Unidad 6
Estrategias Competitivas Genéricas
Hasta el momento venimos definiendo la estrategia competitiva como las acciones ofensivas y defensivas realizadas para crear una posición defendible en un sector industrial, que permita enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa.
Las empresas han desarrollado muchos métodos para ese fin, y de ellos, la mejor opción esta determinada por una propuesta única que refleje de la mejor manera posible, sus circunstancias particulares.
En este contexto, Porter propone que todas las posibles estrategias formaran parte de solo tres posibles ESTRATEGIS GENERICAS BASICAS, internamente consistentes, que pueden ser usadas de a una o en combinación, para crea esa posición defendible en el largo plazo que nos permita sobresalir por encima de los restantes competidores en el sector, estas son :
Liderazgo general en costos
Diferenciación
Enfocamiento o alta segmentación.
Porter recomienda que la empresa debiera concentrarse en una sola de esas estrategias genéricas ya que su implementación demanda un compromiso total y apoyo incondicional.
Ventaja Estratégica
Exclusividad percibida por el cliente
Costo Bajo
Diferenciación
Liderazgo en Costos
Dirigida a todo el sector industrial
Objetivo Estratégico
Enfoque o alta segmentación
Dirigida solo a un segmento en particular
Liderazgo en Costos : es la más común y por años se la consideró la mejor manera de tratar a la competencia. Se aplica para todo el mercado. Adoptar esta estrategia genérica implica los siguientes beneficios :
Obtener mayor rendimiento que el promedio del sector, a pesar de la presencia masiva de competidores.
Opera como una barrera defensiva contra la rivalidad de los competidores, ya que su liderazgo le permite cosechar rendimiento luego que sus competidores se deshicieron de sus márgenes en una lucha por desterrar a sus competidores.
Esta posición defiende a la empresa contra los compradores poderosos, ya que éstos operan forzando los precios a la baja, zona en que este tipo de empresas sigue siendo rentable.
Brinda una defensa contra proveedores poderosos al brindar flexibilidad para enfrentar los aumentos de los costos de los insumos.
Los factores que permiten mantener una estrategia de bajo costo suponen altas barreras de ingreso en términos de economía de escala.
El liderazgo en costos demanda la construcción de grandes unidades productivas capaces de producir grandes cantidades de productos ( volúmen ) en forma eficiente, efectivo control de los costos vía la experiencia , rígido control de los costos y los gastos indirectos, evitando cuentas marginales y la minimización de los costos en areas tales como I&D, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc. Esto requiere una fuerte atención administrativa al control de los costos necesarios para alcanzar esos fines.
Lograr una posición de liderazgo en costos suele requerir una elevada participación en el mercado y/o otras ventajas ( como el acceso favorable a determinados insumos estratégicos ). Asimismo requiere de una fuerte inversión de capital inicial en equipo " de punta ", y una vez consolidada, las elevadas utilidades pueden reinvertirse en nuevo y mejor equipamiento e instalaciones que le permitan mantener su posición altamente competitiva en costos. Esta reinversión puede llegar a ser una necesidad para poder conservar esa estrategia.
Diferenciación : consiste en establecer diferencias entre los productos / servicios ofrecidos por la empresa frente a los de sus competidores y rivales, creando algo que sea percibido por el mercado.
La diferenciación es una estrategia que permite cosechar rendimientos mayores que el promedio del sector ya que crea una posición defendible para oponer a las cinco fuerzas competitivas aunque con un modo diferente del liderazgo en costo.
La diferenciación permite aislarse de rivalidad porque crea lealtad en los clientes hacia la marca y hacia lo que esta representa, y por lo tanto, una menor sensibilidad al precio.
Al aumentar las utilidades, evita tener la necesidad de trabajar en el costo bajo.
L lealtad que genera actúa como una fuerte barrera de ingreso.
Los márgenes mas elevados permiten una mejora substancial en los términos de negociación con proveedores y limita el poder negociador del comprador ya que éstos carecen de alternativas comparables y por ello son menos sensibles al precio.
Por la lealtad básica que desarrolla entre sus clientes, estar+ia mejor posicionada frente a posibles substitutos que sus competidores.
A menudo genera una imagen de " exclusividad " que atenta contra la participación masiva de mercado, ya que no todos están dispuestos a pagar el " plus " de precio por esa exclusividad.
Enfoque o Alta Segmentación : implica enfocarse sobre un grupo o una gran cantidad de compradores en particular, en un segmento o línea de producto, en un mercado geográfico limitado, etc. es una estrategia válida solo para un segmento del mercado ( nicho ).
Mientras la estrategia de costo y la de diferenciación están orientadas a lograr sus objetivos ampliamente dentro del sector, la estrategia de enfoque esta concentrada en servir muy bien a una " parte " del sector, logrando una mayor efectividad o eficacia que sus competidores que compiten en forma más general. Como resultado, la empresa lograra diferenciarse del resto en " ese " sector o costos inferiores para servirlo, o ambos.
Aunque la empresa no logre bajo costo o diferenciación a nivel del mercado en su totalidad, si alcanza una o ambas en el mercado limitado que ella ha definido como nicho objetivo.
La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participación del mercado total que podrá alcanzar ya que el enfoque implica un cambio entre lo rentable y el volumen de ventas.
Otros requisitos de las estrategias genéricas
Las estrategias genéricas también implican otros requisitos relacionados con :
Arreglos organizacionales
Procedimientos de control.
Sistemas de incentivos
Estrategia Genérica
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Habilidades / Recursos
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Requisitos Organizacionales
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Liderazgo en Costos
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Inversión constante.
Acceso a capital.
Habilidad en Ingeniería de proceso.
Supervisión intensa de la MdeO
Productos diseñados para facilitar su fabricación.
Sistemas de distribución de bajo costo
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Rígido control de los costos
Reportes de control frecuentes y detallados
Organización y responsabilidades estructuradas
Incentivos cuantitativos a la producción
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Diferenciación
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Habilidad marketinera
Ingeniería de producto
Creatividad
Capacidad para I&D
Reputación empresarial
Tradición en el sector
Cooperación de los canales de distribución.
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Fuerte coordinación entre I&D, desarrollo de producto y marketing
Mediciones cuantitativas y cualitativas
Capacidad para captar trabajadores capaces y creativos.
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Enfocamiento
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Combinación de las capacidades anteriores, pero, enfocadas hacia un objetivo estratégico particular
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Combinación de las políticas anteriores, pero, enfocadas hacia un objetivo estratégico particular
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Posicionamiento a la mitad
Los principios del análisis estructural deben permitir señalar la elección, así como permitir que el analista pueda explicar o pronosticar la relación entre la participación y la rentabilidad, en cualquier empresa en particular.
Las tres estrategias desarrolladas son métodos alternativos viables para enfrentar a las cinco fuerzas competitivas.
A partir de esto, lo que puede ocurrir es que la empresa falle en el intento de desarrollar una de esas estrategias y se quede " posicionada en la mitad ".
La empresa posicionada a la mitad tiene casi asegurado bajos beneficios, ya sea por no llegar a consolidar costos bajos o por perder clientes por no poder establecer una base de valor reconocida por su mercado, diferente y exclusiva, frente a las de sus competidores.
Además es probable que presente una cultura empresarial borrosa , conflictos en la estructura organizacional y en los sistemas de motivación.
La empresa posicionada en la mitad debe tomar una decisión estratégica fundamental : o da los pasos necesarios para consolidar su liderazgo en costos ( inversiones en bienes de producción y/o necesidad de comprar participación en el mercado ) o lograr desarrollar algo que resulte " único " para su mercado ( diferenciación ).
Hay tres posible situaciones de mercado :
En algunos sectores se da que las empresas mas pequeñas ( enfocadas o diferenciadas ) y las mas grandes ( liderazgo en costos ) sean las mas lucrativas y que dejen a las empresas medianas una menor rentabilidad, en un dilema entre ganar mas u ocupar mas mercado.
En otros sectores, debido a las características del comprador y del producto, no hay oportunidad para la diferenciación o el enfocamiento, y todo parece un juego de costos y precios ( productos de volumen y granel ).
Un tercer tipo de mercado es aquel donde el costo carece de importancia y en ellos se da frecuentemente una relación inversa entre participación de mercado y rentabilidad, a mas participación, menor rentabilidad ( suntuarios ).
Riesgo de las estrategias genéricas :
Los riesgos de buscar una de las estrategias genéricas desarrolladas son dos :
Fallar en lograr o mantener la estrategia elegida
Que el valor de la estrategia perseguida decaiga en la medida que el sector evoluciona.
Riesgo del liderazgo en costos : supone cargas severas sobre la empresa para consolidar y mantener su posición, lo que se traduce en inversión en equipamiento moderno, desechar los activos obsoletos, evitar la proliferación de la línea de productos y estar alerta a las mejoras tecnológicas.
Riesgo de la diferenciación : El efecto diferencial en los costos que se produce entre el lides en costo y el participante diferenciado es, a menudo, muy grande para que solo la diferenciación alcance para retener la lealtad del cliente. Otro inconveniente es el decaimiento natural del factor diferenciador y el efecto de evolución del comprador que se hace mas sofisticado en sus gustos. El último factor es la imitación, falsificación y contrabando.
Riesgo del enfocamiento : El efecto diferencial en los costos que se produce entre el lides en costo y el participante enfocado es, a menudo, muy grande, lo que hace que se neutralicen las ventajas relativas de servir solo a un objetivo limitado. Otro inconveniente es que con el tiempo, las diferencias entre los productos o servicios deseados entre el nicho y el mercado general, se estrecha. Por último, pueden operar competidores que determinen sub mercados dentro del nicho y pongan fuera de foco a la empresa enfocada.
El dilema de la escala y la diversidad
El esquema estratégico básico que relaciona la escala con la diversidad fue planeado originariamente a partir de los desarrollos originados en estudios del BOSTON CONSULTING GROUP ( BCG )
La premisa básica que plantea BCG es que el costo de producción se reduce en la medida que aumenta la experiencia productiva. Si bien este postulado era material de trabajo de las escuelas de la producción y de la productividad y habían originado la teoría de la " curva de experiencia laboral " el aporte original de BCG fue su aplicación al terreno del planeamiento estratégico de los negocios.
En base al postulado, resulta posible suponer que es posible bajar los precios y crear barreras para desplazar a los competidores ineficientes y ganar participación. Esa mayor participación permitirá nuevamente ganar experiencia y a la vez, bajar nuevamente los costos, ingresando en una escala dinámica de producción creciente que permitirá bajar costos en forma reiterada.....
Los fundamentos teóricos de la propuesta de BCG se encuentran en estudios de ingeniería de producción que demostraban que con el " efecto aprendizaje " , la especialización y la escala permitían obtener rebajas de costos, en el tiempo, de hasta 30 % por cada vez que el volumen de producción acumulada, se duplicaba.
 
Costo
Unitario
Escala A
Escala B
Escala C
Producción
Acumulada
Si esto fuera así, el dilema del liderazgo en costos sería imbatible y resultaría en un sistema caracterizado con el incremento de la escala y la reducción de los costos, hasta que estos últimos resultaran cero, pero, en la realidad del mercado de competencia, existen restricciones a este razonamiento.
La principal restricción proviene del razonamiento que afirma que existe necesidad que la empresa en cuestión sea capaz de acompañar ese proceso de crecimiento con un flujo suficiente de inversión, que le permita financiar los desequilibrios, para lo cual se debe poder asegurar que la rentabilidad marginal del crecimiento supere la tasa interna de retorno sobre el capital. Todo mercado en crecimiento requiere dinero para sostener la cuota de mercado ocupada, por eso, el que no invierte decae.
Además el razonamiento admite mas de un enfoque :
Si la empresa fija precios a su nivel de experiencia y a su escala actual podrá, conforme su posición en el mercado, resultar rentable.
Si determina un precio mas bajo, para intentar ganar una proporción mayor de mercado y así poder acceder a una curva " adicional " de experiencia propia de su mayor escala de producción, estará cambiando rentabilidad presente por un mejor rendimiento futuro.
Si en cambio eleva los precios, deberá estar dispuesto a competir con los mas ineficientes ya que los precios mas elevados tienden a favorecerlos.
Los precios altos tienden a bajar los beneficios en el largo plazo, dado que reducen la participación del mercado, por ello, el aprendizaje y por lo tanto : la capacidad para poder reducir los costos.
Dado que el competidor de costo bajo puede aumentar su producción con una pérdida pequeña, a menudo se tienta a sobre expanderse. Aumentar la capacidad de producción es un delicado proceso ya que si se aumenta demasiado rápido, se incursiona en costos por ociosidad ( que afectan la rentabilidad ) mientras que si se tarda demasiado, se perderán ventas, aprendizaje y participación futura.
El margen y los ingresos por ventas están relacionados con la cuota de mercado, por eso, el competidor más grande fija precios, posee los costos mas bajos, dada su experiencia y su escala.
Para ganar participación, se debe realizar inversiones adicionales, por lo tanto, si competimos en mercados que están creciendo, deberemos realizar inversiones aún mayores, suficientes para mantener la misma cuota en un mercado en expansión y un adicional para financiar el crecimiento esperado.
Los beneficios resultantes del crecimiento llegan cuando el negocio se ameseta o no llegan nunca. Como consecuencia de este último punto, resulta incorrecto pensar que los negocios pueden autofinanciar su crecimiento, dado que estar en el mercado consume todo lo disponible y por lo tanto hay que tener capacidad de invertir en forma constante a la espera de la meseta que nos permita recuperar lo invertido. Por eso, en la dinámica de un portafolio de negocios, el crecimiento de un negocio debe ser financiado por la rentabilidad excedente generada por otros negocios que no requieren de capital adicional para crecer ( amesetados o en declive ).
A partir de la lógica del modelo BCG :
Un participante deberá endeudarse para crecer toda vez que ello le posibilite bajar costos, crear barreras vía precios ( estrategia de liderazgo en costos ) y desplazar a sus competidores hasta el límite en que el endeudamiento adicional no estrangule su propio flujo de caja por haberle aportado mayor costo que rentabilidad marginal.
Por lo tanto, los competidores eficientes se endeudan para crecer, los ineficientes, para sobrevivir, pero esto es un recurso transitorio ya que a la larga, lleva al fracaso.
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