Resumen 129




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La sensibilidad emocional: se puede presentar en ideas ingeniosas para resolver problemas o en innovaciones en el proceso laboral. Se encuentra que los mexicanos han desarrollado un arte sofisticado de diplomacia al tratar la crítica, la delegación del trabajo y las correcciones y evaluaciones del trabajo en proceso.98
La etiqueta: en una situación moderna de negocios, todavía se cumple con la tradición de cortesía y se considera indispensable para el buen funcionamiento de las empresas modernas de México. En las empresas tradicionales, donde se usa un estilo autoritario, a veces suceden algunos abusos, sobre todo con empleados de un nivel bajo. Los empleados afectados de esta manera rápidamente pierden compromiso y lealtad hacia el trabajo.99
Equilibrio entre trabajo y descanso: en México, se encuentra un fuerte sentimiento con respecto al equilibrio laboral adecuado entre el trabajo y el descanso. Si se crea un desequilibrio por el tiempo o energía excesivos, dedicados al trabajo, la persona siente que la vida familiar se ve amenazada. Al ocurrir esto, siente insatisfacción y se ve afectado su desempeño en el trabajo y su actitud hacia el mismo. Se requiere de un equilibrio, donde el trabajo no represente una carga a costa de su familia.100
Diferencias culturales por región geográfica101

La gente del norte necesita esforzarse más para lograr su supervivencia a causa de sus climas extremosos, cuando hace frío deben estar más activos para generar calor, y además deben ser previsoras y ahorrativas para las épocas de escasez de recursos, de esta forma los hombres son más austeros, disciplinados, previsores y activos.
En el sur y sudeste los mexicanos son menos activos, por su clima cálido, más despilfarradores con sus recursos naturales abundantes y con más inclinaciones hacia las fiestas y diversiones populares, más alegres y jocosos.
En el centro el clima es más benigno, la gente es tranquila, servicial y afectuosa, en la ciudad de México existe diversidad de patrones por el estrés de las presiones de tiempo y económicas, así como por encontrarse habitantes originarios de todas partes del país.
Otros aspectos a considerar son por ejemplo la integración de campesinos a las industrias, no siempre con una buena adaptación a sus normas y formas de vida diferentes, ya que se requiere más disciplina, dedicación y esfuerzo.
2.3 Práctica gerencial en las empresas de manufactura en México102
Si vamos a comparar el progreso habido en los últimos 20 años, tomemos el estudio de J. Fayerweather hecho en 1959, un pionero americano que pretendió entender la conducta del gerente mexicano como apoyo a las empresas transnacionales operando en México, sus conclusiones fueron aplastantes: el comportamiento de los gerentes mexicanos está basado en la desconfianza y subvaloración de los demás (teoría X de McGregor), por lo que tienden a ser centralistas, egocéntricos y autoritarios. Ponen énfasis en mandar, castigar, manipular y vigilar. Sienten recelo por colegas de otros departamentos. Su relación con sus superiores es de subordinación dócil, aunque detestan las sugerencias de sus subordinados y son intolerantes con la crítica.103
2.3.1 Características de los Directivos Mexicanos

Según Luis Montaño, las investigaciones sobre las organizaciones se han caracterizado por la utilización de “esquemas teóricos generados en los países industrializados; su correspondencia con formaciones sociales diferentes ha suscitado. (...) sólo aislados intentos de reflexión”.104 Lo mexicano ha interesado poco a los mexicanos, en uno de los pocos intentos, Jorge Camarena realizó una investigación sobre nuestro estilo propio de dirección encontrando lo siguiente: 105


  1. Perfil de autoridad: el 49% de las decisiones son centralizadas, sólo en el 27% son participativas.

  2. Factores de éxito: la mordida administrada; conocimiento del mercado y del ramo; buena reputación en la comunidad; capacidad para comunicar, resultó baja; capacidad para trabajar en equipo, se reconoció como deseable, habiendo necesidad de un estilo directivo fuerte; capacidad para aprender y adaptarse al cambio, si se reconoce esta necesidad pero hay resistencia de tiempo y voluntad para aprender; la relación con el sindicato sólo es con el líder, con quien se hacen acuerdos directos; manejo de información para la toma de decisiones, se carece de un sistema interno de información en la mayoría de casos, el empresario no comparte la información con sus colegas y gerentes; en relación a la preparación profesional, mencionaron que tienen que re - entrenar a los egresados de las universidades a un alto costo; no se tiene planeación a mediano y largo plazo; existe rotación de personal de todos los niveles, lo que crea problemas de integración; formación humanista, tanto la empresa como la universidad producen profesionales mecanicistas, no se tienen líderes si no comprenden las realidades social y cultural del país; los contactos personales con funcionarios menores son muy importantes; etc.


Jaeger y Kanungo realizaron una recopilación de estudios sobre la administración en países en desarrollo, comparando con los supuestos que rigen en países avanzados, encontrando lo siguiente:106

Cuadro 2.1 Características de la administración entre países desarrollados y en desarrollo

____________________________________________________________ ____________

Dimensiones País Desarrollado País en desarrollo

________________________________________________________________________

Predictibilidad Alta Baja

Accesibilidad de recursos Alta Baja

Distancias sociales Pocas Muchas

Perspectiva del tiempo Largo plazo Presente, corto plazo

Concepto de éxito Pragmático Moralista

Orientación al trabajo Proactivo Pasivo/Reactivo

________________________________________________________________________

Fuente: Jaeger y Kanungo, 1990
Como resultado de la investigación de José DelaCerda Gastelum107 encontró que el estilo propio de dirección empresarial en México se forma tanto por elementos autóctonos como por los elementos transmitidos de otros medios culturales, pero que se han ido integrando mediante procesos de adopción o adecuación, al conocimiento administrativo local. Entre los elementos autóctonos que encontró DelaCerda se tienen los siguientes:
1 ) El énfasis en establecer relaciones de tipo personal y familiar en la empresa y a la vez ausencia de ideas corporativas. Esta tendencia de los dirigentes es notoria en sus ideas del éxito: “buenas relaciones con el líder sindical, con funcionarios menores, familiares dentro de la comunidad, relaciones personales con los trabajadores”.
2 ) Autoridad concedida al dirigente. Hay un estilo paternalista-autoritario, o como lo han sugerido otros investigadores un modelo de relación organizacional de subordinación-dependencia a cambio de protección y buen trato. La información para toma de decisiones se centra en el dirigente.


  1. Visión ambiental de empresa casi circunscrita a la región, sin interés en otros mercados.


Una interpretación crítica de los resultados es:

Los negocios avanzan si su dirigente tiene buenas relaciones, contactos, influencias y las usa a través de su gestión personal.

El empeño por mantener el control centralizado es claro, el nivel educativo es muy bajo para permitir una descentralización exitosa, pero no se observa disposición para invertir en capacitación. Más aún se critica a las universidades por su falta de capacidad para preparar profesionales.

Se justifica la corrupción ajena pero al mismo tiempo se justifica la mordida para avanzar en los negocios.

En general el grupo de dirigentes es parte de la cultura que critica y refuerza su permanencia.
Los estudios de los dirigentes mexicanos hechos por Camarena y Lasso y por Eva Kras confirman muchos de estos rasgos. En la muestra de Camarena y Lasso es notoria la visión localista de la estrategia empresarial y el apego a las “buenas relaciones” como medio para lograr avances o arreglos benéficos para la empresa.108 En la muestra de Eva Kras confirma la tendencia centralizadora y la incapacidad para delegar, la falta de desarrollo de los subordinados, y la falta de seguimiento de los planes y del desempeño en general.
Kras detectó un conjunto de problemas clave de los administradores mexicanos:


  • No hay transferencia ni aplicación de conocimientos avanzados de administración. No se notan acciones concretas ni se transmiten a los subordinados.

  • Delegar sin responsabilidad es práctica común y corriente, los dirigentes conservan el poder para protegerse contra fallas del subordinado.

  • Existe resistencia ante dos conceptos de la administración: el seguimiento y el control. Los dirigentes son muy susceptibles a la crítica, las opiniones divergentes se consideran como indisciplinas o falta de respeto.

  • La contratación y ascensos de personal suelen basarse en nexos de parentesco y compadrazgo, influencias y servicio leal. No se valoran lo suficiente los conocimientos y logros objetivos del trabajador.

  • La autoridad y el control se concentran en la cumbre porque hay temor a perder el control de la empresa.

  • No hay conciencia de la capacitación y desarrollo del personal.

  • La presencia de gerentes tipo X es más frecuente en empresas pequeñas y medianas que en grandes (no está dispuesto a escuchar ideas y opiniones de los demás, planea en escenarios estables, es desconfiado de los demás).


En forma adicional Kras encontró una serie de hábitos que deben mejorarse como son:

La impuntualidad y el respeto al tiempo, el concepto de compromiso, la ética, toma de decisiones por el subordinado, valorar al grupo más que a individualidades, control y seguimiento de actividades y tareas, evaluación y promoción de empleados en base a méritos, capacitación y desarrollo a todos, mejor comunicación con la gerencia media, capacitación a trabajadores, trabajo en grupos multidepartamentales, aceptar sugerencias de mejora, fomentar el autocontrol, etc.109
2.3.2 Tendencias de mejora en los estilos de dirección
Por otro lado analizando una serie de empresas exitosas, mostraron una práctica gerencial en evolución hacia modelos más acordes con las exigencias modernas110. En estos trabajos se recoge evidencia sobre la transición de la administración en empresas progresistas, donde se observó: mejoría en la conciencia de calidad y la orientación al mercado, planeación de esfuerzos organizacionales – pensamiento estratégico -, el control y seguimiento a través de la medición del desempeño organizacional, participación del personal, trabajo en equipo, capacitación y desarrollo del personal, conciencia y práctica tecnológica y la transmisión de valores de mejoramiento y participación. 111
También las encuestas realizadas por el ITESM, Grupo Expansión, y por la Fundación Mexicana para la Calidad Total (Fundameca) muestran un progreso significativo en la mentalidad gerencial desde la década de los 1980’s, hacia la “clase mundial” parte impulsados por el Premio Nacional de Calidad.112
Es importante conocer en qué consiste la práctica gerencial dentro del marco de la Administración por calidad, pues así se pueden cuestionar los círculos de calidad en México, si bien esta práctica se ha aplicado en un número importante de empresas mexicanas, poco se sabe sobre el verdadero impacto de los CCC en las organizaciones y cómo contribuyen al desarrollo de la visión estratégica y sistémica que requiere la práctica gerencial de alto desempeño.
Algunos investigadores explican que las técnicas de administración por calidad, incluyendo las metodologias y herramientas de mejora, operan mejor en empresas con estructuras organizacionales maduras, alta capacidad económica y amplios márgenes de maniobras. Las empresas sin estos atributos, sin importar su tamaño, es muy posible que fracasen al intentarlo. Estas empresas están sujetas a limitaciones estructurales – y seguramente estratégicas – que rebasan sus posibilidades de mejoramiento.113

Resumen.
En general esta capitulo trató de como es en realidad la gestión de la industria manufacturera de autopartes en México, tocando temas importantes como: aspectos económicos y entorno tales como: El desarrollo del sector industrial, cual es el panorama de la industria manufacturera en nuestro país, el estado en que se encuentra la industria manufacturera de autopartes, el comercio exterior, cuales son los fabricantes de vehículos en México y las perspectivas al 2005 en ventas de esta industria, de tal forma que pone de manifiesto el entorno que vive nuestro país y más aun la cultura del trabajador mexicano para enfrentarse a estos cambios.
Además en este capitulo se analizan los aspectos positivos del trabajador mexicano que son el reflejo de su cultura de trabajo, así como sus actitudes y experiencias enfocadas al tipo de liderazgo que se ejerce en las industrias mexicanas, así también se tocan puntos como la mujer en el trabajo, los motivadores del trabajador mexicano. Por otro lado se describen los valores culturales de los mexicanos tales como: la familia, la religión, las relaciones interpersonales, la sensibilidad emocional, el equilibrio entre trabajo y descanso , etc.
También se abordaron las diferencias culturales por región geográfica, describiendo sus características principales, así como las practicas gerenciales en las empresas de manufactura en México, analizando las características de los directivos, su perfil de autoridad, su liderazgo y más aun las tendencias de mejora en los estilos de dirección.


2.4 Reflexiones y comentarios
Como se pudo observar la industria manufacturera está sometida a una gran presión competitiva, dada la apertura de los mercados, es necesario que su administración experimente nuevas alternativas para hacer frente a la competencia, por ejemplo la administración por calidad y la implantación de metodologias y herramientas de mejora y los círculos de calidad.

Con relación a la cultura, los resultados de una encuesta de BANAMEX sobre los valores de los mexicanos, mostró que:
más de la mitad de los mexicanos no quiere que nuestro país se parezca a ningún otro. El 70% de la gente busca influir en su entorno en lugar de adaptarse a él(30%). Hay consenso que para triunfar es necesario tener una buena educación, inteligencia y trabajo duro. Se tiene una revaluación de la mujer. Nuestro país es un país de jóvenes, que pueden lograr el cambio. 114
Dentro de la cultura también se encuentran mexicanos ejemplares que Díaz-Guerrero denomina "sujetos con control activo interno";115 es decir, mexicanos íntegros que albergan en sí mismos todas las características de nuestra cultura (obediencia, afectivos, complacientes) además de ser disciplinados, metódicos, reflexivos y optimistas, se oponen a la corrupción y al compadrazgo, y están convencidos que los logros se obtienen con esfuerzo y dedicación. Se encuentran en todos los estratos sociales; entre los hombres y entre las mujeres. Si las familias educan jóvenes con estas cualidades, puede transformarse la orientación de nuestra cultura.

Como se pudo observar, el trabajador mexicano tiene habilidades hacia la creatividad, desafortunadamente por lo general los directivos con su estilo tradicional autocrático, no dan oportunidad a que el trabajador ejercite sus habilidades pensantes, se prefiere que sólo utilice su fuerza física, con la consecuente alineación para el mismo trabajador y pérdida de oportunidad de mejora para las empresas.

Un grave problema de los dirigentes es que confunden las variables que determinan el alto desempeño con los métodos y técnicas novedosas que tratan de optimizar el funcionamiento de esas variables, probándolas en forma generalizada y agotando con ello las oportunidades de aprendizaje. Ningún modelo puede implantarse por sí solo, se requiere de personas que los entiendan, los analicen, los adapten, los prueben, los asimilen, los comenten y los vendan a los demás, tales como la administración por calidad y los CCC. Para mejorar los dirigentes deben cuestionar sus actuales convicciones sobre administración y realizar cambios profundos de acuerdo a sus propios problemas y restricciones tradicionales, después de eso se verá que las ciencias de la administración pueden ser una guía valiosísima y no simplemente un conjunto de recetas gerenciales.116
Todas las empresas exitosas que han logrado mejorar y crecer, aun enfrentando problemas, lo han hecho gracias a una atinada dirección. En especial han contrarrestado las conductas de poca autoestima, culturalmente aprendidas. Han creado su propia cultura con la fuerza necesaria que ha transformado los aspectos negativos de la cultura nacional, redirigiéndolos hacia conductas laborales positivas, aprovechando los valores que la misma tiene. Principalmente han reconocido que su gente es el recurso más valioso, la han capacitado, han estimulado su expresión y creatividad, recompensando su dedicación, esfuerzo y aportación al trabajo.
En las empresas exitosas mexicanas, trabajadores y empresarios han unido sus esfuerzos hacia el logro de la calidad. En ningún caso ha sido fácil; el éxito ha sido producto de la constancia, de la disciplina y paciencia; valores que no siempre se tienen pero que se pueden adquirir.

CAPITULO 3.

BASES PARA LA IMPLANTACION DEL SISTEMA DE CALIDAD TOTAL, (ISO-QS9000 Y PREMIO NACIONAL DE CALIDAD).
Introducción
Una vez que ya se han analizado las estilos de gestión Japonés y Mexicano, es importante describir las tareas básicas necesarias para garantizar que tanto los productos como los servicios, cumplan los objetivos de calidad de la administración, es por eso que la calidad de un producto o servicio, tal y como lo evalúa el usuario final, es el criterio definitivo para medir el éxito de una organización.
Esta sencilla lección es muy importante para la viabilidad de la compañía a largo plazo. Es muy común que una compañía caiga sin darse cuenta, en la trampa de juzgar la calidad preguntando si todos han cumplido con sus obligaciones. Es por eso de la importancia de implantar sistemas de calidad que nos ayuden a estandarizar nuestras tareas, de tal forma que la alta administración es responsable de establecer las normas de la compañía en lo que respecta a la calidad. Estas normas constituyen la base de los requisitos de los clientes.
En este capitulo se describirán dos sistemas de calidad que sirven para que las empresas estandarizen sus tareas, además de garantizar que tanto los productos y servicios cumplan con los requerimientos de calidad que les demandan sus clientes, estos sistemas de calidad que se describirán son:


  1. El sistema de Calidad ISO/QS 9000

  2. El Premio Nacional de Calidad


Es importante hacer notar que estos dos sistemas no son limitativos y que cualquier empresa puede seleccionar algún otro que se adecue a sus necesidades, pero lo que si es cierto es que una empresa que tiene implementado un sistema de calidad, tiene la base firme y sólida para iniciar el camino hacia la mejora continua, le resultará más fácil implantar las metodologias y herramientas de mejora que una empresa que no lo tiene. A continuación describimos de manera muy concreta estos dos sistemas.


    1. Sistema de Calidad QS-9000


El principal sistema utilizado por la mayoría de las empresas de autopartes es el Sistema de Calidad QS-9000, cuyos elementos se encuentran plasmados precisamente en un Manual de Requerimientos del Sistema de Calidad de Qs-9000117, teniendo como principal objetivo el desarrollar los fundamentos de los sistemas de calidad, que promuevan la mejora continua, enfatizando la prevención de los defectos y reducción de variación y desperdicio en la cadena de suministro.
Además tiene como propósito la definición de las expectativas fundamentales de los sistemas de calidad de Chrysler, Ford, General Motors, Fabricantes de Camiones y otras empresas afiliadas para proveedores internos y externos de materiales, partes de producción y servicio. Estas empresas están comprometidas a trabajar conjuntamente con los proveedores para asegurar la satisfacción del cliente, iniciando con el cumplimiento de los requerimientos de calidad y continuando con la reducción de variación y de servicio en beneficio del consumidor final, la base de proveedores y las mismas empresas automotrices.
Su alcance es la armonización del Manual de Aseguramiento de Calidad a Proveedores de Chrysler, del Estándar de Sistema de Calidad Q-101 de Ford y del manual de Objetivos para la Excelencia de General Motors de Norteamérica (NAO), con aportaciones de los Fabricantes de Camiones. Se tomó como base fundamental del manual la Norma ISO-9001: 1994 Sección 4, de la que hace referencia en letra itálica. Interpretaciones y requerimientos adicionales del sistema de calidad han sido incluidos y están impresos con letra normal. Dado que otras empresas pueden adoptar este documento, Chrysler, Ford, y General Motors tienen el control sobre su contenido excepto lo referente a la Norma ISO-9001: 1994, del cual los derechos de autor son de la Organización Internacional de Estandarización (ISO).
Los requerimientos de cumplimiento obligatorio han sido definidos como “requisito imprescindible”. La palabra “debe” indica un enfoque preferencial. Los proveedores que seleccionen enfoques diferentes, deben ser capaces de demostrar que ésos cumplen con el objetivo del QS-9000. Donde se utilicen las palabras “típico” y “ejemplo”, se debe seleccionar una alternativa apropiada al tipo de producto o proceso en particular. Los párrafos marcados como “NOTA” son únicamente guías o referencias.

El QS-9000 aplica a todos los proveedores internos y externos de:

  • Materiales de producción

  • Partes de producción y servicio

  • Tratamiento térmico, pintura, recubrimiento superficial u otros servicios de acabado directamente a Chrysler, Ford, General Motors u otros clientes OEM afiliados a este documento.


Chrysler, Ford, General Motors, los Fabricantes de Camiones y las otras empresas afiliadas requieren que sus proveedores establezcan, documenten por escrito e implanten de manera efectiva sistemas de calidad basados en el QS-9000 de acuerdo a los requerimientos y plazos establecidos por los clientes. Todos los requerimientos del QS-9000 deben ser incluidos en el sistema de calidad y estar descritos en el manual de calidad del proveedor. El QS-9000 es un documento base para el desarrollo del manual de calidad.
La verificación del cumplimiento al ISO-9001 (o al ISO-9002 por proveedores que no son responsables del diseño de ningún producto suministrado a cualquiera de los clientes afiliados a este documento), es una condición necesaria para obtener el registro al QS-9000 sin embargo el registro al ISO 9001 puede no ser suficiente para las empresas que apliquen el QS-9000, dado que este documento contiene requerimientos adicionales para las mismas.

F
DEFINE

REQUERIMIENTOS INTERNACIONALES
lujo de la documentación del sistema de calidad118.




A continuación se describen de una manera general los elementos que integran el sistema de calidad QS-9000119. Basados en la norma ISO 9001: 1994 sección 4.
Requerimientos basados en ISO 9000

4.0 Sección l

    1. Responsabilidades de la Dirección120.


La Dirección Guía la Calidad”.
Debe definir y documentar la política objetivos y compromisos de calidad de la empresa. Asegurar que esta es conocida, entendida e implantada y mantenida en todos los niveles de la organización.
El Comité de Dirección tiene definidas y documentadas las políticas, objetivos y compromisos hacia la calidad. El Comité define la política de calidad y asegura que ésta es entendida, implementada y mantenida en todos los niveles de la organización.
La política de calidad muchas veces queda comprendida en la Definición de Calidad y apoyada con la Misión, Visión, Compromiso de Calidad y los objetivos que soportarán al proceso de Liderazgo de Negocios.
4.2 Sistema de Calidad121.
En este punto se debe escribir lo que se hace y hacer lo que se escribe”
Mantener por escrito un manual de políticas de calidad que cubra los requerimientos del ISO 9000 como medio de asegurar que el producto y/o servicio cumplen con los parámetros especificados. El sistema de Calidad se diseña para cubrir los requerimientos ISO 9000. El Manual de Calidad (Nivel 1) incluye las secciones I y II, donde las dos han sido transferidas y adecuadas al Manual de Procedimientos de Calidad (Nivel 2), así como a las instrucciones de Trabajo (Nivel 3) y demás documentos que conforman la estructura del sistema y que son sujetos a evaluación en una auditoria de tercera parte.
4.3 Revisión de Contratos122.
Hablando se entiende la gente ahora documenta”
Todo contrato debe ser revisado para asegurar que los requerimientos del cliente serán cumplidos, los documentos del cliente deben estar definidos y documentados.
Nuestras áreas comerciales o de programación establecen procedimientos escritos para las actividades de cotización, revisión de los pedidos y contratos incluyendo las enmiendas específicas de cada cliente.
4.4 Control de Diseño123.
Nota: Este elemento aplica únicamente a instalaciones que son responsables del diseño.
Deben diseñar con altos estándares de calidad”
Establecer y mantener actualizados los procedimientos para planear, revisar, verificar y validar el diseño del producto con el fin de asegurar que son cumplidas las necesidades y expectativas del cliente.
El propósito fundamental del control del diseño es el establecer un método consistente de análisis, aprobación, documentación y comunicación de todos los nuevos productos que sean diseñados, con la finalidad de asegurar que los requerimientos especificados sean cumplidos.

4.5 Control de Documentos y Datos124.
Cualquier documento debe estar actualizado, aprobado y controlado”
Definir un sistema para controlar la emisión, verificación, distribución, modificación y aprobación de todos los documentos relacionados con la calidad en toda la organización, para asegurar que en las áreas donde sean utilizados estén disponibles los procedimientos, instrucciones, especificaciones, planos, etc., en su versión más actualizada.
La Empresa tiene procedimientos para controlar todos los documentos y datos relativos al Sistema de Calidad, incluyendo cuando sea aplicable documentos de origen externo como especificaciones, reportes de laboratorios y dibujos de los clientes al último nivel de Ingeniería.
4.6 Abastecimientos / Adquisiciones125.
La demanda de bienes y servicios a proveedores de clase mundial”
Asegurar que los productos comprados cumplen con los requisitos demandados en las ordenes de compra.
Adquirir materias primas y/o servicios de proveedores que previamente hayan sido evaluados y aprobados.
Desarrollar una base de proveedores que suministren oportunamente y con la calidad requerida los materiales demandados. En las Empresas la responsabilidad de asegurar la compra de materias primas, la contratación de servicios así como la selección y monitoreo de los proveedores recae en el Departamento de Materiales de Calidad, quienes demandan el cumplimiento a las especificaciones de compra a proveedores autorizados que están contemplados en la lista maestra de materias primas y proveedores aprobados.
4.7 Control de productos surtidos por el cliente126.
Se deben cuidar todos los productos como si fueran de la propia compañía”
Cuando el cliente suministra algún producto o accesorio para incorporarlos a nuestros procesos se deberán proteger estos contra daños o pérdidas.
A este tipo de productos se les dará el mismo tratamiento que a los productos suministrados por los proveedores.
Cualquier producto, herramental, equipo de medición o accesorio suministrado por el cliente que vaya a ser incorporado a un producto final, se pagará a los procedimientos escritos y será verificado, almacenado y conservado como los demás materiales que son suministrados por los demás proveedores, cuando un producto se pierda o se dañe se registrará la no conformidad y se reportará al cliente.
La responsabilidad de surtir productos aceptables recae directamente en los clientes.
4.8 Identificación y Rastreabilidad del Producto127.
Sin identificación, no existe la calidad”.

Identificar el producto en todas las etapas del proceso con la finalidad de poder rastrear su comportamiento.
La rastreabilidad es la reconstrucción de las etapas de los procesos, desde el producto terminado hasta los lotes de materias primas utilizadas.

El Departamento de Ingeniería del Producto, es el responsable de establecer los procedimientos para identificar y rastrear a un producto, desde su diseño, producción, entrega e instalación a través de medios visibles como especificaciones viajeras, etiquetas de contenido y calcomanías entre otros, cuando la rastreabilidad sea un requerimiento especificado el sistema será capaz de reconstruir la historia completa del producto, registrándose dicha actividad.
4.9 Control del Proceso128.
Controlar los insumos “la mano de obra, máquinas, materiales, métodos y medio ambiente ”
Definir, identificar y planear los procesos que afecten directamente la calidad del producto manufacturado, asegurando que sean llevadas a las condiciones de control a través de procedimientos e instrucciones documentadas.
Usar el equipo adecuado para producir y contar con las condiciones de trabajo adecuadas, asegurando el cumplimiento a todas las regulaciones gubernamentales, de seguridad y de medio ambiente.
Todos los procesos de manufactura contarán con programas de producción además:


  1. Procedimientos documentados que definen la manera de producir (POE´s).

  2. Equipos de producción y un medio ambiente de trabajo adecuado.


Los procesos cumplirán satisfactoriamente con todas las regulaciones de seguridad y medio ambiente incluyendo el manejo, reciclaje, eliminación o disposición de materiales peligrosos.


    1. Inspección y Pruebas129.


“Las áreas de manufactura sólo producirán y enviarán productos de alta calidad al cliente”
Se deben inspeccionar y probar los materiales en:

  • La entrada.

  • En proceso durante la manufactura.

  • La salida.



Conforme los planes de calidad, procedimientos e instrucciones establecidas, además se deben establecer y conservar todos los registros de las inspecciones y pruebas, donde se muestre que el producto cumplió o no cumplió con las mismas.
Internamente mantendremos procedimientos por escrito para las actividades de inspección y pruebas en las etapas de recibo, proceso y producto terminado, para verificar que se cumple con los requerimientos específicos del producto, la inspección y prueba requeridas, así como los registros a ser establecidos están detallados en los planes de control o procedimientos escritos.


    1. Control de Equipo de Inspección, Medición y Pruebas130.


“La calidad de hoy depende de la calibración de ayer”.
Establecer y mantener procedimientos por escrito para controlar, calibrar y mantener los equipos de inspección, medición y pruebas, que son usados para demostrar la conformidad del producto a los requerimientos especificados.
Todos los equipos de inspección, medición y prueba (incluyendo los nuevos)deben calibrarse e identificarse estableciendo el alcance y la frecuencia de las calibraciones.

Todos los equipos de inspección, medición y pruebas serán usados de tal manera que aseguren el conocimiento del rango de error de las mediciones y que éste sea consistente con la habilidad de medición requerida. Cuando se utilice software de pruebas en la inspección, éste será inspeccionado para comprobar que son capaces de verificar la aceptabilidad del producto.


    1. Estado de Inspección y Pruebas131.


“Únicamente productos que cumplan con las especificaciones pasarán a las siguientes etapas del proceso”.
Identificar claramente el estado de inspección y prueba del producto mediante una identificación adecuada como etiquetas, tarjetas rótulos, marcas etc., donde se indique el cumplimiento o no cumplimiento del producto a las especificaciones, procedimientos, planos e instrucciones establecidas.
En todas las etapas del proceso se identificarán apropiadamente el cumplimiento o no cumplimiento a las especificaciones y pruebas requeridas en el plan de control. La identificación en el estado de inspección y pruebas será mantenida a través de todo el proceso utilizando especificaciones viajeras y/o sellos.


    1. Control de Producto Subestándar132.


“Si el material subestándar se reduce a la mínima expresión, los beneficios se traducirán en utilidades para todos”.
Establecer y mantener procedimientos para evitar que por un descuido, sean utilizados o instalados productos subestándar. Facilitar la identificación, documentación, evaluación, segregación y disposición del producto subestándar y notificar a las áreas involucradas.

Dentro de las instalaciones de las empresas permanentemente existirán procedimientos escritos que describan criterios de aceptación de todos aquellos productos o servicios considerados subestándar, segregándolos para evitar que puedan ser utilizados. Los métodos de control incluyen la identificación, documentación, evaluación, segregación, disposición final y notificación a las áreas involucradas.


    1. Acciones Preventivas y Correctivas133.


“Más vale prevenir que detectar”.
Cuando son producidos productos subestándar, debemos implantar acciones correctivas para investigar la raíz del problema, así como identificar y corregir las causas del mismo: que ha ocurrido, donde, cuando y porque utilizando métodos apropiados de solución de problemas.
En la organización se establecerán y mantendrán procedimientos para implantar acciones preventivas y correctivas. Las acciones tomadas para eliminar las causas reales o potenciales de no conformancia son consideradas acciones correctivas, mientras que las acciones tomadas para eliminar las causas reales o potenciales de una no conformancia potencial (aquellas que no han ocurrido todavía) son consideradas acciones preventivas.


    1. Manejo, Almacenaje, Empaque, Conservación y Entrega134.


“Entregar a tiempo, es cosa de sobrevivencia”.
Establecer procedimientos actualizados para el manejo, almacenamiento, empaque, conservación y entrega del producto, asegurando con estos la calidad de las partes a través de todas las etapas del proceso. Se debe establecer un sistema de administración de inventarios para optimizar la rotación de los mismos. Todas las actividades relacionadas a éste elemento requieren de un sistema documentado que describa las actividades que deben ser realizadas hasta la entrega a los clientes del producto.
En las empresas el manejo de los productos en todas las etapas de los diferentes procesos es realizado en forma mecánica, así como manual. Los métodos seleccionados para el manejo del producto deben prevenir daños por vibración, choque, abrasión, corrosión, temperatura, humedad, etc.
4.16 Control de los Registros de Calidad135.
“El papelito habla”.
Se deben mantener procedimientos documentados para la identificación, recopilación, archivo, mantenimiento y disposición de los registros de calidad.
Los registros de calidad deben ser conservados para demostrar que se ha logrado la calidad requerida así como la efectividad del sistema de calidad y permitir su consulta cuando sea requerida.
La organización ha establecido un procedimiento documentado para la identificación, recolección, clasificación, acceso, almacenaje, conservación y disposición final de los registros de calidad.
Los registros de calidad serán conservados para demostrar cumplimiento de los requerimientos especificados y donde uno de los elementos de esta información son los registros de calidad.

    1. Auditorias Internas de Calidad136.


Las auditorias al sistema de calidad, son parte integral del negocio”.
Se deben planear y ejecutar auditorias internas al sistema de calidad para verificar y comprobar si las actividades relativas a la calidad cumplen con las condiciones establecidas.
Las auditorias internas deben ser realizadas por personal calificado e independiente del área a ser auditada. La organización mantiene procedimientos escritos para planear e implementar auditorias internas de calidad en cada centro de trabajo.
Las auditorias internas de calidad al producto y/o al proceso son llevadas acabo por personal calificado e independiente del área a ser auditada.


    1. Entrenamiento137.


“El entrenamiento es la primera necesidad de la calidad”.
Se deben establecer y mantener procedimientos escritos para identificar las necesidades de entrenamiento.
Se debe proveer el mantenimiento adecuado a todo el personal que desarrolla actividades que afectan la calidad, en base a una educación, entrenamiento y/o experiencias apropiadas.
Las empresas cuentan con programas de capacitación que son dirigidos a todos los asociados en todos los niveles de la organización, ya que reconoce que estos son parte esencial para lograr la calidad de la empresa.


    1. Servicio138.


“Los clientes no compran productos, compran funciones”.
Se deben establecer procedimientos escritos para desempeñar, verificar y reportar que el servicio cumple con los requerimientos especificados.
Nota: este elemento aplica únicamente a las instalaciones que son responsables de servicio.(venta de servicios y/o requerimiento de bajo contrato).
Cuando el servicio sea un requerimiento especificado, éste estará asentado en los contratos, manteniendo procedimientos documentados del desempeño, verificación y reporte donde el servicio cumpla los requerimientos especificados.


    1. Técnicas y Estadísticas139.


“Las técnicas estadísticas nos ayudan a prevenir desviaciones”.
En cada área, departamento o función dentro de la organización, se deben identificar las necesidades de las técnicas estadísticas para verificar si la habilidad de los procesos y las características de los productos son aceptables.
La selección de las técnicas estadísticas a ser utilizadas en los procesos, debe ser determinada para el establecimiento, control y verificación de la habilidad de los procesos y características del producto, en la organización se deben mantener procedimientos documentados sobre la implantación y control en la aplicación de las técnicas estadísticas identificadas.


Sección II140.
Requerimientos específicos del cliente.
Todos los requerimientos específicos demandados en la Sección II del Manual de Calidad que sean aplicables a la organización se cubrirán desde la planeación de nuevos productos.
A continuación se presenta un esquema general de la implantación del Modelo de Dirección por Calidad basado en el Premio Nacional de Calidad, el cuál muestra los elementos a cubrir por cualquier empresa que quiera implantar este sistema, obviamente es más fácil para una empresa certificada ya sea en ISO-9000 o en ISO-QS 9000 adoptar este sistema y adecuarlo a su entorno.

3.2 Premio Nacional De Calidad
3.2.1 Modelo de Dirección por Calidad.

INTRODUCCIÓN Y JUSTIFICACION

El Modelo de Dirección por Calidad es una herramienta de diagnóstico, evaluación y dirección para cualquier tipo de empresa o institución, no importa su giro o tamaño. Refleja el esfuerzo, experiencia y conocimiento de muchas empresas y expertos nacionales e internacionales141.

Es un sistema de gestión que apoya el direccionamiento de los esfuerzos de Calidad y la creación de valor para los clientes y usuarios, el personal, los accionistas, la comunidad y el grupo social en que se encuentra ubicada la organización, así como la conservación y recuperación de los ecosistemas.

La Calidad total es una forma de ser orientada a la mejora continua de los productos, bienes o servicios, sistemas y procesos de una organización. Su fuerza básica son las personas involucradas, los consumidores finales, el personal, los dirigentes, los accionistas, los proveedores, y la sociedad que le otorga un lugar y una función de producción o servicio.

La Calidad total no es un fin, sino un camino, que requiere del trabajo diario de todos, sin importar especialidad, cargo o habilidades. La práctica constante y sistemática de los principios y valores de calidad son los elementos básicos de la Cultura de Calidad que México nos requiere.

El Modelo de Dirección por Calidad, consiste en ocho criterios para evaluar la madurez de los sistemas y procesos, en cada uno se analiza la manera en que los principios y valores de mejora continua están integrados en todas las operaciones y en las actividades que se realizan, en la depuración y simplificación del trabajo, en la tecnología, en la participación de los equipos de trabajo.

El Modelo no es “prescriptivo”, es decir, promueve el empleo de prácticas o herramientas acordes a las características particulares de la organización y su entorno. El énfasis está puesto en la incorporación de los principios y valores de calidad en la operación.

Esta propuesta de Dirección por Calidad aporta su mayor valor cuando los ejecutivos la interpretan y la integran al que hacer de sus actividades diarias como una forma de ser.

El equipo líder se convierte en el mejor asesor que una organización pueda tener, por el conocimiento e interés en la mejora de la operación, cuando basa sus decisiones en datos y hechos, con una visión clara de largo plazo, y se propone elevar la competitividad y asegurar la permanencia de su empresa.

Propósitos, Principios y Valores142

Propósitos:
Los propósitos principales del Modelo de Dirección por Calidad son:


  • Promover una cultura basada en la mejora continua y la creación de valor a los

clientes/usuarios, personal, accionistas, comunidad y medio ambiente.


  • Desarrollar prácticas directivas de administración con un enfoque de calidad.




  • Promover la comunicación y el intercambio de información en las organizaciones,

crear un lenguaje común y la generación de sinergia en los grupos de trabajo.

Principios:


El Modelo está sustentado en los siguientes preceptos:


  • Calidad total es una forma de ser que promueve la mejora continua de los

productos, procesos, sistemas y personas involucradas,

  • Mejora Continua es el medio para lograr altos niveles de competitividad y crear valor

a través de la producción de bienes y servicios,

  • Los líderes son los impulsores del cambio, en ellos descansa la visión y la

congruencia entre el “decir” y el “hacer”, así como la responsabilidad de la creación

de una cultura de calidad y el rumbo estratégico de la operación,

  • La calidad se construye mejorando los procesos, no enfocándose sólo al producto o

resultado,

  • La autogestión y la autoevaluación constituyen los pilares del desarrollo personal,

profesional y organizacional.

  • Las alianzas con el personal, los usuarios, proveedores y comunidad son la fuerza

fundamental de la cultura de calidad,

  • La cultura de calidad implica un compromiso con el bienestar de la comunidad, la conservación de sus valores culturales, y el uso racional de los recursos naturales.


Valores:
Algunos de los valores de Calidad integrados en este Modelo son:


  • Creación de valor al cliente/usuario, personal, accionistas, comunidad, ecosistemas

  • Visión de largo plazo

  • Participación informada y comprometida de involucrados

  • Diseño y prevención

  • Enfoque a procesos

  • Respuesta oportuna

  • Medición y autoevaluación

  • Administración por hechos y datos



CRITERIOS143


Descripción


Los ocho criterios del Modelo de Dirección por Calidad se presentan a continuación:





1.0

Valor superior para el cliente

El cliente y usuario final es la razón de ser de la organización. El propósito de los productos y servicios es satisfacer y exceder sus necesidades y expectativas. Los sistemas de Calidad promueven la creación de valor al cliente y el fortalecimiento de relaciones positivas de largo plazo.

2.0

Liderazgo

El equipo líder, administra y fija el rumbo a seguir. Practica y vive los principios y valores de calidad, y de esta manera impulsa con su ejemplo la cultura de la organización hacia la mejora continua.

3.0

Desarrollo del personal

El personal es la fuerza básica de la organización. En este criterio se analiza cómo los sistemas de trabajo y los programas de capacitación, educación y calidad de vida promueven la cultura de calidad y crean valor al personal, los clientes, los accionistas, la sociedad y el medio ambiente.

4.0 Conocimiento organizacional

La experiencia acumulada y los aprendizajes constituyen la “memoria histórica” de una organización. Su administración y protección es elemento clave de la mejora continua y la competitividad.

5.0

Planeación

En este criterio se analizan los sistemas utilizados para definir y mantener vigente el papel social de la organización, así como el despliegue operativo que lo hace posible.

6.0

Cadenas de valor

La transformación de insumos en bienes o servicios adquiere su sentido social cuando se considera el valor creado a quienes están involucrados en el proceso: proveedores, personal, clientes. La mejora continua es un concepto integrador que busca el beneficio de todos los participantes.

7.0

Impacto en la sociedad

El desarrollo sostenible, forma parte de las condiciones de permanencia de cualquier organización. Las tradiciones sociales y los recursos naturales son el marco general del que surgen todas las opciones productivas.

8.0

Valor creado: resultados

Los resultados de operación analizados en un esquema integrador y de tendencias, muestran con claridad los impactos generados por la dinámica externa a la organización, o debido a cambios y mejoras en los sistemas y procesos de trabajo. Los gráficos describen el movimiento de la empresa, un ser vivo que se mueve en un entorno dinámico.
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