El liderazgo 11. Las misiones. Lo único que añaden es confusión




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Los hombres grandes son sencillos, y los mediocres ampulosos; por la misma razón que los cobardes son bravucones y los valientes no.

JAIME BALMES
Hay cerca de 700 escuelas de negocios sólo en Estados Unidos. Todas estas instituciones están llenas de académicos desesperados por hacerse un nombre como teóricos del management (En la Europa comunitaria hay unas cuatrocientas Escuelas de Negocios y en Latinoamérica superan las cien (y van en rápido crecimiento).

ROBERT LENZER Y STEPHEN S. JOHNSON, Revista Forbes

Para evitar equívocos en relación a lo que diremos en este Capítulo, es conveniente dejar claro que, en nuestra opinión, los buenos consultores no sólo son un apoyo útil para los directivos de empresa, sino que son absolutamente imprescindibles.

La ayuda externa, además de aportar la objetividad necesaria, es muy útil para enfocar adecuadamente los problemas del día a día de forma rápida y eficaz, sin distraer la atención de la actividad básica del negocio. (Qué más podemos decir nosotros; es nuestro medio de vida.)

Lamentablemente, en los últimos años, el panorama de la consultoría se ha complicado. Por un lado, algunas grandes consultoras, que se han transformado en multinacionales, están más preocupadas en mantener su facturación que en dar soluciones eficaces a sus clientes. Además ha surgido una nueva especie de consultor, los tecnócratas de laboratorio y académicos teóricos, que, sin experiencia en el mundo real, pretenden acreditarse como consultores. Un tipo de consultores a los que les encaja perfectamente una de las definiciones que, con mucho humor inglés, ha publicado The Economist. «Consultor es alguien que puede explicar cien maneras diferentes de hacer el amor, pero él no conoce a ninguna chica».

Por otro lado, hay cierta clase de directivos que fomentan estas dos especies. Son los directivos que sólo buscan personas o grandes consultoras de renombre para que firmen los informes que ellos mismos han elaborado. Así convencen más fácilmente a inversores potenciales y accionistas de que acepten sus propuestas y decisiones, muchas veces carentes de lógica para la buena marcha del negocio.

De esta forma, se ha creado una gran suspicacia en relación a los que nos dedicamos a esta actividad; aun los que nos esforzamos por ser serios y honestos en nuestras opiniones.

El trabajo empezó bien. En un principio sólo estaba Peter Drucker, un hombre sólido y tranquilo que daba consejos de mana-gement lógicos y racionales.

Como dijo Andy Grove, Presidente de Intel, «Drucker es uno de mis héroes. Escribe y piensa con una claridad exquisita; se destaca entre un montón de traficantes de confusión».

Luego, en los años ochenta, Tom Peters irrumpió en escena con su libro En Busca de la Excelencia. Ése fue el principio de una sarta de imitadores de Tom Peters, que se podrían llamar, con toda tranquilidad, los Robin Hood de los tiempos modernos. Roban a los ricos y se lo quedan. Pero en vez de arcos y flechas, están armados con expresiones e ideas muy complicadas y de moda, que utilizan para atraer a sus presas. A estos también los define The Economist: «Gente que para decirnos la hora, nos pide el reloj y luego se lo queda».

Un artículo en Fortune Magazine (14/octubre/96), titulado «A la búsqueda de incautos», describía la situación de forma bastante precisa: «Discretamente, sin ruido, el negocio del asesoramiento ha sido secuestrado. Los nuevos gurús han llegado armados sólo con bolígrafos, podios y un gran descaro, y han tomado el control de lo que solía ser algo sano, bueno e interesante: repartir buenos consejos a hombres y mujeres de negocios».

Como admitió el propio Tom Peters en el mismo artículo de Fortune: «Somos la única sociedad que cree que siempre se puede mejorar. Por tanto, seguimos dejándonos engañar por personas como yo».

Rupert Murdoch fue más que directo cuando le preguntaron si había algún gurú de management al que siguiera o admirara. Su respuesta: «¿Gurú? Te encuentras alguna joya de vez en cuando. Pero normalmente todo es bastante obvio, sabes. Vas a la sección de negocios de la librería y ves un montón de títulos maravillosos, gastas 300 dólares y luego los tiras todos a la basura».

En realidad, se ha escrito mucho acerca de lo bueno, lo feo y lo malo de la consultoría. Pero lo más importante para un buen directivo es saber cuándo y para qué necesita un consultor y, por supuesto, saber elegirlo bien.

Hay que darse cuenta de que la complejidad es la base del negocio de los malos consultores. El punto de vista de esta clase de consultores, y puede que sea cierto, es que las empresas no pagarán mucho por algo simple y sencillo. De hecho puede ocurrir que cuanto menos se entienda el informe que se recibe del consultor, más se esté dispuesto a pagar por él. Para muchos, a mayor número de páginas, mayor calidad del informe.

En general se piensa que si fuera simple y sencillo, las empresas lo harían ellas mismas. (Aunque realmente la labor más importante de un consultor externo es simplificar.)

Así pues, para esta gente el truco está en inventar constantemente nuevos conceptos muy complejos. Por ejemplo, la mayoría de las empresas pueden entender qué se quiere decir cuando se habla de competir en el mercado. Por tanto, en un artículo en la revista McKinsey Quarterly, se les dice a los lectores que ahora hay dos mundos en los que competir: el mercado físico (marketplace), y uno nuevo que se llama «mercado espacial» (markspace). (En inglés incluso rima.) El nuevo concepto tiene que ver con crear activos digitales, un concepto que puede confundir hasta a ejecutivos con mucha experiencia.

Para agregar una pizca de duda y confusión a la ecuación, se avisa al lector que «los viejos axiomas de los negocios ya no funcionan», y que las empresas «deben vigilar la cadena de valor tangible; pero también construir y explotar una cadena de valor virtual».

Lo que esperan los autores es la siguiente respuesta del lector: «Rápido, búsquenme el número de teléfono de esos dos tipos de Harvard que escribieron este artículo que no entiendo. Podemos estar en un lío».

No pretendemos decir que esta teoría sea mala, pero ya es suficientemente difícil para un directivo arreglárselas para sobrevivir en el «mercado», como para que también tenga que preocuparse de un nuevo entorno que han llamado «mercado espacial».

Pero lo que realmente hace gracia es ver que los consultores empiezan a demandarse judicialmente entre ellos, por la titularidad de esos conceptos tan complejos. Tal fue el caso de la empresa consultora Stern Stewart, que presentó un concepto para retribuir a los directivos, en función del incremento de valor de la propia empresa, denominado «economic valué added» (valor económico añadido), o EVA. (Incluso lo patentaron y protegieron con una marca comercial). KPMG Peat&Marwick, una de las grandes consultoras mundiales, decidió lanzar su propia versión llamada «Economic Valué Management» (gestión de valor económico), o EVM. Entraron los abogados y los pleitos ocuparon mucho tiempo a los dos protagonistas.

El caos se ha adueñado de la tierra de Robin Hood. Sus seguidores se tiran flechas entre ellos, en vez de tirárselas a los ricos.

Pero lo que realmente genera la mayoría de los disparates son los diagramas y gráficos maravillosos, que se crean para explicar el proceso por el cual el cliente va a pagar muchísimo dinero. Una muestra original es el siguiente gráfico, que se diseñó para explicar la «Organización de alto rendimiento». Realmente, tiene pinta de ser letal. (Créase o no, esto es real.)

Figura 1

De hecho, el esquema parece tan peligroso que la empresa que lo adopte puede explotar en menos de seis meses.

Ahora supongamos que un consultor tiene que diseñar un esquema con el que se puede analizar aspectos estratégicos a largo plazo y que le reporten honorarios fijos durante varios años. El truco es ralentizar al máximo la decisión final que terminaría el proyecto. A nuestro entender, el proceso siguiente será el que dé ese tipo de desarrollo en cámara lenta:

Figura 2
A medida que uno se mueve a través de ese laberinto, se puede «mantener el rumbo» o retroceder y «afinar el enfoque». Y cada pequeña variación significa mucho tiempo facturable.

Hay un refrán español que lo explica bastante bien: «Vanidad exterior es indicio cierto de pobreza interior».

En realidad, nada tiene que ser tan complicado, a menos que se intente que lo sea.

Lo más eficaz para mejorar se reduce a poner en marcha ideas sencillas en la empresa y asegurarse de que se cumplan. Es el enfoque de Jack Welch, Presidente de G.E., indiscutiblemente uno de los directivos con más éxito en estos últimos años.

Su filosofía de management es bastante simple. Primero se empieza diciendo a la gente que hay que ser el número uno, o número dos, en el sector en el que trabaja. Si no, corren el riesgo de que se les venda. El señor Welch hace lo que promete, por eso le llaman «Jack el Neutrónico». Los edificios quedan, pero la gente que no ha logrado la primera, o segunda posición, en su línea de negocio, desaparece de G.E.

Su siguiente punto es que se compartan las ideas «sin límite», un proceso que rompe las jerarquías, para asegurarse de que la información circula arriba y abajo, y la comparte todo el mundo.

Hace poco, inició un programa de reducción de defectos que se llama «Seis Sigma». La meta del programa es reducir los defectos hasta el punto en el que los errores sean casi inexistentes. Los beneficios: clientes satisfechos y grandes ahorros en costes.

Según escribió la revista Forbes: «El secreto del éxito de Jack Welch no es una serie de ideas brillantes o decisiones valientes, sino una atención fanática en el detalle».

Volviendo al comienzo del capítulo, la consultoría bien entendida y bien aplicada es muy útil. Los buenos consultores aportan a la ecuación ese elemento vital que se llama «objetividad». Tienen experiencia y una perspectiva de los temas que los de dentro a veces no tienen, ni pueden tener. Y lo más importante es que los consultores son de fuera y no tienen compromisos.

No es que los de dentro no puedan dar respuesta a los problemas. Las empresas podrían ahorrar mucho dinero preguntando también a los empleados. ¿Por qué son tan pocas las empresas que aprovechan el conocimiento de sus empleados?

Una razón es que normalmente despreciamos lo que nos es familiar («La confianza da asco»). Muchos ejecutivos no ven más que imperfecciones y errores en sus empleados. Por el contrario, los consultores no están el tiempo suficiente para que sus defectos lleguen a notarse; pero ellos sí se aprovechan del conocimiento directo que, sobre la verdadera naturaleza de los problemas, tienen los empleados de las compañías que los contratan. Lo primero que hace un buen consultor es hablar con la mayor cantidad posible de personas relacionadas con su estudio (y habla con todos los niveles).

El buen consultor asume un compromiso. Tiene que definir, teniendo en cuenta el contexto en que se mueve, lo que una empresa puede, o no puede hacer. No debe complicarse ni confundir a nadie con conceptos de moda o procesos demasiado imaginativos.

Pero volvamos a uno de nuestros héroes, Peter Drucker, para recordar su punto de vista de lo que tiene que ser un buen consultor:

«Aprendí esto cuando empecé en 1944. Mi primer encargo importante de consultoría fue un estudio de la estructura y políticas de dirección de la corporación General Motors. Alfred P. Sloan Jr., quien por entonces era el Presidente de la empresa, me llamó a su despacho al principio de mi estudio y dijo: "No voy a decirle lo que tiene que estudiar, ni lo que tiene que escribir, ni cuáles deben ser sus conclusiones. Ésa es su labor. Mi única instrucción para usted es que escriba lo que piense que es la verdad, tal como la ve. No se preocupe de nuestra reacción. No se preocupe de si nos gustará esto o lo otro. Y, sobre todo, no se preocupe de las componendas que puedan ser necesarias para que sus recomendaciones sean aceptadas. No hay ni un ejecutivo en esta empresa que no sepa hacer su trabajo sin ninguna ayuda de su parte. Pero lo que tal vez no sabe es hacer el trabajo correcto a menos que usted le diga primero qué es lo correcto» (The Effective Executive. Ed. Harper Business, 1996)

Lo fundamental es hacer lo correcto. No lo que esté de moda.

De todas formas, habría que aclarar que gente como Alfred Sloan Jr. no abunda. Como ya dijimos antes, muchos directivos de empresa utilizan esa primera conversación para decirle al consultor cuáles deben ser las conclusiones del informe. En realidad, no están interesados en una dosis de «objetividad»; lo que quieren es que alguien -cuanto más renombrado mejor- confirme lo que ellos «han dicho siempre». Así convencerán mejor a sus jefes. (Y si no sale bien, tendrán a quien echarle la culpa.)

Al asesor externo hay que pedirle «su opinión», no contratarlo para que confirme la nuestra.

Finalmente, antes de saltar al siguiente Capítulo, algunas críticas a muchas de las teorías de management y a quienes las venden:

1. Se transforman en modas porque sólo son soluciones transito­rias para problemas actuales.

2. Pocas veces se tiene información fiable del índice de su éxito.

3. Desperdician energía y recursos. La empresa envía sus ejecu­tivos a seminarios y contrata consultores recién formados sólo para oír su evangelio, no para aprender a practicarlo.

4. Crean expectativas no realistas.

5. Desgastan la confianza de los empleados, que acogen cada nueva palabra de moda con mayor escepticismo.

Los propios consultores admiten sus fallos. En una encuesta de la firma Bain & Company realizada en EE.UU. en 1997, resultó que el 77 por 100 de los 4.000 directivos entrevistados pensaban que las herramientas de gestión que habían comprado a consultores prome­tían más de lo que dieron, y que su aplicación no tuvo ninguna corre­lación con los resultados económicos de la empresa.

Si esto no le lleva a ser más cauteloso, entonces le deseamos ¡mucha suerte!

Un Resumen Sencillo
Nunca confié en alguien a quien no entienda.

CAPÍTULO 6

Los competidores

Piense en ellos sencillamente como el enemigo

Todo en la guerra es muy sencillo, pero la cosa más sencilla es difícil.

KARL VON CLAUSEWITZ
Si conoces al enemigo y te conoces a ti mismo, no tienes por qué temer el resultado de cien batallas.

Si no conoces al enemigo, pero te conoces a ti mismo, tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder.

Si no conoces al enemigo ni te conoces a ti mismo, todos tus combates se contarán por derrotas.

SUN TZU


Los negocios de hoy día no tienen que ver sólo con la reingeniería o la mejora continua. Tienen que ver con la guerra.

Expusimos por primera vez esta idea hace más de 25 años en un libro titulado Marketing de Guerra (Ed. McGraw-Hill Interamericana ,1992). Visto en perspectiva, el libro se publicó en la edad de piedra de la competencia. Hace una década, el término «economía global» no existía. La gama enorme de tecnología que ahora damos por sentada era todavía un destello en los ojos de algunos ingenieros de Silicon Valley. El comercio global todavía estaba limitado a un puñado de empresas multinacionales.

A medida que nos acercamos al fin de este siglo, de las mayores economías del mundo, 51 no son países, sino corporaciones. Las primeras 500 empresas representan un increíble 70 por 100 del comercio mundial.

El entorno actual hace que lo que describimos hace 25 años parezca una fiesta benéfica. Las guerras se intensifican y estallan en todo el globo. Todo el mundo está a la caza del negocio de todo el mundo en todas partes.

Esto significa que los principios del Marketing de Guerra son más importantes que nunca. Las empresas tienen que aprender a manejarse frente a sus competidores. Cómo evitar fortalezas. Cómo explotar debilidades.

Las organizaciones deben entender que no se trata de matar o morir por la empresa. Se trata de hacer que el otro muera por su empresa.

En términos más sencillos, para tener éxito hoy, hay que orientarse a los competidores. Se debe buscar los puntos débiles en las posiciones de los competidores y luego lanzar ataques con armas de marketing contra estos puntos débiles.

Se trata de entender los cuatro tipos de Marketing de Guerra y darse cuenta de cuál se aplica a cada situación. Hay que elegir la estrategia competitiva correcta.



Estos principios se enmarcan dentro de un modelo estratégico muy simple para la supervivencia de una empresa en el siglo xxi. Repasémoslos y actualicémoslos.
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