El liderazgo 11. Las misiones. Lo único que añaden es confusión




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Entienda cómo funciona. Todo parte de gente insegura o infeliz. Se les ofrece una respuesta a su problema. Se envuelve el consejo en lenguaje que parezca inteligente, pero que sea básicamente un galimatías. Se acepta que el mundo está revuelto, pero se exigen pocos cambios en la forma de vida y el trabajo del discípulo.

«La paz e iluminación espiritual ofrecidas por los gurús populares no exigen una vida de disciplina -dice Wendy Kaminer, una comentarista de la National Public Radio-, exigen que prescinda de su juicio crítico, asista a sus conferencias y talleres y que compre sus libros o cintas».

La revista Forbes les llama «Los buhoneros de la felicidad».

En su libro Hemos tenido cien años de psicoterapia y el mundo está mpeorando, James Hulmán y Michael Venture explican la debilidad de la nueva era de la ilustración. «Es el cultivo del paisaje interior a expensas del mundo exterior -dicen-. Lo que usted aprende es principalmente habilidades sensitivas. Pero no descubre nada sobre cómo funciona el mundo».


  1. Deje el crecimiento personal a la persona. Si su gente quiere andar sobre brasas de carbón y aporrear tambores, deje que lo hagan en su tiempo libre. Y con su dinero. Es un vicio benigno, no más peligroso que el de la cafeína.

Mientras tanto invierta el dinero de formación de la empresa en esfuerzos que produzcan mejores trabajadores, no mejores almas.



  1. Empiece por mejorar lo básico. Mirar de forma honesta a su plantilla. Lo más probable es que tenga gente que no sepa leer bien, no hable bien, no sea capaz de escribir un memorándum coherente, no sepa leer un balance o encender una computadora. Es ahí donde tiene que empezar la formación.

«Hay que entrenar a la gente exactamente para aquello que hace», dice el comandante retirado de la marina Richard Marcinko, ahora director de una empresa privada de seguridad. Por ejemplo, la formación de la plantilla de FedEx se centra en la visión única y primordial que creó la empresa en un principio: La entrega de un día para otro. FedEx ha entrenado a sus trabajadores para distribuir y embalar paquetes de una forma tan eficiente que el ejército estadounidense" al diseñar el sistema de suministros para la guerra del Golfo, copió las técnicas de FedEx.


  1. Después de lo básico, trabaje en construir habilidades. Éste es el enfoque adoptado por la gente seria.

En 1995, Motorola gastó 150 millones de dólares en formación, ofreciendo al menos 40 horas de entrenamiento a cada uno de sus 132.000 trabajadores.

General Electric gasta más de 500 millones de dólares anualmente en formación y gestiona un centro mundial de Desarrollo del Liderazgo en Crotonville, Nueva York.

G. E. empezó revisando las teorías existentes de formación y las mejores prácticas de otras empresas. El resultado fue el núcleo de un curso que siguieron 1.100 altos directivos durante siete días. Este curso se convirtió en una plataforma para que los gerentes a su vez formen a decenas de otros directivos y trabajadores.

«Nunca mandes de vuelta a una persona que ha cambiado a un entorno sin cambiar», dice el director de programas de formación de G. E.


  1. Recuerde que se llama formación, no diversión. Un seminario no debe ser mortalmente aburrido. Pero evite los programas donde la gente se viste de druidas y brujas y se embarca en búsquedas míticas.

Si lo único que quiere es amenizarles la vida o recompensar a sus empleados, regáleles entradas de cine.


Un Resumen Sencillo
Todos los días nace un cándido y dos charlatanes.

CAPÍTULO 21

El éxito

Se trata de encontrar un tren al cual subirse.


La vida es una telaraña. Las líneas se cruzan en ángulos raros. El éxito no depende de lo buenos que sean sus planes; sobre todo, esos planes estratégicos a cinco años que enseñan las escuelas de negocios. El éxito depende de cómo reacciona ante las oportunidades inesperadas.

Ross Perot
Fortuna te dé Dios, hijo, que el saber poco te vale.

REFRÁN ESPAÑOL


Para tener éxito hoy sólo hay un enfoque simple y sencillo: verse a sí mismo como un producto, más que como un empleado. La carrera profesional de cada uno está en sus propias manos, no en las manos del afable Jefe de Recursos Humanos.

Esforzarse más, creer en uno mismo, «caminar sobre brasas de carbón» y decir «sí puedo» no son peldaños que nos ayuden a subir en la escalera del éxito. Una realidad que aún sorprende a muchos es que el éxito no proviene del interior de uno mismo. El éxito es algo que otros nos dan.

Cuando se enfoca en sí mismo, sólo tiene un número para el sorteo. Al abrir el horizonte e incluir a otros, aumentan considerablemente las probabilidades de ganar.

En otras palabras, el éxito es cuestión de encontrar un tren al que subirse. Y sólo se encuentra ese tren cuando nos deshacemos de la preocupación por nuestro ego interior. Cuando abrimos la mente al mundo exterior. Cuando buscamos el éxito fuera de nosotros mismos.

Lo bueno es que el éxito está en todas partes a nuestro alrededor.

Hemos estudiado el éxito y a personas que lo han alcanzado. Una vez que se dejan a un lado sus comentarios sobre «esforzarse más» y «seguir un plan», descubrimos las causas que realmente determinaron su éxito. Todos han tenido trenes en los que subirse. Ideas, empresas, mentores (padrinos) o familia.

Basados en este estudio, he aquí unos consejos sobre dónde buscar y qué buscar. Y en qué tren subirse. Incluso daremos algunas ideas para planificar la carrera de uno mismo.
El tren «trabajar duro» es el que tiene menos probabilidades. Cuando se define la estrategia de marketing personal a los propios talentos y habilidades, y no se tiene en cuenta lo que nos rodea, sólo nos subimos a nuestro tren personal (después de invertir 18 horas al día, ya no hay nada más que dar).
El tren «coeficiente intelectual» tiene pocas probabilidades. En la leche, la crema sube a la superficie. En la vida en general, no suele ocurrir así. En la mayoría de las empresas, la Alta Dirección es leche descremada. Nos asustaríamos con los resultados de los tests de inteligencia de los Presidentes de las empresas de la lista Fortune 500. (Los profesores de cualquier colegio tendrían puntuaciones más altas.) Haga un esfuerzo e intente elaborar una lista de políticos o empresarios que hayan llegado a la cima y se hayan distinguido por su coeficiente intelectual. ¿Difícil no? (Y muy corta) Pero puede funcionar. Siempre hay excepciones. Uno de los pocos casos que nos atrevemos a utilizar como ejemplo es el del general George Marshall, famoso por el Plan Marshall, que ayudó a reconstruir Europa después de la Segunda Guerra Mundial. Fue brillante y un hombre de gran carácter. Su inteligencia fue reconocida por el entonces Presidente Franklin D. Roosevelt y llegó a la cima del ejército.
El tren «empresa», sorprendentemente tampoco tiene muchas probabilidades.En el pasado, ése fue el tren al que Había que subirse. Un graduado de la Universidad intentaba colocarse en la empresa más grande, o con el salario inicial más alto o, preferiblemente, ambos. Una vez que esa decisión se tomaba, se seguía hacia adelante y hacia arriba. Se estaba encaminado de por vida. Hoy, el único momento de subir al tren de la empresa es «temprano». (Como las personas, las empresas se cansan y se vuelven más duras a medida que avanzan en edad.) Las empresas como Xerox, Apple y Microsoft hicieron muchos millonarios entre sus primeros empleados. Los frutos fueron, menores para los que llegaron después. ¿Cómo se distingue una superempresa en su infancia? No se puede. Hay que buscar personas, productos o ideas que parezca que tienen futuro.
El tren «hobby» personal tiene probabilidades medias. Lo que hace en las vacaciones y lo que se hace por vocación pueden ser lo mismo. Hay que ver lo que Hugh Hefner consiguió con su «Playboy» sin salir de su dormitorio. Los profesionales del golf son otro buen ejemplo. Uno de los más notables: Severiano Ballesteros. No sólo se ha hecho rico con los premios conseguidos en los circuitos profesionales. Tiene un grupo de empresas relacionadas con su afición; desde constructoras de campos a fabricantes de accesorios. Otro sector que ha hecho algunos millonarios a partir del «hobby» personal es la cocina.

Un ejemplo conocido en todos los países de habla hispana es Carlos Arguiñano. Hoy en día, su habilidad como «chef» es lo de menos. Su actividad como productor de programas de TV, sus empresas de equipamiento de hoteles y restaurantes y algunas cosas más son las que le dan los ingresos más importantes.
El tren «producto» es una apuesta con muchas probabilidades de éxito.

Uno de los más hábiles en subirse a un tren «producto» hacia la cima ha sido Lee Iacocca. Henry Ford le había despedido como Presidente Ejecutivo de Ford y llegó a ser una leyenda viviente en Chrysler. Pero ¿cómo llegó Iacocca a ese cargo en la Ford? Se explica con una palabra: Mustang. El Mustang fue el tren que llevó a Iacocca a lo más alto. ¿Lo diseñó? No ¿Fue su ingeniero? No. ¿Reconoció los meritos de diseño que habían hecho otros? Sí.

Los hermanos Dick y Mac McDonald abrieron su restaurante de comida rápida en 1948. Ray Kroc llegó cinco años más tarde. En 1963 se quedó con todo el negocio y lo hizo global. La fama y la fortuna las ganó quien reconoció el concepto, no los inventores.

Un hombre llamado Mike Markkula se subió a un tren que se llamaba Apple. Como le gustaba lo que veía en el garaje de Steve Jobs y Steve Wozniak, Mike Markkula puso 91.000 dólares a cambio de una tercera parte de la nueva empresa. Ayudó a Steve Jobs a elaborar su plan de negocios. Consiguió una línea de crédito para Apple en el Bank of America. Era mayor y tenía más experiencia, pero eligió ser un cooperador, no un competidor.
El tren «idea» es otro buen tren para subirse. George de Maestral dio un paseo por el bosque en los alrededores de Ginebra, Suiza, y volvió con erizos de neguilla pegados a la ropa. Con un microscopio descubrió que estaban cubiertos de pequeños ganchos con los que se adherían a la tela. Se le ocurrió una manera de aprovechar lo que había observado. (En el Capítulo 16 se describen distintas formas de adaptar una idea.) Su curiosidad dio lugar al «velero», que también se cierra con la ayuda de pequeños ganchos y lazos. ¿Cómo se reconoce una buena idea? He aquí algunos principios:

- ¿Es audaz? Detrás de un negocio de éxito hay alguien que tomó alguna vez una decisión valiente.

- ¿Es obvia? Si es obvia para su equipo, también será obvia para el mercado; lo cual significa que funcionará mucho más rápido. (Los cajeros automáticos no eran una idea nueva cuando John Reed, de Citicorp, los instaló en Nueva York.)

- ¿Molesta a alguien? Las buenas ideas suelen tener un ángulo competitivo fuerte (La forma en que los Body Shops de Anita Roddick cambiaron el sector de los cosméticos es un buen ejemplo.)

Todo el mundo necesita un tren al que subir. ¿Por qué bajarse del tren en el que nació?

Para terminar, algunas ideas sobre «la planificación de carreras».

Uno de los grandes mitos de las grandes multinacionales es la planificación de carreras. La gente joven imagina un mundo de protectores y directivos, guiándoles con mucho cuidado por cada peldaño de la escalera. A medida que suben les cuidan, les forman, les quieren y les promueven.

Olvídelo. Nadie conoce el futuro. Predecir el futuro es un ejercicio de buenos deseos.

La planificación de carreras en Wang llegó a ser un poco difícil cuando los PC desbancaron a los procesadores de texto y llevaron a la empresa al borde del desastre.

La planificación de carreras en General Foods se agrió mucho cuando fue comprada por Philip Morris.

La planificación de carreras en MCI fracasó cuando los brillantes tipos de Worldcom aparecieron.

La planificación de carreras en muchos bancos de ámbito nacional sufre grandes terremotos cuando son absorbidos por bancos multinacionales.

Su mejor apuesta es encontrar un tren y saltar a él lo más rápido posible. Subir a un buen tren es mejor que planificar


Un Resumen Sencillo
El éxito no se encuentra dentro de uno mismo. El éxito se encuentra afuera.


CAPÍTULO 22

La crítica

Ser simple no será fácil.


Es mucho más fácil ser crítico que ser correcto.

BENJAMÍN DISRAEU
Es propio de hombres de cabezas medianas embestir contra todo aquello que no les cabe en la cabeza.

ANTONIO MACHADO
Como dijimos antes, la especie humana admira la complejidad aunque no la comprenda. Por ello corremos el riesgo de que nos pongan en ridículo cuando intentemos ser simples. Sobre todo por la gente que vende complejidad, o que se esconde detrás de ella para evitar tomar decisiones.

Su crítica llegará de muchas formas distintas, así que habrá que estar preparado para defenderse. He aquí las críticas favoritas:
1. Nos llamarán «simplistas». Dirán que estamos siendo demasiado simples y que hace falta una respuesta más ingeniosa.¿Cómo podría funcionar algo tan sencillo? En ese momento mirémosles a los ojos y citemos a Máximo Gorki: «Todo lo que es verdaderamente sabio es simple y claro».
2. Nos acusarán de «no entender». Dirán que éste es un problema tan complejo, que obviamente necesita una solución compleja. Que no llegamos a entender todos los matices. Aquí citemos a Winston Churchill: «De las complejidades intensas surgen las sencilleces intensas».
3. Nos dirán que «todos sabemos eso». Considerarán que nuestras respuestas simples son demasiado obvias y básicas. Exigirán más alternativas. Tiene que haber una respuesta desconocida al problema. Algo en lo que nadie haya pensado.Aquí podemos recordar a Jacinto Benavente: «¡Pero qué afán de no creer nunca lo más sencillo, lo natural, lo verosímil!».
4. Nos acusarán de «perezosos». Nos criticarán por no haber nos esforzado aportando más ideas y sus datos de apoyo. Su premisa es que si tiene aspecto de complejo, habrá requerido mucho más esfuerzo que un enfoque sencillo carente de detalles. Aquí les diremos que Edward Teller, el famoso físico, aconsejó: «Perseguir la sencillez en la vida, en el mundo, en el futuro, es la empresa más valiosa».
Tengamos valor. Como decimos en la Introducción de este libro, cuando se busca la sencillez, se está del mismo lado que los mejores pensadores del mundo.

Albert Einstein, uno de los mejores, lo describió de esta manera: «Posesiones, éxito, publicidad, lujo; para mí siempre han sido dignos de desdén. Yo creo que una forma de vida sencilla y sin presunciones es mejor para todo el mundo, mejor para el cuerpo y la mente». (Una gran idea...)

Un Resumen Sencillo
La mejor revancha frente a los críticos, es tener la razón.




En Conclusión
No nos malinterprete. No a todo el mundo le gusta la «complejidad». A los que practican la sencillez les va muy bien, gracias.


CAPÍTULO 23

Lo simple

Su poder sigue vivo.

La mejor fuerza es la simpleza.

JEAN LEBON
Nada puede ser más simple que la grandeza: de hecho, ser simple es ser grande.

RALPH EMERSON


A lo largo de este libro hemos hablado principalmente sobre los males de la complejidad y cómo puede entorpecer el hacer lo correcto en cada circunstancia.

Nos gustaría terminar con la idea de que lo simple y sencillo ha sido la base de muchas historias de éxito en los negocios. Algunas de ellas ya las hemos contado, como Procter&Gamble, otras sólo las hemos mencionado.

He aquí una selección de empresas y empresarios distintos en negocios distintos, de distintos países, que aprovechan el poder de lo simple.
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