El liderazgo 11. Las misiones. Lo único que añaden es confusión




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títuloEl liderazgo 11. Las misiones. Lo único que añaden es confusión
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1. La guerra defensiva es la que libran los líderes del mercado. El liderazgo se reserva a aquellas empresas cuyos clientes las perciben como el líder. (No los que pretenden ser líderes.)

Los líderes más agresivos están dispuestos a atacarse a sí mismos con nuevas ideas. Desde hace tiempo hemos usado Gillette como un buen ejemplo de un defensor clásico. Periódicamente sustituyen los productos, aunque se vendan bien, con nuevas ideas. Hemos tenido cuchillas dobles (Trac-II), cuchillas dobles ajustables (Atra/ Contour), con amortiguador (Sensor) y ahora tenemos las cuchillas triples (Mach 3). A una empresa que se mantiene en movimiento no se le acumulan los competidores.

Un líder agresivo siempre bloquea las maniobras competitivas. Cuando Bic lanzó la cuchilla desechable, Gillette rápidamente contraatacó con la cuchilla doble desechable (Good News o Blue, según los países). Ahora domina también esta categoría.

De esta forma, Gillette mantiene el 60 por 100 de cuota de mercado. Eso es un líder.
2. La guerra ofensiva o de ataque es la estrategia para el número 2 o 3 en una categoría. El primer principio es evitar la fortaleza de la posición del líder. Se debe encontrar un punto débil en el que atacar. Entonces se enfocan todos los esfuerzos en ese punto.

En estos años, la cadena de pizzas de mayor crecimiento en EE.UU. es Papa John's Pizza. Atacaron a Pizza Hut en su punto débil: los ingredientes. John Schnatter, su fundador, se hizo con la mejor salsa de tomate del país. Era una salsa que las otras cadenas no podían comprar. Esto se convirtió en la clave de su concepto, «Mejores ingredientes. Mejor Pizza».

John se ha mantenido enfocado en el concepto de mejores ingredientes en todo lo que hace, como queso y guarniciones. Hasta filtra el agua para hacer una masa mejor.

Como informó el Wall Street Journal, «Papa John`s está en alza». Éste no es el tipo de noticia que pone muy contenta a Pizza Hut.

Con el desarrollo en el que vivimos, una de las mejores formas de atacar a un líder es con tecnología de nueva generación.

En el sector de la fabricación de papel, los sistemas de control de calidad han llegado a ser una carrera entre Measurex, el líder actual, y AccuRay (Grupo ABB), el anterior líder de sistemas que miden la uniformidad del papel mientras se está fabricando. AccuRay acaba de atacar a Measurex con una nueva generación de escaneo electrónico, que mide la hoja entera, en vez de sólo partes de ella. Esta nueva arma se llama «Hyper Sean Full Sheet Imaging» y promete una medida de control de calidad que Measurex no puede alcanzar.

Esta idea funcionará porque deja obsoleto a su competidor.
3. La guerra de flanqueo es para los competidores pequeños o nuevos que intentan ganarse una posición en una categoría evitando la batalla principal. Suele desarrollarse sobre un área que no esté en disputa y la sorpresa es un factor importante.

A menudo es una idea nueva como el helado de lujo (Háagen Dazs) o computadoras portátiles (Toshiba). A veces es una idea antigua que de repente se pone de moda, como los vehículos 4x4 (Jeep).

Una maniobra brillante ha sido la realizada en el mundo del golf. Mientras otros se han centrado en drivers y hierros, Adams Golf ha entrado en una especialidad a la que nunca se ha prestado demasiada atención. (Son los golpes en la calle a unos 200 metros del green.).

Su maniobra de flanqueo ha sido introducir un diseño nuevo de maderas que son perfectas para las calles. El nombre de este producto sencillo pero brillante lo dice todo: «Tight Lies Fairway Woods» (se podría traducir como “maderas de calle de apoyo ajustado”).

Rápidamente, estas maderas especiales han llegado a ser las preferidas. (Incluso son las únicas que usan los profesionales sin cobrarle al fabricante por ello.)

Cuando un joven de 19 años, Michael Dell, empezó con su propia empresa de ordenadores, sabía que no iba a poder quitarle espa ció a las empresas establecidas en los puntos de venta. Sin embargo, las reglas de ese momento obligaban a vender las computadoras en tiendas. La gente del sector creía que los clientes nunca se fiarían de una empresa de venta por correo, de un artículo de gama tan alta.
Michael Dell rompió la regla. Flanqueó a la industria y comercializó directamente. Creó una empresa que en cinco años llegó a facturar 800 millones de dólares y que se ha expandido por casi todo el mundo.

4. La guerra de guerrillas es la habitual de las empresas más pequeñas.
El primer principio es el de encontrar un mercado lo suficientemente pequeño para poder defenderlo. Es la estrategia del pez grande en un estanque pequeño.

Da igual el éxito que se logre, nunca hay que actuar como un líder. Hacer las cosas a lo grande es lo que hace fracasar a las empresas guerrilleras que han tenido éxito.

Finalmente, debe estar preparado para retirarse al menor aviso. Las empresas pequeñas no pueden permitirse grandes pérdidas. Tienen que volver a la jungla para poder sobrevivir y prepararse para otra batalla.

Como hemos comentado en nuestro penúltimo libro (El Nuevo Posicionamiento, Capítulo 9. Ed. McGraw-Hill Interamericana, 1996), uno de los casos más interesantes de guerra de guerrillas se está librando en el Caribe. Allí es donde las islas, grandes y pequeñas, están librando una guerra por el turismo.

Grenada es una de las islas más meridionales del Caribe. Famosa por la invasión del Presidente Reagan para derrocar un Gobierno pro cubano. Después de la invasión, y con ayuda del Gobierno de EE.UU., elaboraron un plan de marketing para atraer turistas norteamericanos con alto poder adquisitivo.

Como entraban tarde en el negocio, la isla estaba virgen. Había poco hormigón y playas sin urbanizar. De hecho, no había ningún edificio más alto que una palmera. Esto les permitió apoyarse en un ángulo mental competitivo, basado en el hecho de ser una isla virgen, o «El Caribe tal como solía ser». Ésta era una idea competitiva y defendible, ya que todas las demás islas estaban muy urbanizadas. No había manera de que volvieran a ser vírgenes.

Pero los pequeños guerreros tienen que darse cuenta de que las junglas pueden llegar a ser un lugar superpoblado. Tal es el caso de las microdestilerías (Pubs que instalan pequeñas destilerías de cerveza, lo que les permite servirla totalmente fresca a un costo inferior al de las cervezas clásicas), últimamente, los guerrilleros vencedores de las guerras de la cerveza.

Después de un crecimiento meteórico de un 50 por 100 anual en 1994 y 1995, la industria de las microdestilerías ha perdido todo su gas, como una cerveza del día anterior.

El desasosiego se ha extendido entre cerveceras y pubs, cuyo número se ha cuadruplicado en EE.UU. desde 1993.

Atraídos por los gustos caprichosos de los consumidores por cualquier brebaje nuevo, y con fácil acceso a capital, las microdestilerías produjeron hasta 4.000 marcas distintas.

¿Quién sobrevivirá a la guerra de los pubs?

Con todos estos guerrilleros en un mercado pequeño, acabarán matándose entre ellos.

Finalmente, para luchar en una guerra es importante conocer las cualidades de un buen general (Más detalles en Marketing de Guerra, Capítulo 16. Ed. McGraw-Hill

Interamericana 1995):
Debe ser flexible. Lo suficientemente flexible como para ajustar la estrategia a la situación y no al revés. Un buen general no tiene prejuicios. Estudiará a fondo todas las alternativas y puntos de vista antes de tomar una decisión.
Debe tener valentía mental. En un momento determinado, su mente abierta debe cerrarse y tomar una decisión. Un buen general saca de lo más profundo la fuerza de voluntad y valentía mental que necesita para triunfar.
Debe ser audaz. Cuando el momento le es propicio, debe actuar con decisión y rápidamente. La audacia es un rasgo especialmente valioso cuando la marea nos favorece. Entonces es el momento de desembarcar. No hay que fiarse de los que demuestran demasiado valor cuando las cosas están en su contra.
Debe conocer los hechos. Un buen general construye una estrategia desde abajo arriba, empezando con los detalles. Cuando la estrategia esté definida, será sencilla pero poderosa.
Tiene que tener suerte. La suerte puede jugar un papel importante en cualquier éxito, suponiendo que se sepa aprovechar. Y cuando se acaba la suerte hay que estar preparado para cortar las pérdidas rápidamente. «La capitulación no es una deshonra -dice Clausewitz-. Un general no puede pensar en luchar hasta el último hombre, como tampoco un buen jugador de ajedrez jugaría una partida obviamente perdida».-


Un Resumen Sencillo
Conozca a su competidor. Evite sus fortalezas, Explote sus debilidades.


CAPÍTULO 7

La estrategia

Sobre todo es cuestión de diferenciación

En inmobiliaria, es cuestión de ubicación, ubicación, ubicación. En los negocios, es diferenciar, diferenciar, diferenciar.

ROBERTO GOIZUETA, ex Presidente de Coca-Cola
La diferenciación es la función única del negocio.

PETER DRUCKER

Desgraciadamente, el concepto «estrategia», creado por los militares griegos para explicar la habilidad de ganar guerras, se ha transformado en algo confuso y esotérico. Sin ningún pudor, se aplica a casi cualquier cosa, desde la política al fútbol. En el mundo de la empresa es aún peor. A ello contribuye cierto tipo de gurús que hablan muy bien, pero que lo que dicen sirve de poco en realidad. Una clase de académicos con aires de consultor (ver Capítulo 5), que se hacen famosos escribiendo gruesos libros de management que giran sobre algún concepto pomposo, pero modestamente interesante.

Uno de los ejemplos más claros es Michael Porter. En su libro de 1985, La Ventaja Competitiva, Porter esboza las tres estrategias competitivas genéricas que pueden adoptar las empresas (liderazgo en costes, diferenciación y enfoque). Pero antes de que se pueda decidir por una, el libro complica bastante las cosas. Hay que analizar las cinco fuerzas competitivas (rivalidad entre competidores existentes, entrada de nuevos competidores, amenaza de productos sustitutivos, poder de negociación de los suministradores y poder de negociación de los compradores); y luego tener en cuenta en qué etapa de la vida se encuentra el producto (introducción, crecimiento, madurez, declive). Adicionalmente, el libro explica que una empresa debería pensar en sí misma, no como una unidad, sino como una «cadena de valor», integrada por «actividades independientes». (Un lío...)

Incluso últimamente, el señor Porter está queriendo apropiarse de nuestro concepto «posicionamiento» como la mayor ventaja competitiva. Michael Porter reinventa a Trout y Ries era el título de un artículo escrito por Steve Milunovich, cuando era analista de Morgan Stanley. Sin embargo, los trabajos del profesor Porter sobre nuestros conceptos son tan complicados que nosotros no logramos entenderlos.

Debajo de todas estas teorías, tan elaboradas y complicadas, que expone Porter, hay una verdad muy simple. En un entorno en el que todo el mundo está detrás del negocio de todo el mundo, en todas partes, las 24 horas del día, hay que proporcionar a los clientes «una razón» para que nos compren a nosotros, en lugar de a nuestros competidores. Si no existe esa razón, entonces hay que tener un precio muy, muy bueno.

La mejor forma de que los clientes se enteren y acepten como buena «esa razón», es utilizando una palabra simple y sencilla, o un conjunto de palabras, que permita ocupar un espacio diferencial y preferente en el verdadero campo de batalla de los negocios, las mentes de esos clientes, tanto los actuales como los potenciales. Ése es el objetivo del «posicionamiento».

Debe ser simple porque las mentes odian la complejidad. Es lo que llamamos un ángulo mental competitivo. (Más sobre este tema en el Capítulo 15.)

Lamentablemente, muchas empresas acaban utilizando, más que ideas diferenciadoras, eslóganes sin sentido. Por ejemplo:


  • ¿Es que «Soluciones para un planeta pequeño» diferenciará a IBM? Lo que hace que IBM sea mejor que sus competidores más pequeños, es su habilidad para «juntar todos los componentes». «Informática integrada» es lo que hacen mejor. Como dice Lou Gerstner, «Nuestra habilidad para integrar es el activo principal de esta empresa». Si el mismo señor Gertsner lo dice, ¿por qué no lo comunican?

  • ¿Es que «Hazlo» o «Puedo» diferencia a Nike? No realmente. Lo que tiene a su favor, más que cualquier otro fabricante, es que Nike es «lo que llevan puesto los mejores atletas del mundo». Y tienen a Michael Jordán y a Ronaldo como evidencia de ello.

  • ¿Es que «el cerdito» del Banco Bilbao Vizcaya le hace diferente? No realmente. Lo que le hace diferente es su expansión internacional (especialmente en los países latinoamericanos), sus recursos y experiencia como banco relacionado con el mundo industrial. «Más recursos. Más internacional. Mejores respuestas para su empresa» convertiría su grandeza en excelencia.

  • ¿Es que «Ser la primera multinacional española» iba a separar a Telefónica de los otros operadores de telecomunicaciones? No realmente. Lo que funcionaría para ellos sería enfocarse en el concepto de «El primer operador de habla hispana». Ésta es su idea diferenciadora más obvia. Están implantados en casi toda Iberoamérica, lo que apoya esa afirmación.

  • ¿Es que el color verde diferencia a Heineken de otras cervezas? Aunque sus ejecutivos lo piensen, no es así. Lo que la diferencia es que ha llegado a ser la cerveza más internacional; está presente en 170 países del mundo. «La cerveza más internacional». Ese debería ser su ángulo mental competitivo y lo que realmente la va a diferenciar de sus competidores locales.


Para diferenciarse se requieren tres pasos:


  1. Tener una idea sencilla que nos separe de la competencia.

  2. Contar con las credenciales o el producto que haga este concepto real y creíble.

  3. Construir el programa para que nuestros clientes actuales y potenciales sean conscientes de esta diferencia.


Es así de simple.

Muchas empresas saben lo que las hace diferentes, pero es demasiado obvio para que lo vean claramente. Es demasiado simple para reconocerlo.

Si se viaja a Buenos Aires, se ve en seguida que Quilmes es la cerveza más importante de Argentina. Controla cerca del 70 por 100 de cuota de mercado. Llevan produciendo cerveza desde 1890.

Sus anuncios presentan a muchas chicas atractivas que se reúnen con chicos atractivos, con el eslogan «El sabor del encuentro». Lo que deberían comunicar es la idea simple y sencilla que les hace únicos, «Desde 1890 la cerveza de Argentina» (por eso es parte de la mayoría de los encuentros). Esto es lo que son y ninguno de sus competidores puede ser.

En el oeste de EE. UU. llama la atención uno de los grandes nombres de ese país, Wells Fargo Bank. Esta organización nació en 1852, cuando se ocupaban del correo a caballo (el famoso Poney Express) y con diligencias, los sistemas de transporte más veloces de la época.

Hoy esas «diligencias» y esos «caballos» viajan a la velocidad de la luz gracias a la tecnología de las redes informáticas. Pero la esencia de lo que les hace diferentes, sigue siendo la misma. Se puede expresar claramente así: «Rápido entonces. Rápido ahora». Esto es lo que han sido y lo que son hoy.

Cuanto más cambian las cosas, más siguen iguales. Si las ideas de diferenciación son buenas de verdad y la gente de la empresa las asume, son para siempre. Sólo requieren una actualización de vez en cuando. Lo que no hace falta es que se cambien. Coke nunca debió dejar de usar «Lo autentico» (the real thing).

Este criterio no está reservado sólo a grandes empresas. Como ejemplo, la historia de Aron Streit, Inc., el último fabricante independiente de matzo en EE.UU. (El matzo es pan natural, sin levadura, sin sal, sin aditivos; que recuerda el último pan que les dio tiempo a hornear y que mantuvo a los israelitas vivos en su fuga de Egipto.)

A pesar de que sólo tienen una cuota pequeña en un mercado dominado por un competidor bastante más grande (B. Manische-witz), la gente de Streit´s Matzo se da cuenta de que la «tradición» es lo único que distingue un matzo de otro. A pesar de que la subcontratación está de moda, y ellos mismos encargan algunos productos a otros, sus matzos sólo se fabrican en la calle Rivington, en el sur de Manhattan. El mismo sitio donde los han venido fabricando desde 1914.

Cuando se visita su página web, se descubre que saben de dónde viene su diferencia. La expresan así: «¿Por qué Streit´s Matzo es diferente de otras marcas locales de matzo? Porque Streit sólo hace el Streit's Matzo en sus propios hornos». (Esto garantiza a sus consumidores que el proceso tiene un control total, lo cual es fundamental para asegurar al 100 por 100 que cumple con la normativa de la comida Kosher.)

Esto es tradición y diferenciación.

Zane´s Cycles es la tienda de bicicletas más grande de Connecticut, EE.UU. ¿Cómo ha logrado Chris Zane, un empresario de 33 años, mantener un crecimiento anual de ventas del 25 por 100, en un negocio tan competitivo?

Se ha diferenciado.

«La razón por la que soy más conocido es mi garantía de servicio de por vida. Cuando alguien compra en mi tienda, si la bicicleta falla alguna vez o necesita mantenimiento, nosotros haremos lo que haga falta para que se ponga otra vez en marcha. Gratis».

Su garantía de por vida no es tan cara como parece. Primero, sus mecánicos saben que van a mantener la bicicleta «sin cargo» mientras el cliente la tenga. Por tanto se esfuerzan en montar correctamente cada nueva bicicleta desde el principio.

Segundo, la garantía hace que los mejores clientes vuelvan. (Los entusiastas del ciclismo montan lo suficientemente a menudo como para requerir un mantenimiento periódico.) Esto ayuda al negocio, porque cada mantenimiento supone la oportunidad de enseñar nuevos accesorios y, por consiguiente, una nueva oportunidad de venta.

¿Qué tiene que ver esto con los planes estratégicos clásicos? El problema que encontramos en la mayoría de esos planes es que tienen mucho que ver con «lo que hay que hacer» y poco de «como hacerlo».

Hay poco valor añadido en que alguien produzca un documento hablando de aumentar nuestra cuota de mercado, o de penetrar en ese mercado, sin ese vital «cómo lo vamos a hacer». (Si un plan aparece en su despacho sin el «cómo», devuélvalo.)

Como decía Erwin Rommel, mariscal alemán y reconocido estratega militar: «El mejor de los planes estratégicos es inútil si no se puede ejecutar tácticamente».

Es aquí donde los consultores académicos suelen fallar. La diferenciación en la mente de los clientes es algo que no llegan a entender. Trabajan de «adentro hacia fuera»; pero estamos tratando con las percepciones en la mente de los clientes. Hay que trabajar de «afuera hacia dentro» para planificar correctamente. (Esto es lo que Porter no ha entendido todavía.)

Y suelen buscar formas sofisticadas para ser diferentes; pero no descubren la manera eficaz de que sus clientes se diferencien de verdad en la mente de los usuarios o compradores finales. Un caso así nos ocurrió con una marca de ketchup en Venezuela llamada «Pampero».

Cuando llegamos, Del Monte y Heinz la habían desplazado de su posición de liderazgo. Estaba en declive. Lo que hacía falta era una idea de cualidad diferenciadora más concreta que sus afirmaciones publicitarias de «más rojo» o «mejor».

¿Por qué eran mejores? ¿Qué es lo que hacían a sus tomates? Después de estudiar a fondo su actividad y recorrer sus instalaciones para entender el negocio, lo que descubrimos fue que «Pampero» los pelaba para mejorar el sabor y el color. Algo que los competidores no hacían.

Esta era una idea de diferenciación muy interesante porque muchas recetas, que usan tomates enteros, requieren que se les quite la piel. Podrían aprovechar esta percepción de calidad y sabor «sin la piel». Algo que sus competidores no iban a poder imitar.
Era la mejor y única forma de reconstruir la percepción de primera calidad de su marca.

Cuando lo propusimos, los directivos de Pampero se molestaron. Parece que estaban en medio del cambio de sus equipos a un proceso que ahorraba dinero; pero que no quitaba la piel (como Del Monte y Heinz). No querían oír nada de hacer las cosas al viejo estilo.

Nuestra recomendación fue que pararan sus planes de «modernización». Esta era la mejor idea de diferenciación que podían tener. Intentar hacer las cosas como sus competidores más grandes, era la forma de no hacer nada. “A los competidores más grandes hay que atacarlos, no imitarlos”. (Es lo básico de una estrategia de ataque) (Marketing de Guerra, Capítulo 8. Ed. McGraw-Hill Interamericana, 1991).

Hace muchos años, Rosser Reeves escribió un libro, que se convirtió en un clásico, llamado La Realidad en la Publicidad (Reality in Advertising). En él creó la expresión «Unique Selling Proposition» (USP) (Proposición Única de Venta). Era algo que había que esforzarse en buscar para diferenciar el producto.

Mucha gente de la publicidad cree que la USP rara vez existe ya. Los productos tienden a ser similares. Entonces presentan a sus clientes una estrategia que entretiene más que diferencia. (El entretenimiento es bueno si lo que se vende en el negocio son entradas a espectáculos, no productos.)

Lo que esa gente de publicidad no entiende, es que si bien los productos tienden a ser físicamente iguales, la diferenciación se puede dar de muchas formas. Es seguro que se puede hacer en términos de atributos de productos (Volvo: Respuesta Segura). O se puede hacer por preferencia (Tylenol: El analgésico que usan más hospitales). La tradición siempre es buena (Ducados: Sabor Latino). La fiabilidad es una cualidad en el transporte público (El tren de Alta Velocidad que une Madrid con Sevilla en España promete -y cumple- devolver el importe del billete si el retraso es mayor de 5 min.). Ser el primero es diferente (Coca-Cola: Lo auténtico). La comodidad es siempre una ganadora (Telepizza: entrega a domicilio). Ser el primero en ventas es la forma más sencilla, más fácil y directa para decir que es el mejor (Toyota: El coche más vendido en EE. UU.; Volkswagen: No. 1 en Europa; Seat: El más vendido en España).

Incluso ser «diferente» puede ser la diferencia.

A finales de los años cincuenta, España se inició en la industria turística. Sin embargo, fue en 1964, con la llegada al Gobierno de un equipo encargado de promoverla, cuando se comenzó a manejar con un criterio profesional. Así pues, los responsables elaboraron el primer plan turístico y buscaron un concepto para promover el país. Aislados por razones políticas, necesitaban encontrar un argumento que distinguiera el destino de otros europeos. Encontraron uno que funcionó muy bien. Era simple: «Spain is Different». Fue la plataforma de un sector en el que hoy España es, sin duda, un líder mundial.

Mucho más reciente es el relanzamiento de Apple, de la mano de su creador Steve Jobs, después de haber estado unos años defenestrado de su propia compañía. No era fácil para Jobs volver a hacer un hueco importante a un producto tan especial, en un entorno dominado por PCs compatibles, operados con el sistema Windows. Para resolver el problema, diseñó un equipo con una apariencia totalmente diferente a los clásicos y lo presentó con la idea «Think Different» (Piense Diferente). El resultado ha sido todo un éxito. Después de dos años de pérdidas, Apple ha ganado 309 millones de dólares en el ejercicio fiscal que cerró en septiembre de 1998; y por primera vez en años, está atrayendo a nuevos clientes.

Donde haya la intención, habrá una manera de diferenciar un país, una empresa, un producto o una persona.

Un Resumen Sencillo
Si usted no es diferente, más vale que tenga un precio muy, pero muy bajo.


CAPÍTULO 8

La orientación al cliente

Se da por supuesto, no diferencia

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