El liderazgo 11. Las misiones. Lo único que añaden es confusión




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1. Sustituir. ¿Qué es lo que se podría sustituir en el enfoque, materiales, ingredientes o aspecto? SugarPops se convirtió en CornPops, un cereal más preocupado por la nutrición. «Romeo y Julieta» engendró «West Side Story». Reciente mente, el Hartford Ballet tomó prestado «El Cascanueces», lo reubicó en la California de 1800, añadió indios, pantalones vaqueros y a Mark Twain. El resultado: excelentes críticas para «El Cascanueces Americano».
2. Combinar. ¿Qué es lo que se podría combinar con una idea existente? ¿Qué ingredientes, atractivos, colores, sabores?

Lipton combinó frutas y sabores con su té para desarrollar nuevos tés fríos. Compudata combinó una máquina contadora de billetes y un lector láser en un lector ultrarrápido de códigos de barra (Ver Capítulo 23).
3.Adaptar. ¿A qué se parece esta idea? ¿Qué se podría copiar?

Sony adaptó su concepto del Walkman a la televisión Watchman y al CD Discman. (Esto se ha llamado la «Evolución gestionada» de un producto o proceso.) Gillette adaptó su enfoque de innovación de cuchillas (Trac II, Aira, Sensor, Sensor Excel, etc.) a los cepillos de dientes Oral-B. Oral-B llevaba 27 años sin lanzar un nuevo cepillo cuando Gillette la adquirió. Ahora, Gillette tiene un equipo de 150 personas investigando la eliminación manual de la placa dental. Y tiene una línea de nuevos productos, desde el hilo dental fabricado con fibras propias al cepillo de alta gama Advantage.
4. Aumentar o Minimizar. ¿Qué pasaría si se añadiera, alargara o disminuyera? Con los todo terreno vendiéndose como pan caliente, Ford subió la apuesta con un Expedition aún más grande y un Lincoln Navigator. El microcoche Smart intenta reeditar el éxito del Mini. McDonald's está empequeñeciendo sus puntos de venta, para que quepan en terminales de aeropuertos y grandes tiendas como Home Depot.
5. Emplearlo para otros usos. ¿De qué otros modos podría usar lo que ya tiene? Arm & Hammer transformó el bicarbonato sódico en un desodorante para refrigeradores, un desodorante personal y un ingrediente de pasta de dientes. Paradores Españoles reacondicionó viejos castillos y los transformó en una de las cadenas de hoteles de lujo más ocupada por turistas de alto nivel económico. En Madrid, una posada para peregrinos es hoy uno de los restaurantes más típicos de la ciudad.

En el puerto de Buenos Aires, unos viejos edificios de aduanas se han convertido en lujosas oficinas y restaurantes, transformando una zona casi abandonada en la más cotizada de la ciudad.
6. Eliminar. ¿De qué se podría deshacer? Dell prescindió de las tiendas para vender computadoras; y Amazon (la librería mas grande del mundo) no tiene ninguna librería, solo vende por internet.
7. Invertir o Reordenar. ¿Qué podría cambiar de sitio o mirar al revés? Se invierte la física de un calentador y se obtiene un refrigerador. Invirtiendo los sistemas telefónicos se puede solucionar un problema con los clientes. Eso es lo que ocurrió en la central de Meineke, que fabrica silenciadores baratos y tiene una cadena de talleres de mecánica rápida. Los franquiciados se quejaron de que nunca conseguían hablar con un empleado, porque sus llamadas (a líneas gratuitas) iban a un sistema automatizado. Un recepcionista en la centralita contestaba las llamadas locales (la mayoría de vendedores y personales de los empleados). Solución simple: Intercambiar los dos sistemas.

Dale Carnegie, famoso por Hacer amigos e Influir en la Gente, fue un famoso copión. Escribió una vez: «Las ideas que defiendo no son mías. Las tomé prestadas de Sócrates. Se las copié a Chesterfield. Se las robé a Jesús. Y las metí en un libro. Si no le gustan sus reglas ¿las de quién usaría?».


Un Resumen Sencillo
Muéstreme la idea de otra persona.

CAPÍTULO 17

Metas

Suenan bien, pero ayudan poco.

Algunas empresas cambian lo que hacen para conseguir el futuro que quieren. Esto es una pérdida de tiempo. Se consigue el mismo resultado si se ajustan las suposiciones del plan de negocios. Recuerde que el futuro depende de las suposiciones, y que las suposiciones no son más que cosas que se inventan. No tiene sentido torturarse.

SCOTT ADAMS, El Principio de Dilbert
Quien no arriesga no cruza la mar.

REFRÁN MARINERO


Las metas son las que echan a perder los planes de marketing. A nosotros no nos gustan nada, porque la obsesión por alcanzarlas aparta a la gente de la realidad.

A los directivos que se obsesionan por «lo que ellos quieren hacer» les encanta fijar metas.

¿Qué son los planes a largo plazo sino un esbozo meticuloso de dónde quieren los directivos que esté su empresa dentro de cinco o diez años? Se obsesionan hablando de cuotas de mercado y de rentabilidad de las acciones.

Esta clase de directivos intenta forzar que las cosas ocurran, en lugar de intentar encontrar nuevas vetas a explotar. Suelen ir detrás de mercados existentes, en lugar de buscar nuevas oportunidades. Además, están orientados «hacia dentro», en vez de estar orientados «hacia afuera».

Cuando se les acusa de que las metas son nada más que buenos deseos, los altos directivos tienden a defenderlas como algo «a donde apuntar». Una especie de blanco. Pero de lo que esta gente no se da cuenta es que fijar metas tiende a crear una falta de voluntad de aceptar el fracaso. Como consecuencia de ello, la gente dejará de preocuparse por hacer lo correcto, porque estará intentando alcanzar esas metas irreales.

Intentar alcanzar esas metas míticas de ventas alienta a los Jefes de Producto hacia extensiones de línea innecesarias o a montar promociones caras, para saturar los stocks de los distribuidores. Aún peor, les impide aislar su problema, afrontarlo directamente y luego esforzase al máximo para solucionarlo.

Sospechamos que la última aventura de Cadillac en otro coche que se parece a un Chevrolet está motivada por la meta de aumentar en EE.UU. la cuota de mercado. Especialmente entre los jóvenes compradores de coches de lujo, que ahora están muy orientados a los importados (BMW, Volvo, Saab). (Algo parecido a lo que intenta Mercedes-Benz con su Clase A, pero al revés.)

Capturar las mentes de este grupo es probablemente otra meta inalcanzable para ellos. Lo imposible es imposible. Deben enfrentarse con la realidad.

Otro problema de fijar metas es que crea una cierta rigidez. Cuando se está enfocado en una meta, se tiende a perder oportunidades que se presentan cuando se ha tomado una dirección determinada.

Mientras G. M. se ha enfocado en la meta de aumentar el segmento de mercado en declive de Cadillac, no ha visto lo que se podría hacer.

Lo que siempre ha sido obvio es que existía la oportunidad para una nueva marca de G. M. en el segmento súper alto del mercado. De hecho, G. M. ya es dueña del nombre perfecto. Debería recuperar el LaSalle. (Para los lectores más jóvenes, el LaSalle era uno de los coches clásicos grandes de los años veinte y treinta. Aunque formaba parte de la familia Cadillac, LaSalle se solía tratar como una marca separada.)

La ironía de recuperar la marca LaSalle para competir con los coches europeos, es el hecho de que se concibió originalmente como un coche con «aspecto europeo». Se diseñó en base al Hispano-Suiza, un coche que recuerdan casi todos los automovilistas maduros y una de las joyas más preciadas para los coleccionistas.

La versión de hoy tendría obviamente que ser más pequeña, como los sedanes europeos. Y lo más importante, tendría que venderse por una nueva red de concesionarios LaSalle. No en los concesionarios de Cadillac. (De la misma manera que los Lexus se venden en los concesionarios de Lexus, y no en los de Toyota.)

Aunque esta táctica pudo haber funcionado mejor hace unos años, sigue siendo la única maniobra que puede hacer G. M. hoy, si quiere una cuota más grande del segmento superalto.
En Europa hay varios fabricantes que lo están intentando. Volkswagen y BMW quieren reinventar a Bentley y a Rolls Royce; Mercedes-Benz está preparando el lanzamiento del Maybach. En unos países con poder adquisitivo creciente, y a los precios que se venden estos coches, ¿a quién no le gustaría tener una cuota mayor en este segmento?

En su popular libro, Construido para Durar, James Collins y Jerry Porras elogian las «Metas grandes, audaces y temibles». Sostienen que estas metas han ayudado a convertir empresas como Boeing, IBM, Citicorp, Wal-Mart, General Electric, Philip Morris, etcétera, en los gigantes que son hoy.

Pero si se mira más de cerca su tesis, las «metas» se mezclan con «maniobras audaces».

Boeing apostó por el primer avión comercial a reacción (el 707); fue una maniobra audaz, no una meta. Asumir ese riesgo les permitió ser los primeros en una categoría que ha crecido muchísimo en los últimos 50 años.

La apuesta de IBM por su máquina 360 fue un riesgo, una maniobra de una nueva generación informática. Los líderes se mantienen líderes al competir consigo mismos. (Es uno de los Principios de la Estrategia Defensiva) (Ver Capítulo 7 de Marketing de Guerra. Ed. McGraw-Hill Interamericana, 1991).

La meta de Citicorp de hacer del banco una institución grande, nacional e internacional, tuvo que ver también con asumir el liderazgo en las primeras fases de la banca a gran escala y de ámbito global.

Los autores de Construido para Durar dan ejemplos de las empresas que se fundaron desde 1812 (Citicorp) hasta 1945 (Wal-Mart). Pero estas empresas no tuvieron que lidiar con la terrible competencia del mercado global de nuestros días. Si bien se puede aprender mucho de su éxito, hay que tener en cuenta que se dieron el lujo de crecer en un tiempo en el que la vida de los negocios era mucho más fácil.


Un Resumen Sencillo
Las metas son como los sueños, despiértese y enfrente la realidad.

CAPÍTULO 18

El crecimiento

Puede ser malo para su negocio.

No tenemos una necesidad desesperada de crecer. Tenemos un deseo desesperado de crecer.

MlLTON FRIEDMAN
La idea de que el crecimiento puede ser paralizante, malsano o patológico no se toma en consideración.

FRIJOF CAPRA

El crecimiento es la consecuencia de hacer las cosas bien. Pero en sí mismo no es una meta destacable. De hecho toda obsesión por el crecimiento es la culpable de que las empresas se fijen metas imposibles.

Los presidentes persiguen el crecimiento para asegurarse la permanencia en el puesto y aumentar sus ingresos. Los corredores de Bolsa persiguen el crecimiento para asegurarse la reputación y aumentar sus ingresos.

Para nosotros, un objetivo más simple y más potente es perseguircuota de mercado no beneficios, Cuando surge un mercado nuevo, el objetivo número uno debe ser conseguir una cuota de mercado dominante. Demasiadas empresas quieren sacar beneficios antes de haber consolidado su posición.

Lo que hace a una empresa fuerte, no es el producto o servicio, es la posición que ocupa en la mente de los clientes. La fuerza de Hertz está en su posición de liderazgo, no en la calidad de su servicio de alquiler de coches. Es más fácil mantenerse en la cima que llegar a ella.

¿Hay alguna empresa que haya derrocado a un líder? Crest lo hizo en pasta dentífrica, gracias a la recomendación de la American Dental Association, por su eficacia anticaries. (Irónicamente, Colgate Total ha recuperado el liderazgo que le quitó Crest con la aprobación de la Food & Drug Administration por su eficacia en la previsión de la gingivitis.) Duracell lo hizo en las pilas gracias a «Alkaline». Budweiser lo hizo en cervezas y Marlboro lo hizo en cigarrillos. Pero ocurre raras veces.

Una revisión de las 25 marcas que eran líderes en el año 1923 prueba lo dicho. Hoy, de esos líderes de 1923, 20 siguen en primera posición. Cuatro están en segundo lugar y uno está quinto.

Incluso los cambios de posición tampoco ocurren a menudo. Si el marketing fuera una carrera de caballos, sería un asunto terriblemente aburrido. Desde la segunda guerra mundial, sólo ha habido un cambio de posición entre las tres primeras empresas de automóviles en EE.UU.

En 1950, Ford Motor Company le arrebató a Chrysler Corporation el segundo lugar. Desde entonces el orden siempre ha sido General Motors, Ford, Chrysler ¿Monótono, verdad?

La «estaticidad» de una carrera de marketing, la tendencia de empresas o marcas a permanecer en la misma posición año tras año, también subraya la importancia de asegurar una buena posición desde el principio. Mejorar la posición puede ser difícil, pero una vez que se hace, llega a ser relativamente fácil mantenerla.

Cuando se alcance la cima, hay que asegurarse de que el mercado se entere. Demasiadas empresas dan su liderazgo por supuesto y nunca lo explotan. Lo único que hace eso es mantener la puerta abierta a la competencia. Si tiene la oportunidad, hay que cerrarle la puerta en las narices. La gente adora al desvalido, pero prefiere comprarle al ganador.

Ése fue el caso en la categoría de la fibra de rayón viscosa. En términos de ventas, es un mercado que se divide equitativamente entre una empresa austríaca (Lenzing), una empresa del Reino Unido (Courtaulds), una empresa india (Bina) y una china.

Pero Lenzing tenía las mejores credenciales tecnológicas. Una tecnología en la que llevan trabajando desde 1930. En eso basó su programa para crear la percepción en la industria de ser el líder mundial en la tecnología de rayón viscosa. Lenzing contó la historia de cómo, gracias a ello, el rayón mejora de calidad. Estaba haciendo valer sus derechos sobre el liderazgo. Y lo ha conseguido.
Nunca deben financiarse los productos perdedores de la empresa con los beneficios de los ganadores, Éste es un truco contable típico en una empresa multiproducto. Haciéndolo, se reduce la capacidad de invertir en los que realmente soportan el negocio.

Pero muchas empresas, presionadas por su cotización en Bolsa, se obsesionan por el crecimiento y pierden la oportunidad de echar el resto. O mejor dicho, se aturden.

Silicon Graphics es un ejemplo. Ésta es la empresa de estaciones de trabajo que desarrolló la informática visual y, a partir de ella la mayoría de los efectos especiales que se ven en las recientes películas que produce Hollywood. Con la adquisición de Cray Supercomputers, es actualmente el líder mundial en ordenadores de alto rendimiento.

Pero en vez de invertir recursos en lo que le ha dado el éxito, y apropiarse de la idea diferenciadora de «alto rendimiento», está sometida a la presión de Wall Street de ampliar su negocio. Para los analistas bursátiles, la informática de alto rendimiento es un «nicho» y no da la talla para un crecimiento anual de 20 por 100.

Cuando uno es el Porsche de la informática, no debe preocuparse por los equipos baratos. Debe mantener el dominio del negocio del alto rendimiento, haciendo que cada día más clientes se interesen por sus productos. (Después de todo, ¿qué empresa importante puede querer funcionar con informática de bajo rendimiento?)

No se debe permitir que los mercados de valores gestionen nuestro negocio.

La mayoría de los magnates financieros tienen un enfoque matemático del marketing. Piensan que las empresas crecerán más rápido, si se meten en más negocios.

Un ejemplo muy actual es Nike. Cuando el mundo sale a jugar, Nike quiere vestirle de los pies a la cabeza. Y hasta están estudiando el suministro de material deportivo, utilizando alta tecnología para pelotas, raquetas, bates y guantes.

Su objetivo obvio es hacer de Nike una «megamarca» deportiva. Su táctica es poner su logotipo en cada equipo grande y en cada deportista puntero que puedan comprar. Incluso a los locutores de televisión en las últimas Olimpiadas les estamparon el logotipo de Nike en sus chaquetas. (El fundador de Nike, Phil Knight, nunca va sin su logo. Lo tiene tatuado.) Cualquiera que sea el juego, Nike quiere jugarlo. Pero últimamente, el mundo no parece querer jugar con él.

Un vistazo a los recientes artículos sobre Nike nos cuenta la historia:

«Los adolescentes rechazan a Nike» (U.S. News & World Repon - 9/marzo/98), habla de cómo los adultos jóvenes abandonan las deportivas caras de Nike. «Tropezando con demasiados zapatos, Nike se reagrupa» (The Wall Street Journal - 6/enero/98), presenta el problema de diseñar 350 nuevos modelos cada año. «Nike muestra pies de plomo, se acercan recortes» (Footwear News - 12/marzo/98), escribe acerca de reducción de beneficios y despidos potenciales. «Hazlo sin Nike»( «Just do it without Nike». Juego de palabras con el eslógan de Nike «Just do it»). (Discount Store News - 23/febrero/98), presenta la necesidad para las tiendas de tener más marcas, además de Nike.

¿Qué es lo que está pasando? ¿Por qué Nike ya no está de moda?

Josephine Esquivel, una analista de Morgan Stanley, tenía razón cuando dijo: «El mayor problema de Nike es que intenta poner su logotipo a todo lo que puede».

En el esfuerzo por perseguir «crecimiento sin fin», han caído en lo que llamamos la trampa de la extensión de línea. Es el pensamiento típico de «megamarca» que pretende colgar su nombre en todas las categorías posibles relacionadas, e incluso no relacionadas, con su actividad. Es lo que llamamos el pensamiento «interno» sobre una marca con éxito y cómo hacerla más grande y mejor.
Lamentablemente, la única forma de pensar que funciona en el mercado es la «externa»; que es la que funciona en la mente del cliente potencial. Consideremos lo que le pasó a estas grandes marcas:


  • Chevrolet fue una vez el coche familiar más vendido de EE.UU. Ahora un Chevrolet es un coche, un camión, un deportivo o una camioneta; grande, pequeño, caro, barato; que vende menos que Ford, Honda y Toyota.

  • Xerox perdió veinte años y varios miles de millones de dólares, intentando ser una empresa que ofrecía desde copiadoras a ordenadores y todo lo que cabía en medio. Al final, se dieron cuenta de que cualquier máquina Xerox que no pudiera hacer una fotocopia, tenía problemas.

  • McDonald's creó un negocio de gran éxito, basado en hamburguesas baratas y rápidas. Pero luego quisieron convertirse en un restaurante, que ofrecía hamburguesas de niños, cambur guesas de adultos, pizza, pollo; lo que fuera. Ahora se ha hecho más lento y tienen mucho menos éxito. Fueron demasiados «Macs».

  • Marlboro sufrió una pérdida de cuota de mercado cuando se expandieron de los cigarrillos normales a los light, ultra-light, médium y mentolados. Al final, se dieron cuenta de que los auténticos vaqueros no fuman cigarrillos light, ultra-light, médium y mentolados. Volvieron al Marlboro Country y las cosas mejoraron.


Como dijimos en el Capítulo 7, en los negocios se trata de diferenciación, diferenciación, diferenciación. Cuantas más cosas se intenta llegar a ser, más enfoque se pierde y más difícil es diferenciar el producto.
La gente no compra porque sea una megamarca. En el mundo de los deportes, la gente compra la mejor marca de zapatillas, o pelotas de golf, o raquetas de tenis, o lo que sea. Compra lo que piensa que le ofrece lo máximo. Y la mayoría de las veces compra del especialista de la categoría. La razón: si una compañía se especializa, tiene que saber cómo hacerlo mejor que los no especialistas.

Tiger Woods o Ronaldo tienen una razón de varios millones de dólares para llevar Nike de los pies a la cabeza. Pero el resto no tenemos ninguna. Cuanto antes Nike se dé cuenta de que no se trata únicamente de logotipos, sino de productos diferenciados, antes mejorará su juego.

Intentar ser todo para todo el mundo es complicado y antieconómico Esta estrategía desperdicia recursos en batallas marginales, recursos que deberían concentrarse en el asunto principal. Las decisiones son mucho más simples cuando se tiene una sola cosa en la que enfocarse.

En nuestra experiencia, menos es más.

Menos puede ser más en cualquier negocio.

Amorim, una empresa portuguesa, es el líder mundial en corchos para botellas de vino.

Rrones AG, una empresa alemana, tiene una cuota de mercado mundial del 70 por 100 de las máquinas que ponen etiquetas en botellas de bebidas.

La empresa española Chupa Chups decidió en 1957. discontinuar unos 200 productos y concentrarse en uno -un caramelo esférico con un palito para sujetarlo-. Ahora domina el mercado mundial. (Ver Capítulo 23.)

Una historia real ilustra cómo el amor al crecimiento es el origen de malas decisiones.

Nos contrataron para evaluar los planes de negocios de una gran empresa farmacéutica multimarca. Cada Jefe de Producto se puso de pie y presentó los planes del año siguiente.

Durante una de las presentaciones, un ejecutivo joven advirtió sobre la existencia de un nuevo competidor muy agresivo en su categoría, que seguramente cambiaría el equilibrio de poder. Pero, cuando llegó el momento de hablar de previsión de ventas, mencionó un aumento del 15 por 100. Instantáneamente, preguntamos cómo podía ser así con la llegada de un competidor tan agresivo.

Su respuesta fue que iban hacer unas maniobras a corto plazo y una extensión de línea. ¿No perjudicaría esto la estrategia a largo plazo? Bueno, sí. ¿Entonces por qué hacerlo? Porque su jefe le había obligado a incluir ese porcentaje de aumento. Para más datos había que hablar con él.

Una semana más tarde, el jefe admitió el problema, pero dijo que en realidad su propio jefe era quien necesitaba un aumento, debido a las presiones de Wall Street.


Un Resumen Sencillo
Construya una cuota de mercado y los números llegarán.


La gente
En los negocios, se trata fundamentalmente de gente altamente formada y adiestrada. Intente no confundirles con tonterías.




CAPÍTULO 19

Motivación

El esfuerzo solo no es la respuesta.
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