Resumen 129
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Cliente        F  lujo del proceso Cuadros Kan Ban F  lujo de las tarjetasSituación Actual Las empresas se enfrentan a panoramas de cumplimiento tales como: Servicio por Calidad y por Costo. En el Servicio deben evitar los faltantes y mostrar cada día mayor flexibilidad, de acuerdo a la Calidad debe dar cumplimiento a especificaciones, teniendo mínima variabilidad y cero defectos en sus productos. En el Costo deberá mantener el menor capital de trabajo y menos procesos administrativos. Sistema de Jalar Operación anterior: Siempre contaba con altos inventarios para trabajar, lo que incrementaba los costos por almacenaje de materias primas corriendo el riesgo de generar desperdicios por no ocupar a tiempo dichas materias primas, además de lo que se genera por el simple hecho de tenerlas en stock. Operación que requiere material o producto: Esta operación no requiere de altos inventarios para desarrollarse correctamente, siempre requerirá justamente lo necesario sin excederse en sus inventarios. Inventario en Proceso El Sistema Empujar: En teoría maneja poco inventario en proceso, pero sólo se cumple cuando todo resulta tal como se planeó. En la práctica se utiliza mucho inventario en proceso debido a que al sistema de empujar le es más difícil adaptarse a los cambios causados por problemas en algún proceso o por las fluctuaciones de la demanda. La orientación "push" comienza con una orden en el centro de trabajo inicial. Una vez que el trabajo es completado en la primera estación de trabajo, este se mueve al siguiente centro de trabajo, este proceso continua hasta el final de la estación de trabajo. Como puede advertirse, el trabajo es disparado al completarse el trabajo de la estación precedente y no en relación a las necesidades de la siguiente estación de trabajo300. El Sistema Jalar: Teóricamente maneja poco inventario al igual que en la práctica, puesto que sus proveedores le surtirán justo lo que necesita para trabajar de acuerdo a sus requerimientos sin tener inventarios innecesarios en proceso. En la orientación "pull" o de jalar, las referencias de producción provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estación de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientación significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientación una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un artículo innecesariamente producido. Nuestro sistema actual sólo funciona si todo sale tal como se espera, pero cuantas veces esto sucede? ¡NUNCA! Lo que requerimos es una comunicación inmediata de los cambios en piso y reglas para toma de decisiones y es a lo que ahora llamamos KANBAN. ¿Qué es KANBAN?301 Kanban es una herramienta de comunicación para producción y transporte. KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. KANBAN significa en japonés "etiqueta de instrucción". La etiqueta KANBAN contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo. Cómo Implantar KANBAN302  Tipos de KANBAN Kanban de Transporte Este tipo de Kanban especifica la clase y cantidad de producto que ha sido retirada y debe reabastecerse. Kanban Orden de Producción Especifica la clase y cantidad de producto que el proceso anterior debe producir.  KANBAN  Para producción que no sea por lotes.KANBAN de Producción KANBAN KANBAN Para producción por lotes.  KANBAN de Transporte Interprocesos. KANBAN de Transporte KANBAN del Proveedor. Sistemas de Administración con KANBAN Sistema de Ciclo Constante-Cantidad Variable
Cantidad  Cantidad Sistema de Ciclo Variable-Cantidad Constante
KANBAN de Producción (tarjeta sencilla)
KANBAN de Transporte (dos contenedores)
KANBAN de Producción y Transporte (tarjeta doble)
KANBAN de Transporte (Punto de reorden)
KANBAN de Producción (punto de reorden)
Los elementos del Tiempo de Respuesta son: Tiempo de Proceso, Tiempo de Espera(Tableros, Buzones, almacenes), Tiempos de Cambio de Producto, Tiempo de Transporte, Tiempo de Manejo de Producto, Otros. Así realizando un Análisis de la Demanda se debe de checar la estacionalidad, las ofertas y las promociones, los ciclos de demanda, realizar pronósticos y registrar toda la información. De tal manera para garantizar el Servicio al 100%, lo ideal es considerar la Demanda Máxima Histórica del Mercado (para un período representativo) Consideraciones Generales
Esto ayuda a lograr tiempos de respuesta más cortos.
Dado que los tamaños de lote afectan el inventario en proceso, el producto terminado y el tiempo de respuesta, es importante minimizarlos. Cada disparo requiere calcular: Cantidad de Piezas a ordenar, considerando
Inventario máximo, con base en
Cálculo de Kanban Tiempo de Respuesta x Demanda + Inv. De Seguridad = Tamaño de Lote Cantidad de Kanbans E  n el sistemaReglas Básicas del KANBAN . Preguntas que debemos hacernos. ¿Dónde debe estar el Kanban? ¿Qué pasa si las piezas están malas? ¿Cómo sé lo que debo producir? ¿Quién me dice lo que debo producir? ¿Qué pasa si tengo mucho material? ¿Cuál produzco primero si tengo muchos Kanban por producir? ¿Qué produzco si no tengo Kanban?
La primera regla significa:
Nota: Cada operación debe considerar a la siguiente como su último cliente.
Empujar Producción NO ! Porque requiere de:
Jalar Producción SI ! Porque:
Solamente a través de seguir las reglas dos y tres lograremos que el proceso funcione sincronizado.
Para producir solamente lo requerido por la siguiente estación, se necesita que todos los equipos y trabajadores de todos los procesos puedan fabricar en la cantidad y tiempo requerido. El resultado final es que todos los procesos deben tener una capacidad superior a la demanda del mercado.
Imaginemos que la siguiente estación en el proceso de la noche a la mañana requiere el doble de la cantidad usualmente requerida. Kanban no está diseñado para soportar un cambio de esta magnitud.
Para lograr las 5 reglas anteriores es necesario estandarizar todas las operaciones. (Mantenimiento, calidad, capacitación, abastecimientos, etc.) Beneficios del KANBAN
Esquema de Implantación del KANBAN303  El anexo E. Muestra la aplicación del Kanban en un área productiva. 7.5 Sistema SMED (SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE)304 El nacimiento del llamado SMED tuvo lugar al vislumbrar una “idea” Shigeo Shingo, japonés que tenía encomendado dirigir la mejora de eficiencia en la fábrica de vehículos Toyo Kogyo de Mazda, en Hiroshima en el año de 1950, razón por la cual decidió hacer un análisis del caso en la práctica, es decir del proceso de prensado y operaciones involucrados. Su primera conclusión preliminar fue:305 Las operaciones de preparación de máquinas son realmente de dos tipos fundamentalmente diferentes: a. Preparación interna. (IED) referidas a como montar o desmontar matrices, que pueden realizarse sólo cuando una máquina está parada. b. Preparación externa (OED) aquellas como transportar las matrices viejas al almacén, o llevar las nuevas hasta la máquina, es decir las que pueden realizarse mientras la máquina está en operación. Esta “idea” o pensamiento tuvo otras aplicaciones para la resolución de adicionales problemas de tipo de mejora en eficiencia presentados en otras empresas en las que colaboró: Mitsubishi Heavy Industries en Hiroshima (1957) y en el taller de carrocerías en la planta principal de Toyota Motor Company (1969), en está última dado una “meta” ambiciosa definida se le ocurrió convertir una operación IED en OED. La palabra SMED corresponde a las siglas de “single-minute exchange of die”, y convencionalmente en español este concepto se ha interpretado como “Cambio de útiles en menos de 10 minutos” haciendo uso directo del caso particular de reducción de tiempo a 10 minutos para la mejora de la eficiencia. Dados los actuales requerimientos de los clientes de entregas rápidas, variedad de productos en lotes pequeños y a precio reducido, se torna muy importante el poder realizar cambios rápidos de herramentales y dados en los procesos de producción, de tal forma que si en forma tradicional el preparar una máquina para cierto producto tomaba dos días, se intenta que sólo tome 10 minutos. Esto es posible si se preparan los conjuntos de herramientas en forma externa a la máquina sin pararla, ya que en forma tradicional para hacer la preparación interna de la máquina para un nuevo producto, se para, se desarma y se vuelve a armar el conjunto de herramientas para el nuevo producto, sin embrago se pierde mucho tiempo productivo. Por tanto el SMED es uno de los pilares para el JIT y el Kan Ban explicados anteriormente. El producir lotes grandes tiene como desventajas, el despilfarro de inventarios, el almacenaje cuesta dinero; los clientes deben esperar a que la empresa produzca lotes completos; algunos productos se dañan en los almacenes. El SMED sugiere que para reducir los tiempos de cambio de producto en las máquinas, se conviertan en externas tantas operaciones internas como sea posible, de esta forma los tiempos de cambio pueden ser reducidos drásticamente. Para lo cual es necesario afinar todos los aspectos de la operación de preparación, en las fases siguientes:
7.6 Kaizen para Cambios Rápidos306Un requisito para la implantación del JIT – Kan Ban, que requieren corridas cortas y respuestas rápidas es la reducción de tiempos de preparación, que es el tiempo que transcurre entre la última pieza de la corrida previa y la primera pieza de la nueva corrida (incluye desmontaje, limpieza, montaje de herramental, ajustes e inspección). Una forma de lograr la reducción de los tiempos de preparación es la formación de un equipo de trabajo que se encargue de estudiar y analizar las operaciones involucradas. Se debe asignar un presupuesto y dar libertad al equipo para realizar experimentos para probar sus ideas, se sugiere que los integrantes del equipo sean los siguientes:
Algunos de los problemas típicos encontrados son: - La programación y organización del cambio no es adecuada.
El equipo de trabajo debe seleccionar una máquina para estudio y el personal técnico adecuado, para asegurar que los cambios al diseño no afecten ni la seguridad ni la calidad. Los pasos sugeridos para reducir el tiempo de preparación son:
Una vez concluido el proyecto, debe darse reconocimiento al personal que participó. Pasos en el establecimiento del Sistema de Producción del JIT  Resumen. En general este capitulo nos da una visión clara de cual es la filosofía del Justo a Tiempo y de cuales son las herramientas que en su implantación se utilizan, de tal forma que en concreto el JIT es proporcionar, producir y entregar lo que el cliente quiere, exactamente cuando el cliente lo quiere, y en la cantidad exacta que el cliente quiere. Estos conceptos del Justo a Tiempo dan lugar a una operación basada en flujo de una sola pieza a traves de la utilización de Celdas de Manufactura, la cual se basa en el mapeo de procesos para detectar y eliminar desperdicios y con esto reducir sus tiempos de ciclo. El kanban que es un sistema de ayudas visuales que facilitan que el personal en las plantas, identifique las operaciones y movimientos a realizar sin necesidad de procedimientos sofisticados, además de ayudarnos a eliminar los inventarios en proceso que tanto daño causan a las organizaciones. Tambien es importante destacar los conceptos básicos para iniciar la implantación del JIT como son: Actividad de valor agregado, Actividad de no valor agregado, la ventana del valor agregado, entre otros. Una de las herramientas que también utiliza el JIT es el Sistema SMED que quiere decir Single Minute Exchange of Die, lo cual significa convencionalmente en español como cambio de útiles en menos de 10 minutos. De todo lo anterior podemos concluir que el JIT más que una metodología de mejora continua es una filosofía la cual se apoya de todas las metodologías y herramientas vistas en este trabajo de tesis, de tal manera que en nuestro siguiente capitulo, haremos una propuesta de un modelo de mejora continua que une y enlaza cada una de estas metodologias, de tal manera que puede ser el camino a seguir por algunas empresas para emprender el camino hacia la mejora continua.  Figura 3. Modelo de Mejora Continua. CAPITULO 8. PROPUESTA DEL MODELO INTEGRAL DE MEJORA CONTINUA |
