequeños lotes de producto y facilitar la preparación de las líneas de producción para los siguientes productos, se instalan celdas de manufactura en U, aprovechando la tecnología de grupo para optimizar recursos. Si en una línea no hay tarjetas de orden de producción, los empleados pasan a otras líneas, a otras áreas o salen de la empresa en forma temporal, para evitar producir inventarios de productos que no son requeridos.















LINEA “A” LINEA “B”
El justo a tiempo es Proporcionar (producir y entregar) lo que el cliente quiere, exactamente cuando el cliente lo quiera, y en la cantidad exacta que el cliente quiere.
Es la reducción del tiempo de ciclo a través de la eliminación del desperdicio en el lugar de trabajo.

El Justo a Tiempo ó Just in Time fue desarrollado por Toyota inicialmente para después trasladarse a muchas otras empresas de Japón y del mundo, ha sido el mayor factor de contribución al impresionante desarrollo de las empresas japonesas. Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen por conocer como es esta técnica.

La primera razón que está detrás de este concepto, es que puede reducir inventarios, tiempos y costos de producción, así como mejorar la calidad de los productos y servicios. De tal forma que la idea básica del Just in Time es producir un artículo justo a tiempo para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufacturas. Debido a que el inventario es considerado la raíz de muchos problemas en las operaciones, este debe ser eliminado o reducido al mínimo283.
Dentro del JIT se contemplan varias metodologías y herramientas que ayudan a disminuir desperdicios y agregarle valor a lo que se elabora, con el concepto del eslabonamiento físico de los procesos de valor agregado enfocado a flujo de una pieza. Algunas de estas metodologias o herramientas ya fueron vistas en capítulos anteriores como: 5S´s , Administración visual, TPM y Kaizen y ahora veremos algunas más como son: Celdas de Manufactura, Mapeo de procesos , Kanban y Cambios Rápidos.
Ahora se puede visualizar algunas características de los sistemas tradicionales antes y después del JIT en cuanto a:
1.- Programa de Producción
La características de los sistemas tradicionales son: se manejan lotes grandes de producción, hay grandes almacenes de materia prima, producto en proceso y producto terminado, el control de la calidad es deficiente, además de existir un alto tiempo en detectar las fallas del proceso que originan defectos, por lo que se requiere de trabajar esa pieza o material.
2.- Carga Uniforme de la Planta (Producir para cubrir demanda)

Anteriormente los lotes eran intermitentes.











Ahora los lotes son pequeños.






C

C



C

C

C

C


C

C



C

C

C


3.- Cédula de Producción
Tradicional .vs. Nivelada








4.- Cargas Mezcladas


.VS.




Cargas Completas

Las Ventajas de trabajar con lotes pequeños (JIT) son:


  • Tiempo de respuesta pequeño




  • La calidad se controla desde el origen




  • Menor inversión en inventario


7.2 Mapeo del Proceso
Dentro de la metodología del JIT una parte muy importante, es el mapeo por procesos, ya que esta da una visión clara de las operaciones especificas de las cuales esta conformado el proceso, y para esto debemos de empezar a familiarizarnos con conceptos como:
Administración por Valor Agregado

Es una estrategia administrativa de mejoramiento continuo, a través de la identificación y eliminación progresiva de todos los desperdicios que no agregan valor, con la participación creativa de todo el personal.

Proceso

Es aquel cuyo propósito final es aprender cómo reducir el Tiempo de Ciclo por medio del eslabonamiento sólo de los procesos de Valor Agregado.

Tiempo de Ciclo

El tiempo de ciclo del negocio total es medido, desde la detección de las necesidades del cliente hasta recibir el pago por el producto entregado a satisfacción. A menor tiempo de Ciclo más vueltas da el dinero, por lo tanto se aseguran más utilidades.
Tiempo de Ciclo Global

Considerando en primer lugar el Abasto desde la orden de compra, hasta la entrega a satisfacción, en segundo lugar la Producción desde recepción de MP, hasta entrega de PT a almacén, la Distribución del almacén al cliente y cobranza y la Introducción de Nuevo Producto desde la detección de la necesidad hasta el envío de la primera unidad al cliente.
Abasto

Desde la colocación de la orden de compra, hasta el recibo de la materia prima o material a satisfacción. Participando activamente el proveedor de materia prima y materiales, el transporte de la materia prima o material y por último la planta productora.

Producción

Desde recepción de materia prima, hasta entrega de producto terminado al centro de distribución. Considerando las tres fases importantes, en primer lugar la Planta Procesadora debe contar con un Almacén de materia prima, seguido de la transformación del producto y un almacén de producto terminado donde almacenará lo que está fabricando.

Distribución

Del almacén al canal de distribución o punto de venta y la cobranza por la venta. Aquí parte del almacén de producto terminado, utilizando un transporte para distribuirlo ha las sucursales, de donde la adquirirá el usuario y llevará a su domicilio.


Introducción de Nuevo Producto

Desde la detección de una necesidad hasta el envío de la primera unidad al cliente. Partiendo de la necesidad detectada, surge la idea, se diseña, se elabora la especificación, elaboran la orden de compra de las materias primas, reciben las materias primas, fabrican el nuevo producto, se almacena el producto terminado, utiliza un transporte para llevarlo a las sucursales donde lo adquiere el usuario, llevándolo a su domicilio.
Una vez conocidos estos conceptos podemos analizar cuales son los pasos para realizar el mapeo de procesos y estos son:


  1. Análisis de Operaciones


Recibo

Estampado

Pintura








Empaque y Envío


Soldadura



Ensamble








= Inspección


= Operación


= Decisión


= Almacén Proceso



= Transporte



= Almacén Materia Prima o Producto Terminado



  1. Análisis de Tiempo y Distancia







  1. Análisis del Valor Agregado284


Para el análisis de valor agregado es necesario conocer los siguientes conceptos:
Actividad de Valor Agregado :Son aquellas operaciones que transforman, convierten o cambian un producto, servicio o información, las cuales son apreciadas por el cliente y está dispuesto a pagar por ellas.
Actividad de No Valor Agregado: Son aquellas operaciones o actividades que consumen tiempo y recursos, pero que no agregan valor al producto, las cuales el cliente no está dispuesto a pagar por ellas.
Ventana del Valor Agregado: Esta ventana nos ayuda a identificar las actividades necesarias o no necesarias y las actividades que agregan valor o que no agregan valor dentro de un proceso, dichas actividades deben recibir un tratamiento especial dependiendo de:


  1. Si la actividad sí es necesaria y sí agrega valor, entonces debemos mejorarla.

  2. Si la actividad sí es necesaria, pero no agrega valor, entonces debemos minimizarla.

  3. Si la actividad no es necesaria pero sí agrega valor, entonces se debe vender al cliente.

  4. Si la actividad no es necesaria y tampoco agrega valor, debemos eliminarla de cualquier proceso.



Gráfica de la Ventana del Valor Agregado



Modelo del Valor Agregado
Este modelo define tres tipos de compañías dependiendo de la importancia que se le da a las actividades de Valor Agregado.


  1. Típica Compañía: Es aquella en que las actividades de No Valor Agregado participan en un 95% contra un 5% que participan las actividades de Valor Agregado.

  2. Compañía concentrada en mejorar la actuación de Valor Agregado: Esta compañía es la que piensa en mejorar las actividades de Valor Agregado, debido a que predominan fuertemente las actividades de No Valor agregado con un 97.5% contra un 2.5% de Valor Agregado.




  1. Compañías que se han desarrollado por medio de una rápida reducción del componente de No Valor Agregado: En este tipo de compañías se encuentra en igualdad de circunstancias respecto a las actividades de Valor Agregado y de No Valor Agregado, teniendo un 50% de participación cada tipo.





5%

Índices de Valor Agregado
Para el cálculo de los índices de Valor Agregado, tanto de tiempo como de actividades se utilizan las siguientes fórmulas:

Í
= ITVA =

Tiempo Act. VA

Tiempo de Ciclo

x 100
ndices de Tiempo

de Valor Agregado

Índices de

A
x 100

= IAVA =

Tiempo Act. VA

Tiempo de Ciclo
ctividades de

Valor Agregado
Una vez conocidos estos conceptos podemos analizar las actividades de valor agregado y de no valor agregado realizando las siguientes tablas para un proceso en especifico.
Tiempo de Valor Agregado


Tiempo de No Valor Agregado



Análisis del Costo


Costo Total del Producto = $34.00


7.3 Celdas de Manufactura285
Son unidades integradas que incluyen varias actividades de Valor Agregado, las cuales cuentan con equipo y personal acomodados en la secuencia de manufactura, ejecutan todas o la mayoría de las operaciones necesarias para completar ya sea un producto o una secuencia mayor de producción.
La manufactura celular es una parte integral de las estrategias de la Manufactura de Clase Mundial. Las operaciones celulares producen importantes mejoras en productividad, calidad y tiempo de entrega. Sin embargo, debajo de su simplicidad aparente yacen conceptos técnicos sofisticados tales como la tecnología de grupo, distribución de la planta, optimización del tamaño de lote, teoría de restricciones, etc.286
Aunque Ford287 tuvo éxito con el establecimiento de la producción con flujo de una pieza en sus operaciones de montaje de automóviles, sus operaciones de mecanizado se siguieron haciendo de lotes por tres razones:


  1. Se otorgaba prioridad a la maximización de la utilización de la capacidad del equipo porque el equipo era muy caro.

  2. Los sindicatos organizados por oficios orientaban a los trabajadores a no salirse de determinadas especializaciones y “no invadir el territorio” de trabajadores de otros oficios.

  3. La sabiduría convencional enfatizada por Frederick Taylor y otros decía que las cosas eran siempre “más baratas por docena”. (Este punto de vista se mantiene aún hoy fuertemente en áreas tales como la industria de proceso, donde una “tasa elevada de operación” permanece como punto de vista principal para la venta de productos).



La producción en flujo de una pieza significaba producción orientada a mercado288.
En un mercado de vendedores (orientación “product-out”) donde justamente lo que se acaba de producir se vende, todo lo que se necesita es el enfoque de planificación de requerimientos de materiales (MRP). Primero bosquejamos un plan de ventas, después determinamos un programa de producción estándar que se ajuste al plan. Después de esto, tenemos un ordenador que produce las listas de piezas, las listas de órdenes y los artículos a disponer para cada día de producción. Tanto el proceso como el ensamble resultan así ordenados, lógico y claros. Si con esto resulta que el output de la fábrica excede al número de pedidos corrientes, los productos pueden aún enviarse a intermediarios y eventualmente venderse.

Estamos viviendo una era de relativa paz y prosperidad en la que las personas no están interesadas en lo primero que encuentran: Los mercados están diversificados y las preferencias individuales determinan las pautas de compra. Los consumidores no compran ya de acuerdo a planes científicos de ventas desarrollados por investigadores del mercado. Lo que no se vende se almacena. Si permanece almacenado más de tres meses pasa a ser un stock obsoleto. En tiempos como estos, no podemos ya confiar en tener la producción orientada por la planificación. Aunque pueda ser una supersimplificación, debemos estimularnos para fijar metas de venta y apartarnos de establecer programas detallados de producción. En otras palabras debemos de adoptar el concepto de producción orientada al mercado.
Por lo tanto una Celda de manufactura Constituye la unidad básica de un sistema celular de producción. Está integrada por un grupo de operarios y un grupo de máquinas que realizan completamente la producción de una familia de piezas.
Ahora en los siguientes esquemas analizaremos cuales son las estructuras de las organizaciones tradicionales de manufactura contra las actuales y su evolución.
1
.- Organización tradicional de manufactura.
289

Etapa 1. La fabrica Enfocada290


Etapa 2 Manufactura Celular

Etapa 3. La organización Esbelta291




Del esquema anterior podemos decir que la Producción Esbelta; Es un sistema de producción orientado al mercado, enfocado a servir las necesidades del cliente y organizado en términos del flujo de producción, la cual demanda mejoras especifica respondiendo al mercado. El siguiente esquema explica la demanda del mercado.
EMPUJAR

JALAR

En este esquema nos podemos dar cuenta de que el acto del siguiente cliente al comprar, dispara el proceso de transformación.
Así que el Ambiente de Jalar tiene como objetivos el Controlar el permiso para producir; Reflejar la demanda del mercado en el proceso; Mostrar los desperdicios a todo lo ancho del sistema; Trabajar con mínimos inventarios; Generar actividades de mejora continua; Programar la producción más uniforme; Destacar el cumplimiento de los tiempos de entrega.
Los puntos clave en el ambiente de jalar son el tiempo y frecuencia de cambios de producto; la Efectividad total del equipo (ETE); la Calidad en la fuente de valor agregado; las Multi-habilidaes; la Estabilidad del proceso; la Organización del área de trabajo; y las Mediciones del desempeño. Para este esquema se utilizan técnicas como son: el Kanban, el despliegue visual y el control visual, el código de barras, los trabajos estandarizados, los semáforos que avisan y dicen que pasa en el proceso y los sistemas MRP para ajustarse a las necesidades.
Debido a todo lo anterior los requerimientos de un sistema esbelto enfocados a las mejoras en operación son: el flujo de manufactura, el manejo de multiprocesos, el kanban, la reducción de inventario y cero defectos, el despliegue y el control visual la nivelación de la producción, los cambios rápidos del Producto, el trabajo estandarizado y el mantenimiento productivo total (TPM)
Y las mejoras en la Organización están enfocadas a tener estructuras sin fronteras, al entrenamiento en habilidades para trabajar en equipo, al facultamiento a los reconocimientos y recompensas, además de que cada uno debe de tener sus roles bien definidos, midiendo su desempeño teniendo políticas de inversión y una estrecha relación con sus proveedores, además de tener sistemas de información administrativos.

De tal manera que un sistema esbelto apoya a la integración del negocio racionalizando las partes, realizando mejoras en la calidad mediante el rediseño de la organización y de los procesos teniendo redes de proveedores midiendo su desempeño e introduciendo nuevos productos.
De tal manera que para el flujo de una solo pieza en un sistema de celdas de manufactura y de producción esbelta un Proceso es un flujo continuo mediante el cual las materias primas se convierten en productos terminados y una operación es cualquier acción realizada sobre las materias primas, productos en proceso o terminados. En el siguiente esquema se observa estos dos conceptos:


A B C D E

De acuerdo a lo visto anteriormente se concluye que los pasos para el Diseño de Celdas de Manufactura292 son:



  1. Enfocarse al Producto y a la Cantidad

  2. Realizar la Ruta del Producto y Mapeo del Proceso.

    • Determine la secuencia de manufactura y el equipo requerido.

    • Haga un layout de la situación actual.

    • Determine: distancia que recorre el producto, personas requeridas para satisfacer el proceso, WIP (ensambles parciales, no materia prima), requerimientos de seguridad, área total empleada, otros requerimientos del proceso.

Nota: Hable con los empleados. Provoque discusión.

  1. Forma de Observación de Tiempos

  • Observe las operaciones y haga un detalle elemental. Distinga entre el trabajo de la gente y el de las maquinas.

  • Haga un estudio de tiempos de cada operación.

  • Determine los tiempos de las tareas individuales.

  • Determine el tiempo de ciclo (considere: tamaño de lote de 10, distancia que viajan las partes y los ciclos de máquina). Considere 5 segundos de viaje entre cada operación.

  1. Elabore Tabla de Capacidad de Proceso (liste todas las operaciones). Determine el tiempo Takt

  2. Elabore Hojas de Estándar de Combinación de Trabajo (una para cada operación).


De lo anterior tenemos algunos conceptos importantes por conocer como lo son:
Tiempo Takt293

Tiempo Operativo total del día, dividido entre Requerimientos totales del día.

Velocidad del Mercado (tiempo) por pieza para satisfacer la demanda del cliente.

Ejemplo de Tiempo Takt

  • 8 Horas por turno.

  • 1000 Partes por turno para satisfacer las necesidades del cliente.

  • 8 Horas = 28,800 segundos.

  • 28,800 / 1000 = 28.8 segundos por pieza.

  • 8 Horas por turno, menos dos descansos de 10 minutos.

  • = 27,600 segundos.

  • 27,600 / 1000 = 27.6 segundos por pieza.


Autonomatización (JIDOKA294)

Es la capacidad de las máquinas para que puedan asumir responsabilidades/funciones que minimizan el movimiento y máximizan el trabajo de la gente.
Trabajo Estándar

Métodos para operaciones individuales, eslabonadas en un orden específico para lograr una combinación efectiva de gente, materiales y máquinas que fabrican productos de calidad, en forma rápida y segura. Los requisitos son: Basado en movimientos humanos que agregan valor, las operaciones deben ser repetitivas, Cero tiempos muertos y Cero tiempo de cambio de producto y documentos de Trabajo Estándar de los trabajadores.
Movimiento y Trabajo

Movimiento es igual a desperdicio y el Trabajo es igual a Valor Agregado. Por lo tanto debemos de considerar el entrenamiento y cantidad de personas, la automatización, el trabajo estándar, el tamaño de lote los requerimientos de espacio y layout, la aplicación de conceptos de Celdas Flexibles, el despliegue y los Controles Visuales, los recursos necesarios y tiempo para obtenerlos, las restricciones: Monumentos, Capacidad de cimientos, Columnas, Puertas para Recepción/Embarque, Oficinas, etc., así como el Equipo: Tamaño, Peso, Aire, Energía, Vacío, Agua, Alturas, Ventilación, Carga,/Descarga/Wip, Mantenimiento, etc.
Trabajo Estándar
Los Elementos Claves para el trabajo estándar son: el tiempo de Ciclo (una vuelta alrededor de la celda), el inventario en proceso (una pieza entre operaciones), tamaño de lote y de contenedores, Movimiento vs. Trabajo, secuencia, tiempo Takt y Layout
Por lo tanto los principios para el diseño de Celdas de Manufactura295 son:


  • Secuencialidad en el Diseño

  • Flujo en contra de las manecillas del reloj, para empezar con mano derecha

  • Máquinas juntas (¡Precaución!)

  • La última operación cerca de la primera

  • En forma de “U”

  • Producción Homogenea

Con objeto de facilitar la producción de pequeños lotes de producto y facilitar la preparación de las líneas de producción para los siguientes productos, se instalan celdas de manufactura en U, aprovechando la tecnología de grupo para optimizar recursos. Si en una línea no hay tarjetas de orden de producción, los empleados pasan a otras líneas, a otras áreas o salen de empresa en forma temporal, para evitar producir inventarios de productos que no son requeridos.















LINEA “A” LINEA “B”

De tal forma que las Celdas Flexibles tienen como parámetros del producto lo siguiente:


  • Volumen

  • Predecibilidad de la Demanda

  • Estabilidad del Diseño


Los Niveles de Control Visual296 están dados por:


Las 5S´s de la Organización del Lugar de Trabajo


De tal manera que la metodología297 para la implantación de las Celdas de Manufactura es:


  1. Análisis de Producto / Cantidad.

  2. Ruta del Producto.

  3. Obtención de Datos.

  4. Determinación de Oportunidades.

  5. Reubicación de Equipos y Recursos.

  6. Verificación y Resultados.

  7. Mejora Continua.


Esquema de Implantación



Y los Beneficios de trabajar con celdas de manufactura contribuyen a:


  • Menores Tiempos de Entrega.

  • Mayor Flexibilidad.

  • Mejor Calidad.

  • Mínimo Inventario.

  • Menos Espacio.

  • Mejora en Cumplimiento a Clientes.

  • Pertenencia mediante Rediseño del Trabajo.



7.4 Sistema KANBAN
Es un sistema de señales visuales que facilitan que el personal en las plantas identifiquen las operaciones o movimientos a realizar sin necesidad de procedimientos sofisticados. Existen varios tipos de estas señales, por ejemplo:
1. Tarjetas de diferentes colores para identificar conjuntos de herramentales “para revisión” (amarilla), “listos para su instalación” (verde) o “dañados, no usar” (roja).
2. Cuadros en el piso para indicar la cantidad máxima de producto a producir por las operaciones anteriores, cuando estos cuadros se llenan, la operación anterior se para. La operación “A” inicia cuando “B” vacía los cuadros y genera una tarjeta Kan Ban de orden de producir a la operación “A”.







CUADROS KAN BAN
3. Los cuadros anteriores también se pueden utilizar como indicadores visuales para el surtimiento de materiales a las líneas por los almacenes de materiales. Cuando se vacían los cuadros, se proporciona una tarjeta Kan Ban al almacén para el resurtido de materiales.

4. Marcas en la pared para indicar los inventarios de materiales máximos y mínimos que se pueden tener en existencia, por ejemplo para un proveedor interno o externo. Al estar en el mínimo se genera una tarjeta Kan Ban al proveedor para que surta materiales.




Nivel máximo
Nivel Mínimo
Kan Ban utilizado como sistema de Jalar298
El sistema Kan Ban hace referencia a el sistema que en los E.U.A. han denominado “pull system” que se puede traducir como el “sistema de jalar”, éste se caracteriza por la manera en que el proceso de manufactura ocurre tal que cada operación comienza en lo que es el embarque y trabajando hacia atrás a través del proceso “jala” exclusivamente el producto necesario de la operación previa tanto como se necesite. Contrariamente, el proceso tradicional de manufactura consistía en fabricar producto y luego “empujarlo” a la siguiente operación estuviese o no lista continuar la manufactura; este sistema se ha denominado originalmente el “push system” (sistema de empuje”).
Toyota ha denominado a la técnica de “pull system” (sistema de jalar) técnica Kan Ban. En algún tiempo la técnica Kan Ban fue considerada como su equivalente a el Just-in-Time (Justo a Tiempo) y todavía en algunos casos así se usa sin embargo, es su complemento. Kan Ban es una palabra japonesa que significa “tarjeta o señal”. Algunos de sus empleados se refieren a tal sistema como el “sistema de supermercado” dado que este concepto se originó por las observaciones que hicieron japoneses en sus visitas a E.U.A. en los supermercados.
En el supermercado el consumidor determina lo que acontece, él sabe que siempre habrá en el anaquel la cantidad que necesita y por tal razón el adquiere solamente pequeñas cantidades para proveerse de los artículos que le interesan. También, el consumidor tiene la confianza de que cuando el regrese a comprar más artículos los anaqueles estarán nuevamente abastecidos y por tanto, no requiere de una cantidad mayor, por ejemplo de un año.

Para que lo anterior suceda óptimamente existe la actividad del empleado del supermercado que en intervalos frecuentes verifica lo que el consumidor se ha llevado y aunque no existe un documento u orden de compra, dicho empleado puede determinar la cantidad de producto necesario a surtir dado que el consumidor indirectamente le indica con el producto que éste último se ha llevado.
Los japoneses al estudiar este concepto, lo tomaron para adaptarlo en el control de las operaciones de manufactura y así determinaron la existencia de dos tipos de señales o Kan Bans:
1º. Se asumió que para sus fines particulares el consumidor correspondía al departamento de ensamble y que es la primera señal o Kan Ban constituye la autorización, para el departamento de ensamblado si va al su supermercado para sus requerimientos de materiales (subensambles, componentes, material primas) toma del contenedor de cada artículo lo que se necesita; tales contenedores son muy pequeños y contienen una cantidad determinada expresada con el valor de una hora o menos. En Toyota, la administración debe aprobar cualquier carga en el contenedor de más que 1/10 de un suministro de un día.
2º. La segunda tarjeta o Kan Ban se encuentra en cada contenedor y corresponde a la autorización de la producción. Sólo cuando un contenedor es removido del “supermercado”, esta autorización de producción regresa a la operación proveedora, otro departamento o un proveedor. De esta forma, la señal (dato suministrado en la información de la tarjeta) es la autorización para producir otro contenedor (artículos que ahí se colocan) en una cantidad precisa, no más ni menos, se utiliza una cantidad dada de tiempo para hacerla. El sistema Kan Ban evita sobreproducciones y suministra información de la producción y las transacciones, actúa como herramienta para mejorar la sistematización de la producción.
Para su funcionamiento, el Kan Ban (tarjeta o señal) debe ser colocado de forma que todo el mundo pueda ver la secuencia, la cantidad y la sincronización del trabajo a realizar. El efecto que debe de producir es que todo el personal que hace uso del Kan Ban (tarjetas) sea capaz de entender los siguientes puntos:

  • El ritmo de trabajo (si es lento o rápido).

  • El orden del trabajo en proceso.

  • La sincronización del trabajo en proceso.

  • El número de las condiciones de los trabajos en proceso desde el principio.

  • Qué operaciones son estándar.

  • Qué operaciones no son estándar.


Existen dos tipos de Kan Ban (tarjetas):

  1. Kan Bans (tarjetas o señales) de movimiento de piezas o materiales, que detallan la cantidad que el proceso subsiguiente retira del proceso anterior.

  2. Kan Bans de orden de producción que indican la cantidad que el proceso anterior debe producir.


Estos tipos de Kan Bans pueden entenderse mejor como:

  1. Kan Ban ordinario. Aquel que señala lo que se ha de producir de acuerdo a el orden de los Kan Ban de aquellos elementos vendidos.

  2. Kan Ban (otro tipo). Aquel que señala lo que se ha de producir según la llegada de los Kan Ban ( o tarjetas) que llegan.


Las cantidades detalladas en un Kan Ban se escogen de acuerdo con las condiciones de transporte óptimas en concordancia con el mínimo de la unidad económica, las cantidades mayores se obtienen utilizando varios Kan Bans simultáneamente.
En las plantas tradicionales, al inicio del año se tiene un pronóstico de ventas en base al cual se programa la producción tanto mensual como semanal y diaria, muchas de las veces este sistema que forza a producir en cantidades constantes aunque no se vendan los productos, apilándose en grandes inventarios que se después se le tratan de vender a los clientes, en algunas ocasiones el producto se daña por el ambiente o por el manejo, generándose desperdicios, este sistema de manufactura se denomina sistema de empujar, o de fabricación para inventarios.

SISTEMA DE JALAR KAN BAN299

Proveedor
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