Fases, etapas y herramientas del Ciclo Deming
descargar 128.92 Kb.
|
  Capítulo 4 Fases, etapas y herramientas del Ciclo Deming 4. Introducción Hoy en día las estrategias, metodologías y estándares relacionados con la calidad, constituyen una filosofía que sirve de base para satisfacer los deseos de los clientes y crear organizaciones eficientes y sustentables, lo cual por consecuencia debe involucrar la mejora continua en la calidad de productos y servicios, reduciendo la variabilidad en los procesos de diseño, manufactura y servicio. El presente capítulo describe los pasos comunes de la metodología de resolución de problemas conocida como: Plan (Planificar) – Do (Hacer) – Study (Estudiar) – Act (Actuar), también llamado ciclo Deming de la mejora continua, el cual considera en su desarrollo diversas herramientas (técnicas) que permiten definir con claridad, analizar y determinar las posibles causas de un suceso, así como desarrollar mediciones de desempeño y capacidad de un proceso para la evaluación e implementación de soluciones, a fin de asegurar la permanencia de una o varias acciones de cambio que se verán traducidas en más y mejores beneficios para una organización, representando asimismo un estímulo para todos sus empleados bajo el liderazgo de los directores.    4.1. ¿Qué ocurre durante la fase “Planificar”? Muchos solucionadores de problemas sienten tanta ansiedad por hacer algo que se ven tentados a reducir el tiempo necesario para la planificación y proponen soluciones inmediatas. Las mejores soluciones resuelven realmente el problema y sólo se encuentran después de identificar la causa raíz del mismo. En la resolución de problemas, el ciclo PDSA pone un gran énfasis en determinar las condiciones actuales y en planificar como abordar un problema. En la fase de planificación, los investigadores del problema revisan los procesos, productos o servicios involucrados para determinar cómo se desempeñan en la actualidad. Esto da al equipo un punto de comparación contra el cual medir el éxito de sus mejoras. La planificación es la parte del ciclo PDSA que más tiempo toma, aunque también es la más importante. En las siguientes secciones se describen las etapas de la fase de planificar (Summers, 2006, págs. 240-241). Etapa 1. Aceptar que existe un problema La información referente al (a los) problema(s) puede provenir de diferentes fuentes, incluyendo, pero no limitándose a, los departamentos de manufactura, ensamble, embarque o diseño de productos, o de empleados o clientes. Para remarcar la importancia de solucionar problemas, la administración debe participar en la aceptación e identificación de problemas. Durante la etapa de aceptación de problemas, éstos se describen en términos muy generales. En este punto del proceso de resolución de problemas, la administración ha aceptado o identificado que existe un problema, pero aún no se han identificado claramente los aspectos específicos del problema (Summers, 2006, págs. 241-242). Etapa 2. Formar equipos de mejora de la calidad Una vez que se acepta la existencia de un problema y antes de enfrentar éste, se debe crear un equipo interdisciplinario de resolución de problemas o mejora de la calidad. A este equipo se le debe encomendar la tarea de investigar, analizar y buscar una solución al problema en un plazo determinado. El equipo de resolución de problemas debe formarse con gente que tenga conocimiento del proceso o problema bajo estudio. La administración asigna a los equipos de proyecto un proceso, área o problema específico. Por lo general, este equipo se conforma con aquellos más cercanos al problema así como con algunos gerentes de nivel medio con facultades para realizar cambios (Summers, 2006, pág. 242). Etapa 3. Definir el problema Una vez formado, el equipo de mejora de la calidad se dedica a definir con claridad el problema y su alcance. Existen diversas técnicas que pueden ayudar al equipo a determinar la verdadera naturaleza de su problema. La más básica de éstas es la hoja de verificación. Técnica: Hoja de verificación Una hoja de verificación es un recurso para registrar datos y en esencia se trata de una lista de categorías. Conforme ocurren eventos de estas categorías, se coloca una marca en la categoría correspondiente de la hoja de verificación. Dada una lista de elementos o eventos, el usuario de la hoja de verificación marca la cantidad de ocasiones que ocurre un evento o elemento específico. Una hoja de verificación tiene muchas aplicaciones y el usuario puede adaptarla a cualquier situación particular. Las hojas de verificación se utilizan con frecuencia en conjunto con otras técnicas de aseguramiento de la calidad (Summers, 2006, pág. 242). Técnica: Diagrama de Pareto El diagrama de Pareto es una herramienta gráfica para clasificar las causas de un problema desde la más significativa hasta la menos significativa. Bautizados con el nombre de Wilfredo Pareto, los diagramas de Pareto son representaciones gráficas de la regla 80-20, a través de los diagramas de Pareto, se ha aplicado a una amplia diversidad de situaciones, incluyendo tasas de desperdicio, ventas y errores de facturación. Los diagramas de Pareto constituyen una útil herramienta para el análisis de problemas. Los problemas y sus costos asociados se acomodan de acuerdo con su importancia relativa en forma de gráfica de barras. Aunque el reparto no siempre es 80-20, el diagrama es un método visual para identificar cuáles problemas son más significativos. Los diagramas de Pareto permiten a los usuarios separar los pocos problemas vitales de los muchos que son triviales. El uso de los diagramas de Pareto también limita la tendencia de la gente a enfocarse en los problemas más recientes en lugar de los más importantes (Summers, 2006, págs. 244-245). La Figura 4.1.1 ilustra las técnicas antes descritas para la definición del problema:
Etapa 4. Desarrollar mediciones del desempeño Las mediciones del desempeño permiten a los solucionadores de problemas contestar la pregunta: “¿Cómo sabremos si se realizaron los cambios correctos?”. Las mediciones pueden ser de naturaleza financiera, orientadas al cliente o relativas al funcionamiento interno de la organización. Entre los ejemplos de mediciones financieras están los costos, el rendimiento de la inversión, el valor agregado y la utilización de activos. Por lo general, las mediciones financieras se enfocan en determinar si los cambios hechos mejorarán el desempeño financiero de una organización. Las empresas usan mediciones orientadas al cliente para determinar si sus planificaciones y estrategias mantienen satisfechos a sus clientes existentes, atraen nuevos clientes y animan a sus clientes a regresar. Estas mediciones podrían incluir tiempos de respuesta, tiempos de entrega, funcionalidad de un producto o servicio, precio, calidad u otros factores intangibles. Las mediciones relativas al funcionamiento interno de una organización se enfocan en los procesos de negocios críticos para lograr la satisfacción del cliente. Estas mediciones se enfocan en la mejora de procesos y la productividad; las capacidades de los empleados y los sistemas de información, y en la satisfacción, retención y productividad de los empleados. Una vez establecidas, las mediciones se deben aprovechar para desarrollar escenarios costo-beneficio que ayuden a convencer a la administración de la empresa sobre la factibilidad de las sugerencias de mejora (Summers, 2006, pág. 248). La Figura 4.1.2 ilustra gráficamente una medición del desempeño orientada al cliente:  Figura 4.1.2. Gráfica de desempeño (Brassard & Ritter, 1994, pág. 129). Etapa 5. Analizar el problema/proceso Una vez que se ha definido el problema, éste y sus procesos se investigan para rectificar las restricciones potenciales y determinar las fuentes de dificultades. Los investigadores tratan de entender el problema de una manera más profunda. La información recopilada en esta etapa ayudará a determinar posibles soluciones. El análisis debe ser exhaustivo para poner al descubierto todas las complejidades implícitas u ocultas en el problema. Para entender un proceso involucrado, los solucionadores de problemas utilizan con frecuencia diagramas de flujo (Summers, 2006, pág. 248). La Figura 4.1.3 ilustra un diagrama para analizar el problema/proceso:  Figura 4.1.3. Diagrama de flujo general (Brassard & Ritter, 1994, pág. 119). Etapa 6. Determinar posibles causas La determinación de las posibles causas de un problema requiere que el problema se defina claramente. Un diagrama de flujo da a los solucionadores de problemas una mayor comprensión de los procesos involucrados. Ahora la definición del problema se puede combinar con el conocimiento del proceso para aislar posibles causas del problema. La lluvia de ideas es excelente para empezar a determinar las causas (Summers, 2006, pág. 248). Técnica: Lluvia de ideas El propósito de la lluvia de ideas es que un grupo de personas genere una lista de problemas, oportunidades o ideas. Todos los presentes en la sesión deben participar. El líder del grupo debe asegurarse de que todos reciban una oportunidad para externar sus comentarios y aportar ideas. La clave de la lluvia de ideas es que durante la sesión no deben permitirse el debate, la crítica, la negatividad, ni la evaluación de las ideas, problemas u oportunidades. Es una sesión enteramente dedicada a la generación de ideas. La duración de la lluvia de ideas es variable; las sesiones pueden ir de los 10 a los 45 minutos. Una sesión finaliza cuando se agotan las ideas. El resultado de la sesión será una lista de ideas, problemas u oportunidades que se deben enfrentar. Después de que se anotan, las ideas se ordenan y clasifican por categoría, importancia, prioridad, beneficio, costo, impacto, tiempo u otras consideraciones (Summers, 2006, pág. 249). La Figura 4.1.4 ilustra la técnica antes descrita para determinar posibles causas:  Figura 4.1.4. Técnica: Lluvia de ideas (Brassard, Carolyn, Oddo, Page, Ritter, & Smith, 2000, pág. 51). Técnica: Diagramas de causa y efecto Otro excelente método para determinar causas raíz es el diagrama de causa y efecto. El diagrama de causa y efecto también se conoce como diagrama de Ishikawa por Kaoru Ishikawa, quién lo desarrolló, y como diagrama de pescado porque el diagrama terminado se parece al esqueleto de un pez. Un diagrama de este tipo puede ayudar a identificar causas de no conformidad o productos o servicios defectuosos. Los diagramas de causa y efecto se pueden utilizar junto con diagramas de flujo y diagramas de Pareto para identificar la(s) causa(s) de un problema. Este diagrama es útil en una sesión de lluvia de ideas porque permite organizar las ideas que surgen. Los solucionadores de problemas sacan provecho de este diagrama pues les permite dividir un problema grande en partes más manejables. También sirve como representación visual para comprender los problemas y sus causas. El problema o efecto se identifica claramente en la parte derecha del diagrama, y las posibles causas del mismo se organizan en el lado izquierdo. El diagrama de causa y efecto también permite al líder de la sesión organizar lógicamente las posibles causas del problema y enfocarse en un área al mismo tiempo. El diagrama no sólo permite la representación de las causas del problema, también muestra las subcategorías relacionadas con estas causas (Summers, 2006, pág. 251). La Figura 4.1.5 ilustra la técnica antes descrita para determinar posibles causas:  Figura 4.1.5. Técnica: Diagramas de causa y efecto (Brassard, Carolyn, Oddo, Page, Ritter, & Smith, 2000, pág. 49). Técnica: Diagramas por qué-por qué Una excelente técnica para encontrar la(s) causa(s) raíz de un problema es hacer cinco veces la pregunta “¿Por qué?”. Éste es también un excelente método para determinar qué factores deben existir para responder a una oportunidad. Los diagramas por qué-por qué organizan la forma de pensar de un grupo de resolución de problemas e ilustran una cadena de síntomas que conducen a la verdadera causa del problema. Al preguntar “¿Por qué?” cinco veces, los solucionadores de problemas sacan a la luz los síntomas que rodean a un problema y se acercan a una verdadera causa. Al final de una sesión debe surgir un enunciado positivo y directo que defina el verdadero problema a investigar. Desarrollado con el consenso del grupo, el diagrama por qué-por qué fluye de izquierda a derecha. El diagrama da inicio a la izquierda con un enunciado del problema a resolver. Se le pregunta al grupo por qué podría existir el problema. Las respuestas deben ser enunciados de las causas que, según el grupo, contribuyen al problema que se discute. Podría haber sólo una causa o podrían ser varias. Las causas podrían ser independientes o estar relacionadas. Sin que importe el número de causas o sus relaciones, aquéllas se deben escribir en el diagrama en un enunciado sencillo y claro. Los enunciados “¿Por qué?”, deben respaldarse con hechos tanto como sea posible y no con rumores u opiniones infundadas. Esta investigación se realiza a través de los niveles que sean necesarios hasta encontrar una causa raíz para cada uno de los enunciados de los problemas, originales o desarrollados durante las discusiones. Con frecuencia se requieren cinco niveles de “¿Por qué?” para determinar la causa raíz. Al final, este proceso conduce a una red de razones por las cuales ocurrieron los problemas originales. Los puntos finales indican áreas que requieren ser atendidas para resolver el problema original. Estas serán las acciones que la compañía debe emprender para resolver la situación. Los diagramas por qué-por qué se pueden ampliar para incluir anotaciones que indiquen quién será el responsable de llevar a cabo esas acciones y cuándo deben terminarse (Summers, 2006, pág. 253). Los diagramas de causa y efecto y por qué-por qué nos permiten aislar las posibles causas de un problema. Una vez identificadas, es necesario investigar estas causas midiendo y organizando los datos relacionados con el proceso. La medición del proceso ayudará a los investigadores a entender mejor el problema y a separar la información relevante de la irrelevante. También ayudará a mantener la objetividad a los individuos involucrados en el problema. La medición se puede realizar con histogramas, diagramas de dispersión, gráficas de control y diagramas de ejecución (Summers, 2006, pág. 255). La Figura 4.1.6 ilustra la técnica antes descrita para determinar posibles causas:  |
