Resumen 129




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Factores del entorno


Varios factores están más allá del control de la empresa, como son un fuerte soporte del gobierno y el sindicato, estos factores también son importantes:
Soporte del gobierno: Se ha observado que la relación entre empresa - gobierno en Japón, es un mecanismo altamente coordinado, y centralmente dirigido para el logro de políticas específicas, muy parecido a una corporación multidivisional. Los ministros clave son el Ministro de Comercio e Industria Internacional para asuntos industriales y el Ministro de Finanzas para asuntos financieros.
Empresa sindicato: según Shimada “hoy en día más del 90% de los sindicatos japoneses están organizados como una empresa”44, esta empresa promueve la cooperación gerente - trabajador, en lugar de tener una relación de adversarios como sucede con los sindicatos en México. “El conflicto es de esta manera enfocado hacia los competidores externos, en vez de hacia el liderazgo interno”.45

Técnicas de manufactura


Una explicación del éxito japonés tuvo más que ver con el factor de eficiencia, y una amalgama de prácticas de gestión y sistemas conectados con la planeación y el control de la producción, la ventaja japonesa tiene mucho que ver con la interacción de sistemas de control de materiales, prácticas de mantenimiento e involucramiento de los empleados. “De hecho muchas técnicas usadas por los japoneses no son nuevas, la diferencia está en la intensidad y nivel de compromiso con el cual los conceptos de gestión estuvieron aplicándose.46 Algunos ejemplos de estas técnicas son:
Manufactura Justo a Tiempo (JAT): El sistema justo a tiempo es una combinación de compras, control de inventarios y gestión de la producción, bajo este sistema, los materiales se compran en muy pequeñas cantidades con embarques frecuentes, justo a tiempo para su uso.

La idea básica del JAT fue introducida por Taichi Ohno,47 vicepresidente ejecutivo de Toyota Motor Company, y fue perfeccionada en Japón en la década de los años setenta. Esta idea se formalizó dentro del sistema de gestión cuando Toyota quiso cumplir con la demanda precisa de los clientes por varios modelos y colores, con la mínima tardanza.
El concepto japonés de JAT ha sido discutido por muy diversos autores, Monden por ejemplo, afirma que “La idea básica en tal sistema de producción es producir la clase de unidades requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades necesitadas.” 48
Monden49 menciona que en efecto, el JAT es un sistema completo que trabaja muy eficientemente bajo condiciones económicas diferentes, esta eficiencia se logra principalmente a través de: (1) soporte y cooperación total de los proveedores, (2) el compromiso de cada persona desde el nivel alto de la organización hasta su base, y (3) la compra de lotes pequeños, suavizando la producción, diseñando procesos flexibles, estandarizando puestos, y empleando un sistema de información de señales llamado Kanban para ordenar y embarcar.
El Control total de calidad en toda la empresa (CWQC)50

El término japonés para calidad "Shitsu" es escrito por un carácter chino que consta de dos partes: La parte superior es hecha de dos medidas de peso (kin) simbolizando una balanza, y la parte baja consiste de una parte metálica (kai) usada como moneda en los viejos tiempos. Así, Shitsu implica que calidad es una relación, un proceso de intercambio donde los valores se miden uno contra otro.
En Finlandia hay una máxima que dice, "Asiakas on ain oikeassa," significando que el cliente siempre tiene la razón, en el mundo de habla inglesa "the customer is king," pero en Japón !es dios! o "El honorable cliente es dios". Después de la segunda guerra mundial el factor singular más importante para promocionar exportaciones, además de una ventaja en precio lograda a través de mano de obra barata, fue la calidad. La calidad fue la condición para la sobrevivencia de una nación hambrienta. Al principio el cumplimiento de especificaciones fue el punto crucial de la calidad, controlada con inspección y control estadístico de calidad; sin embargo, conforme la competencia era más difícil, hubo que poner énfasis en la confiabilidad también, al operador le fue otorgada la responsabilidad por la calidad. Esto debido a que la industria japonesa cambió de mano de obra barata a producción masiva con economías de escala, donde incrementar el número de inspectores era antieconómico.
La siguiente etapa fue pensar en "productos que satisfagan al cliente", principio rector de la calidad japonesa. Se complementaron las definiciones de calidad del producto y del proceso, con un enfoque basado en la calidad vista por el usuario conformando el control de la calidad CWQC.


1.2 Los Círculos de control de calidad japoneses
Antecedentes de los Círculos de control de calidad en Japón

De acuerdo a Kaouru Ishikawa, en concepto un círculo de calidad es:

"Un grupo pequeño de trabajadores de la misma área de trabajo, que en forma voluntaria, llevan a cabo actividades de mejoramiento de productividad y calidad, como parte integral de la compañía, utilizando metodología de solución de problemas, propiciando el autodesarrollo y la superación personal, así como el desarrollo mutuo, con la participación activa de sus integrantes".51
Los círculos de control de calidad son un método utilizado por las empresas japonesas para enriquecer el conocimiento del trabajo de los empleados, además se consideran como una herramienta importante de comunicación. En muchas empresas japonesas, los círculos de control de calidad apoyan que la dirección de la comunicación sea en ambas direcciones, eruditos tales como Deming, Ishikawa52, y Kume consideran a los círculos de calidad como uno de los componentes principales del enfoque japonés a la gestión de calidad.
En una conferencia internacional sobre círculos de calidad en 1978, Juran se refirió a la eficacia del control de calidad como sigue:

“Durante los últimos 16 años, millones de trabajadores japoneses han participado en mejorar la calidad de las mercancías manufacturadas, y se han logrado millones de tales mejoras. Creo que es justo decir que sin los círculos de calidad, este gran número de mejoras no se hubiera logrado. En otras palabras, los supervisores, jefes y técnicos staff solos, habrían sido inadecuados para la tarea.”53
En 1962, se publica la revista “Gemba to QC”54 (Control de calidad para Supervisores), con el objetivo de transmitir en un lenguaje sencillo y adecuado para los mandos operativos (Jefes, supervisores y capataces) y trabajadores, las herramientas y metodología de detección, análisis y solución de problemas; recomendó la formación de círculos de calidad. Ishikawa llamó la atención de todos sobre la importancia de grupos de trabajadores, desde entonces, el crecimiento de los círculos de calidad ha sido fenomenal (para 1991 había en Japón 125,000 círculos de calidad con 1,132,000 miembros).
Se sugirió que la revista fuese leída y estudiada en equipos, nombrando a dichas actividades de estudio55 círculos de control de calidad (“Quality Control Circles”).
Según Ricardo Hirata del “Concurso Nacional de Círculos de Control de Calidad A.C.56 debido a que los CCC son de naturaleza voluntaria no se generan en forma obligatoria como una consecuencia de lineamientos directivos o gerenciales (acercamiento "Top - Down"), el tiempo que los japoneses invirtieron para definir los principios generales del funcionamiento estandarizado de las actividades de CCC (plasmados en el libro japonés “Koryo”) fue aproximadamente de ocho años ya que se había probado en distintas organizaciones y era necesario validar un lenguaje común que garantizara el cumplimiento de las ideas y principios fundamentales, así como de los objetivos de los CCC en su fase de crecimiento nacional exponencial (y posteriormente a nivel internacional) en los inicios de los años setenta.
Evolución de los CCC en Japón

A continuación se analiza en forma breve, su desarrollo en Japón.57

El General Douglas Mc Arthur, comandante de los Estados Unidos en la ocupación de Japón después de la segunda guerra mundial, se comprometió a lograr el funcionamiento de la economía japonesa lo antes posible. Los recursos naturales de que disponen las islas son muy pocos, por lo que deben importarse y esto junto con la mala reputación del Japón, lo colocaba en seria desventaja, ya que no podía exportar, sin embargo, tenía a su favor la buena actitud de los líderes del gobierno y de la iniciativa privada, que estaban deseosos de ayudar.

Mc Arthur obtuvo los servicios del Dr. Edward W. Deming, para asesorar y apoyar a los japoneses en lograr la mejoría de calidad de sus productos. Deming inició la capacitación en control estadístico del proceso en universidades e industrias, impactando significativamente en el desarrollo de la técnica del control de calidad.
En 1951, la unión japonesa de ingenieros y científicos (JUSE), lo honró creando el premio Deming, que es el premio anual de calidad de más alto honor que una persona o una empresa puede recibir en Japón.
En 1952, durante una conferencia en Syracuse, Nueva York, el Dr. Deming logró que se conocieran el Dr. Juran y el Sr. Konayagi, fundador de JUSE, lo anterior resultó en una invitación al Dr. Juran a ir a Japón a dar conferencias.
En 1954, el Dr. Juran pasó dos meses en Japón dando conferencias sobre la administración por calidad, con muy buenos resultados entre las empresas participantes y su personal, anteriormente el control estadístico del proceso se había difundido sólo a los ingenieros y a las personas de los departamentos de calidad. Con el nuevo enfoque del Dr. Juran, fue posible hacer notar la responsabilidad de la calidad, involucrando a todo el personal de la administración y sindicalizado, lo cual sentó las bases de los círculos de calidad y del concepto de control total de calidad.
El Gobierno japonés estimuló a las industrias a elevar su calidad, permitiendo el uso del símbolo "JIS – Japan Industrial Standards" en los productos de más alta calidad. Adicionalmente el ministerio de industria y comercio internacional ofreció premios por el mismo motivo, además fue organizada la Asociación de Estándares japoneses para promover el control de calidad.
El JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) organizó diferentes tipos de cursos, cada uno dirigido a diferentes niveles de las compañías, para crear una mayor conciencia de calidad.
El inicio de los círculos de calidad del Japón se atribuye a un proyecto iniciado en 1961 por los editores de la revista "Gemba to QC - Control de Calidad para el supervisor", que organizaron un seminario sobre algunos problemas de la supervisión de primera línea.
De este seminario surgieron dos ideas: la primera fue la creación de una revista con los pies en la tierra más cercana al supervisor que las que ya se publicaban, y la segunda idea fue que le hacía falta a los supervisores oportunidades de comentar sus opiniones y sugerencias, los editores de la revista control de calidad, promovieron una mesa redonda con el tema "La responsabilidad de los superiores en el mantenimiento de la calidad", como parte de la conferencia anual de control de calidad en noviembre de 1961 e invitaron a la misma a los supervisores de varias empresas.
El siguiente paso fue la publicación de la revista "El control de calidad y el supervisor".(Gemba to Q.C), el primer número apareció en Julio de 1962, publicándose mensualmente, fue diseñado para promover la educación y el entrenamiento del supervisor de primera línea y en conjunto con lo anterior, se implementaron organizaciones de círculos de calidad, coordinados por supervisores, que serían los principales núcleos de control de calidad dentro de la empresa.
El entrenamiento introducido en Japón por el Dr. Deming y el Dr. Juran se impartió a los más importantes directores de empresas y maestros universitarios, incluyendo al Dr. Kaoru Ishikawa, maestro de Ingeniería en la Universidad de Tokio, él continuó enseñando a todo Japón lo que había aprendido.
Inicialmente la idea de los círculos de calidad fue aceptada por la industria de la transformación, desarrollándose en los setenta una nueva tendencia, las compañías financieras, clínicas, bancos, tiendas departamentales y comercio en general, con un gran número de empleados de oficina, encontraron que los círculos de calidad representan para ellos el mismo beneficio que para el sector industrial, por lo que los introdujeron y han tenido un rápido crecimiento, esta experiencia favorable regresó a la industria, donde es muy común encontrar círculos de calidad de secretarias y personal de oficina.
El Ciclo PHVA: introducido al Japón por el Dr. Edwards Deming, es una versión popularizada del método científico experimental. Inicia con Planear, o sea la definición de un problema y una hipótesis acerca de las posibles causas y soluciones. La hipótesis es probada en la fase de Hacer; los resultados son observados y evaluados en la fase de Verificar; si son insatisfactorios se regresa a la fase de planear, si resultan satisfactorios, la solución es adecuada y es estandarizada e implantada en la fase de Actuar. El ciclo PHVA enfatiza: a) la prevención de la recurrencia del error estableciendo estándares y b) la modificación continua de estándares. Los CCC japoneses ven los estándares como "infinitamente imperfectos", rotando el ciclo continuamente, según Kaouru Ishikawa, "Si los estándares y regulaciones no se revisan en 6 meses, quiere decir que nadie los está usando en forma seria".

Resumen.
En general el sistema de Gestión Japonés ha tenido su éxito debido a la gran disciplina que ellos han tenido para implantar algunas herramientas que les han ayudado a ser más competitivos y mejorar la calidad de sus productos, también nos muestra cuales son los factores de éxito de su sistema de gestión como son:


  1. Su filosofía de dirección, la cual involucra la gestión participativa de todos los empleados y el alto compromiso de la dirección.

  2. Su cultura organizacional que involucra a todos los empleados y trabajadores, en la toma de decisiones en consenso, el énfasis en el grupo de trabajo, el empleo de por vida, la comunicación en todas direcciones y el entrenamiento continuo.


Por otro lado tenemos también los factores del entorno como son: el soporte del gobierno y la relación empresa sindicato, que hacen una diferencia muy grande en su sistema de gestión en comparación con occidente.
También se tienen las técnicas de manufactura que han ayudado a Japón a tener éxito como por ejemplo: El Justo a Tiempo (JIT), El control total de la calidad en toda la empresa (CWQC), los círculos de control de calidad, las 5S´s, el Kaizen, entre otras.
En el siguiente capitulo analizaremos la industria de manufactura de autopartes en México y su sistema de gestión de tal manera que podremos ver las diferencias importantes entre estos dos sistemas de gestión.

CAPITULO 2.

ANALISIS DE LA INDUSTRIA DE MANUFACTURA DE AUTOPARTES EN MÉXICO Y SU SISTEMA DE GESTION

Introducción
Dado que las metodologias y herramientas de mejora operan dentro de empresas de manufactura, se consideró importante tener un panorama general y actual de esta industria, es por eso que en este capítulo se analizan sus aspectos económicos y entorno. Dentro de los aspectos analizados se incluyen el desarrollo y ramas que integran el sector manufacturero de autopartes.
Por otra parte, dado que estas metodologias y herramientas de mejora operan en el contexto cultural de la empresa y del personal, se analiza el concepto de cultura, las características del trabajador mexicano y sus valores culturales profundos. En forma adicional se analizan las características de los directivos mexicanos y que tendencias de mejora en los estilos de dirección son necesarias para la administración por calidad y como apoyo a la implantación de estas metodologias y herramientas de mejora para que esta sea exitosa.
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