Alguien expresó de manera convincente que la esencia de la estrategia estriba en crear las ventajas competitivas del mañana más rápido de lo que la competencia




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INNOVAR O MORIR.

Matthew Kierman.
Alguien expresó de manera convincente que "la esencia de la estrategia estriba en crear las ventajas competitivas del mañana más rápido de lo que la competencia es capaz de copiar las que usted ya posee."1 Si esto es verdad, y yo así lo creo, entonces la esencia de la estrategia estriba en construir una infraestructura para la innovación constante (junto con su pariente cercano, el aprendizaje organizacional).

En este siglo, ya se vio que la base de la ventaja competitiva ha cambiado por lo menos tres veces: de precio y volumen a calidad, luego a velocidad y, por último, a la "fabricación en masa según especificaciones". Cada era incorpora los atributos de sus predecesoras y luego agrega requisitos nuevos y cada vez más demandantes. En lo que promete ser un siglo XXI aún más inestable y demandante, la apuesta inicial será todavía más alta. Los factores que una vez fueron ventajas competitivas genuinas ahora son requisitos de admisión mínimos para permanecer en el juego. La meta se ha desplazado hacia la capacidad de administrar efectiva y casi continuamente el importante cambio estratégico, en suma, innovar de manera permanente.
Durante décadas, las grandes empresas como IBM, AT&T y Sears marchaban por inercia; se apoyaban sólo en su tamaño y mercado para obtener ganancias constantes, aunque no fueran espectaculares. La innovación no era una necesidad competitiva y eso estaba bien porque las culturas y estructuras de los gigantes estaban en contra de ella. No obstante, en la actualidad, como la competencia proviene de una impresionante gama de fuentes inesperadas, una estrategia comercial "estable" es una receta a olvidar. Las compañías deben innovar y renovar de manera constante para tener alguna esperanza de sobrevivir, ya no se diga de dominar. Y aunque las innovaciones en materia de tecnología, producción, mercadotecnia y financiamiento son esenciales, las que más apoyo necesitan se relacionan con administración y estrategia.
El problema principal, desde mi punto de vista, es que una falsa deidad sedujo a los directores generales de las empresas. A riesgo de difamar de manera injusta a los profesores de las escuelas de administración y sus similares, los académicos le han hecho un daño incalificable a los ejecutivos al ofrecer la falsa promesa del Santo Grial para las empresas: la obtención de una ventaja competitiva sostenida.

Una cosa era luchar por tener una ventaja de largo plazo en hacer ollas, o incluso en el radio de transistores. Sólo había que hacerlos mejor o más barato que los demás, y algunas veces era posible lograr ambos objetivos. En la era actual de la hipercompetencia, es necesario ser mejor, más barato, más rápido, flexible, capaz de reaccionar inmediatamente y creativo ¡sólo para estar dentro del juego! Y lo que es más, una vez dentro del juego, nunca se sabe por dónde va a llegar el siguiente adversario, o a qué industria pertenece. El medio competitivo actual es a la estrategia de negocios clásica lo que la física cuántica es a Isaac Newton y la manzana.
En un ambiente de negocios turbulento como el descrito, no sólo es insensato hablar de una ventaja competitiva sostenida, sino que hasta podría ser peligroso. Las compañías que comulgan con la creencia en la posibilidad de mantener ventajas de largo plazo encauzan erróneamente sus energías intelectuales y financieras en la construcción de fortalezas competitivas inexpugnables. Las estrategias que se elaboraron y ejecutaron en busca de una ventaja sostenida son demasiado mecanicistas, inflexibles y escleróticas para las circunstancias actuales. La vida media de las fortalezas estratégicas monolíticas se ha reducido a casi nada, y su legado es el anquilosamiento de las compañías, que las deja sin posibilidad de proporcionar una rápida respuesta a las cambiantes circunstancias competitivas.
Entonces, ¿qué hacer? Para ser directo sólo hay dos opciones: ¡Innovar o morir!2 Así de simple, y de complicado a la vez. El primer paso es abandonar la perniciosa noción de que es posible sostener cualquier ventaja durante largo tiempo, y al contrario, desarrollar la capacidad de la empresa para renovarse continuamente. Eso será lo que separe a los empresarios ganadores de los perdedores al principio del siglo XXI.

Por desgracia, tomar la decisión de que, de hoy en adelante, su empresa será innovadora, no es suficiente. Y aunque no hay una unidad en la literatura sobre estrategia acerca de la manera precisa de procurar innovación real, el consenso es que el problema estriba en la falta de innovación en la administración más que en tecnología, financiamiento o producción.
Es posible encontrar una serie de características comunes en las empresas realmente innovadoras. Para empezar, tienden a perseguir múltiples iniciativas pequeñas en lugar de una grande. Favorecen la "prueba de la realidad" temprana y frecuente de nuevos productos, servicios e ideas, y están dispuestas a incorporar la retroalimentación resultante en nuevas y mejores repeticiones. Estructuran de manera consciente sus sistemas de incentivos y premios para alentar las innovaciones exitosas y las celebran y transmiten con entusiasmo a los colegas. Los incentivos incluyen dinero (que, aunque se sorprenda, no siempre es el método más efectivo), nuevas tareas atractivas, y la oportunidad de crear vehículos intraempresariales completamente nuevos dentro de la compañía. Ahora que las jerarquías se han comprimido tan drásticamente, las compañías innovadoras dedican esfuerzos al desarrollo de los puestos horizontales para las carreras profesionales del personal más brillante.
Pero los incentivos y premios no son todo; también es fundamental establecer expectativas exigentes. En 3M, por ejemplo, la innovación continua se promueve como una sacrosanta política de la empresa: el 30 por ciento de los ingresos anuales debe provenir de los productos de menos de cuatro años de antigüedad. Y como incentivo adicional, las compensaciones que reciben los ejecutivos estás ligadas de manera explícita a la obtención de dichas metas.

Algunos líderes innovadores japoneses van un paso adelante de 3M pues llevan el concepto de expectativas sobresalientes al máximo. Sony y Mitsubishi, por ejemplo, emplean la técnica del "abandono sistemático" con efectividad devastadora. Cuando introducen un nuevo producto, establecen al mismo tiempo la fecha límite en la que lo abandonarán. Esto desencadena de inmediato el trabajo para desarrollar una oferta sustituta. El objetivo es crear tres productos nuevos por cada uno que cesan: un producto viejo mejorado, un nuevo producto derivado del primero y una novedad. En palabras más comprensibles para los occidentales, un experimentado ejecutivo estadounidense lo plantea como sigue: "¡Es mucho mejor comerse su propio almuerzo que esperar a que alguno de nuestros competidores lo haga por nosotros!"
Tal vez lo más importante de todo es que las empresas innovadoras unen conscientemente la innovación con el aprendizaje organizacional. En parte, es una cuestión de negarse a confinar la responsabilidad de la creatividad y la innovación al gueto organizacional de un solo departamento: el de investigación y desarrollo, la presidencia o cualquier otro. Las compañías líderes mundiales alientan, esperan y premian la innovación de todos: ejecutivos, gerentes, secretarias y tráfico. En el mejor de los casos, las compañías sobresalientes transcienden a la misma innovación, aprenden cómo innovar con éxito y luego propagan ese conocimiento en toda la empresa.

Para aquellos con la energía y el compromiso para perseguirla, es posible crear y mantener de manera consciente la cultura de la innovación, pero sólo si el director general de veras cree que es una necesidad competitiva en su industria. Por desgracia, muy pocos adoptan esa postura. Veamos algunas excepciones, empresas con un récord superior en el campo de la innovación repetida y constante.
3M: uno de los pioneros de la innovación

La reputación legendaria de 3M como innovadora es completamente merecida. La cultura corporativa de 3M abraza la innovación de productos con un fervor rayano en el fanatismo. (Sin él, todavía viviríamos en un mundo sin los blocs para notas autoadheribles Post-it, una posibilidad que a mí, por lo menos, no me gustaría vivir). Éste es el espíritu que hizo de 3M el gigante con productos industriales y de consumo por 14 mil millones de dólares anuales que es en la actualidad. Pero el simple hecho de declarar la intención de su compañía de ser innovadora no es suficiente; el camino hacia la bancarrota está pavimentado, con mucha frecuencia, de intenciones innovadoras. Entonces ¿qué hacer?
3M lo logró al agrupar la cultura organizacional con las estructuras y recursos humanos necesarios para apoyar y nutrir un clima de creatividad e innovación constantes. El meollo es que posee una característica extremadamente rara para una empresa que gana mil millones de dólares al año: es muy flexible. Adopta, celebra, desarrolla y prueba nuevas ideas y tácticas. Si no funcionan, las desecha y sigue adelante. Esta flexibilidad empieza en la cima y llega a todos los niveles de la estructura organizacional de la empresa.

La estratégica estructura de la innovación de 3M cuenta con una serie de componentes clave. Tal vez el más famoso es la orden de la empresa que mencionamos antes: 30 por ciento de todas las ganancias deben provenir de productos introducidos en los últimos cuatro años. (Antes era el 25 por ciento y cinco años.) ¡Qué gran incentivo estructural para innovar!
Claro que muchas empresas están en posición y de hecho establecen metas tan ambiciosas, pero pocas las cumplen con un éxito tan rotundo y reiterado. ¿Cómo es posible que una empresa del tamaño de un elefante (85,000 empleados en todo el mundo) se mueva con la velocidad y agilidad de una gacela para mantenerse a la cabeza de la competencia? La respuesta es sencilla y complicada a la vez. De los directores hacia abajo, 3M contrata a los mejores empleados, y luego respeta, apoya y, de hecho, insiste en que se esfuercen en pensar, aprender y crear en suma, que innoven. Y en los negocios, eso es una verdadera rareza.

En 3M, los técnicos tiene la libertad de dedicar entre el 15 y el 50 por ciento de su tiempo a investigar sus propios proyectos. Los conceptos más prometedores reciben una recompensa de hasta 50,000 dólares en fondos del programa Génesis para ayudar a desarrollarlos en la siguiente etapa. La creatividad individual se intensifica a través de la colaboración entre diferentes disciplinas. Los vendedores están en diálogo continuo con los clientes para enterarse qué es lo que necesitan o desean, de preferencia antes que el mismo cliente lo sepa. Entonces los agentes de ventas platican con los técnicos y se inicia la creación de nuevos productos. Este énfasis en la mentalidad de equipo y en compartir ideas es la dogma fundamental de la cultura de 3M.
La historia de la creación de los Post-it casi se ha convertido en un lugar común, pero ténganme paciencia; muestra la unión de las mejores prácticas de 3M. Un empleado de 3M, Art Fry, necesitaba una manera fácil y práctica de marcar las páginas de su libro de cantos en la iglesia para tener una referencia rápida, un sencillo problemita que requería de una solución que potencialmente generaría dinero. Intercambió ideas con alguien de otro departamento, Spence Silver, quien ya había desarrollado un nuevo adhesivo para 3M. Ya conocen el resto. 3M vendió más de 100 millones de dólares en Post-it en 1994. Mark Twain alguna vez dijo que un experto "es sólo un tonto que trabaja en otro lado." El genio de 3M fue reconocer que ese tonto, necesario para producir el siguiente producto de resultados impresionantes de la empresa, quizá se hallaba en alguna oficina, de otro departamento, en la misma compañía. Y todo lo que 3M tuvo que hacer fue quitar las barreras.
¿Qué recompensa hay para los empleados que comparten sus ideas y ayudan a generar ganancias para 3M? Bueno, incentivos financieros y el reconocimiento de la empresa, para empezar. Pero lo que mucha gente valora más es el saber que 3M no los abandonará cuando la situación económica es difícil. En 1991, los dedos helados de la recesión también acariciaron el robusto cuerpo de 3M. A la empresa no le había sido posible aumentar los precios reales de sus productos en cuatro años. En otras megacompañías, los directores respondían a la crisis con recortes de personal; despedían a cientos de personas que habían trabajado en la organización durante mucho tiempo y, por tanto, eran las minas de ideas potencialmente más ricas, capaces de rescatar a su compañía del estancamiento. ¿El director de 3M, L. D. (Desi) DeSimone era partidario de esta solución? No es el estilo de DeSimone y por supuesto, tampoco el de 3M.
En lugar de despedir a los empleados, DeSimone aumentó el presupuesto del departamento de investigación y desarrollo y depositó sus expectativas en la capacidad innovadora creciente de su gente. La antigua regla del 25 por ciento de productos nuevos se convirtió en 30 por ciento, y el marco temporal se redujo un año. ¿Los resultados? Se identificaron cincuenta productos nuevos y más de la mitad se llevaron al mercado, varios de ellos en un tiempo récord. Uno de esos productos, nuevo competidor en el mercado, era la línea de cintas adhesiva Scotch-Brite que, en sus primeros dos años, capturó casi el 25 por ciento del mercado anual de 100 millones de dólares de sus competidores. Estos nuevos productos solos aportarían mil millones de dólares a la suma final de 3M al final de la década.
Profesionales de recursos humanos, tomen nota: la cultura empresarial impulsada por la innovación de 3M cuenta con otro beneficio mayor. Le infunde a los empleados de la empresa una lealtad que raya en el fanatismo y un poder de permanencia en la misma. En palabras de un observador: "¡Hay más renuncias en la Mafia que en 3M!"
Silicon Graphics: a la vanguardia en el ciberespacio

Al seleccionar los ejemplos para este libro, elegir a una empresa como Silicon Graphics era obvio. El único problema era dónde ubicarla. ¿En el capítulo sobre innovación permanente? ¿En rapidez? ¿En el establecimiento de estándares industriales? El problema es que esta compañía ha logrado en gran medida todo esto. Al final, me decidí por el capítulo sobre innovación porque todo lo que esta organización lleva a cabo, lo hace con una meta en mente: mantenerse a la cabeza de la competencia. "Nuestra filosofía," dice el presidente, Ed McCracken, "es que la clave para lograr una ventaja competitiva no implica reaccionar ante el caos; sino producirlo. Y la clave para ser creador de caos es ser un líder innovador."3
Silicon Graphics se colocó al frente de los demás desde el primer día. En 1982, su fundador, James H. Clark, le dio al mundo el primer chip de silicio con un código gráfico integrado. Este chip permitía la velocidad suficiente para la computación en tercera dimensión. Desde entonces, Silicon Graphics se ha mantenido en esta posición superior, pues rechaza totalmente las tendencias ortodoxas de la industria de la computación.

Por tradición, las empresas establecidas (y en peligro) como IBM y DEC aspiraban a los mercados de masa y las economías de escala para manejar los difíciles tiempos recesivos. Esto, no obstante, llevó a una espiral mortal de márgenes bajos, reducción de gastos aplicados al departamento de investigación y desarrollo y una disminuida capacidad para innovar. Silicon Graphics eligió una estrategia por completo diferente. Se concentró en el sector de mercado más exigente, de alto valor agregado, donde se deben fabricar productos a medida, para producir estaciones de trabajo computarizadas para científicos, ingenieros y otros profesionales a la vanguardia en investigación y desarrollo. Con ventas de 1.5 mil millones de dólares y un margen de ganancias 10 por ciento mayor que su competidor principal, Silicon Graphics se da el lujo de gastar 12 por ciento de sus ingresos en el departamento de investigación y desarrollo.
Esto no quiere decir que la empresa no esté interesada en los mercados masivos. En 1993, introdujo la Indy, una computadora para el mercado de consumo que cuesta menos de 5,000 dólares. McCracken se ha movido con precaución al llevar a Silicon Graphics en esta dirección -de hecho, demasiado precavido en opinión del presidente y fundador, Clark. Cuando él pensó que debían llegar con más velocidad a los mercados, McCracken se negó. En consecuencia, Clark dejó Silicon Graphics en 1994 para iniciar su propia empresa otra vez. Y quizá sea la única persona en Silicon Valley que opina que Ed McCracken se mueve muy despacio. (A favor de Clark, la nueva compañía resultó ser Netscape. Y, como ya vimos (pp. 30-32), Netscape le dio 500 millones de dólares a Clark el día que empezó a cotizar en la Bolsa, así que es difícil criticar demasiado su decisión.)
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