El liderazgo 11. Las misiones. Lo único que añaden es confusión




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títuloEl liderazgo 11. Las misiones. Lo único que añaden es confusión
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Los clientes no siempre tienen razón. No la tienen en la misma cantidad de veces que la tienen.

HAROLD GENEEN, ex Presidente de ITT
Es inútil decirle a un río que se detenga, lo mejor es aprender a nadar en el sentido de la corriente.

ANÓNIMO
Los gurús y los académicos han creado una industria casera acerca de la orientación al cliente. Publican un sinfín de ideas sobre cómo deslumbrar, querer y asociarse con, o simplemente agarrarse a, esa persona que se llama cliente.

Nos dicen que el cliente siempre tiene razón. El cliente es el presidente, el cliente es el rey.

Hoy tenemos tratados sobre:

  • Cómo aprovechar la retroinformación de los clientes (cada queja es un regalo).

  • Cómo mantener los clientes de por vida (mejor post-marketing).

  • Cómo inspirarse en los clientes (mirar por el telescopio al revés).

  • Cómo manejar a los clientes difíciles (ir más lejos).

  • Cómo prepararse para los tiempos del cliente nunca satisfecho (gestión en tiempo real).

Algunas de estas ideas pueden llegar a ser muy complejas. Veamos esta «matriz de diferenciación de clientes».

Figura 3
Este tipo de diagrama es suficiente para meterse en un mundo que no persigue el beneficio.

El gran mito del marketing es que la base del juego es «servir al cliente».

Mucha gente de marketing vive en un mundo irreal. Cree en la fantasía del mercado virgen. Es la creencia de que el marketing es un juego de dos participantes: la empresa y el cliente.

En esta fantasía, una empresa desarrolla un producto o servicio diseñado para satisfacer las necesidades y deseos del consumidor y luego utiliza el marketing para recoger la cosecha.

No existen los mercados vírgenes. La realidad del marketing es que un mercado está formado por consumidores ya vinculados fuerte, o débilmente, a distintas empresas que compiten entre sí.

Por consiguiente, una campaña de marketing consiste en retener a los propios clientes mientras se intenta ganar los clientes de los competidores.

¿Qué pasa con un producto nuevo? Seguro que hay mucho territorio virgen cuando se lanza un nuevo producto.

No es cierto. ¿Cuál era el mercado para las videograbadoras antes de que Sony introdujera el Betamax? Cero. Naturalmente, Sony definió su mercado potencial como el de los propietarios de televisores, pero no había ninguna garantía de que alguno de ellos comprara una.

A pesar de todo lo que se habla sobre satisfacer las necesidades y deseos del mercado virgen, la mayoría de la gente de marketing prefiere lanzar productos dirigidos a mercados existentes y contra competidores bien atrincherados.

Éste es el motivo por el que muchas empresas hablan de orientarse al cliente. De 301 empresas citadas en El libro de las misiones, 211 mencionan «clientes» en el enunciado de su misión. (Ver Capítulo 11).

George Fisher, antiguo Presidente de Eastman Kodak, decía:

«La lección de management más importante que he aprendido en los últimos 25 años es que el éxito no depende tanto de la tecnología ni de una idea, sino de la gente. Una buena empresa está impulsada por las necesidades y deseos de los clientes, que se satisfacen con una plantilla bien formada, bien enfocada y creativa».

El problema de Kodak es que no está satisfaciendo las necesidades de sus clientes, sobre todo las de los fotógrafos profesionales. Al olvidar a este grupo, Kodak perdió 25 puntos de cuota de mercado en beneficio de Fuji Film durante la última década. Eso no es una idea inteligente, ya que son grandes usuarios e importantes prescriptores. (Afortunadamente, Kodak está recuperando a los fotógrafos profesionales con una idea realmente diferenciadora: un nuevo carrete de alta velocidad y de mayor sensibilidad.)
Se puede decir con seguridad que, usando una analogía del poker, orientarse al cliente es sólo la apuesta de apertura. Permite entrar en el juego. Desde luego no diferencia de los competidores que han leído los mismos libros, seguido los mismos cursos y pueden contratar a los mismos consultores. Alguno, como en el caso de Fuji, incluso tienen precios más bajos y tecnología superior.

Veamos los problemas de Mazda en EE.UU. y su imagen poco nítida sin diferenciar. Ha pasado de agencia en agencia sin que ninguna haya solucionado el problema.

Su Presidente le dio a la última agencia esta directriz: «Queremos ser una marca que atraiga a la gente que le encanta conducir».

¿Qué tipo de idea diferenciadora es ésa? ¿Cuánta gente a la que no le gusta conducir compra coches? ¿Qué pasa con Volkswagen, que dice «Se buscan conductores»! ¿Y BMW, que ofrece «La maquina de conducir definitiva»! ¿O Mitsubishi, que proclama «Levántate y conduce»! Intrépida, la nueva agencia determinó que la «promesa de marca» de Mazda debería centrarse en el deseo emocional de conducir, que ellos llamaban «refresco psíquico». (Ahí tenemos un pensamiento complejo orientado al cliente.)

Toda esta psicología maravillosa dio lugar al concepto «Suba. Que le muevan». (Si cuesta 25.000 dólares, más vale que me mueva.) Este tipo de pensamiento confuso orientado al cliente no moverá muchos Mazda fuera del concesionario.

Enfocándose demasiado en el cliente se pueden ver las cosas en términos tan complejos, que sea imposible enterarse de lo que hay que decirle al cliente.

El siguiente diagrama lo utiliza un consultor para demostrar cómo se satisfacen los sentimientos de un cliente.
Figura 4
Si su problema de marketing tiene cinco características, tres beneficios y dos sentimientos, quizá debería vender el negocio y dejar que otra persona lo resuelva.

Otro aspecto complicado de la orientación al cliente es el hecho psicológico de que la gente tiende a comprar lo que otros compran. Se llama el «efecto seguir al rebaño». (Ver El Nuevo Posicionamiento, Capítulo 4) (Ed. McGraw-Hill Interamericana, 1996). Implica que se puede impresionar más a los clientes hablándoles de la popularidad del producto, que hablándoles del producto mismo.

Demasiado a menudo, las empresas intentan impresionar a los clientes potenciales con un surtido deslumbrante de complejidad, en lugar de venderles las ideas sencillas que quieren comprar.
Veamos el Apple Newton Message Pad. Tenía agenda, base de datos, procesamiento de textos, calculadora, hoja de cálculo, conexión a ordenadores e impresoras, módem, transmisión infrarrojo, grabador de voz, correo electrónico, fax y un navegador de internet. Este surtido no impresionó a los consumidores. Les aturdía. No es extraño que el producto haya fallecido.
Hay veces en las que la orientación al cliente puede ser una diferencia. Es cuando «hace del servicio» su idea de diferenciación. Tal es el caso de Nordstrom.

Cuando el servicio estaba desapareciendo del sector de los grandes almacenes, Nordstrom se concentró en deslumbrar a los clientes con un servicio más allá de lo que jamás habían esperado.

En muchos sentidos son un ejemplo brillante de coger una idea diferenciadora sencilla, «mejor servicio al cliente» y elevarla a una dirección coherente de marketing. Ésta es su estructura de empresa, la cual es una pirámide al revés con ya sabe quién encima:

Figura 5
Nos gusta especialmente su manual de empleados que consiste en una tarjeta de 20 X 12 cm:

Figura 6
¿Cómo resulta de sencillo? Nordstrom es el tipo de organización que nos gusta. (Un estilo bastante parecido al que ha tenido toda la vida El Corte Inglés; tal vez por eso es el único sobreviviente de la categoría en España y uno de los más sanos y rollizos de Europa.)

En términos sencillos, el truco es obtener clientes nuevos y retener los que se tienen. La «idea diferenciadora» es la que se usa para atraer a los nuevos clientes.

«Retener» es algo en lo que ahora las empresas están gastando más tiempo y dinero. La nueva tecnología lo ha hecho posible. Un ejemplo sencillo: se levanta el teléfono de la habitación de un hotel y se marca el número de recepción. Alguien contesta: «Buenos días, señor Trout, ¿qué desea?».

Este pequeño detalle de saber el apellido gracias a alguna tecnología informática da una sensación agradable del servicio del hotel.

Al que esté interesado en aprender cómo utilizan las empresas la tecnología de microprocesadores para fidelizar clientes tal vez le interese un libro titulado Enterprise One to One, de Don Peppers y Martha Rogers.

Podríamos hablarle más de él, pero es un poco complejo para nosotros. Tiene 425 páginas y un sinfín de ideas sobre el servicio al cliente; todas muy interesantes pero difíciles de extrapolar a casos concretos.

Pero si se quiere en términos más sencillos, toda la «disciplina» del servicio al cliente se basa en dos ideas de sentido común. Hay que tratar a los clientes para que: (1) compren más, y (2) se quejen menos.

Finalmente, un aspecto del plan de marketing que se suele olvidar es el de reforzar las percepciones de los clientes actuales. Hacer que se sientan más inteligentes por ser nuestros clientes.

En un proyecto para sistemas de radiofrecuencia privada de Ericsson, la idea diferenciadora era hablar de la «vida prolongada» del sistema Ericsson frente al sistema Motorola. Era una idea basada en la tecnología exclusiva de Ericsson de ancho de banda.

Obviamente, tener un sistema que no se quede obsoleto es un poderoso beneficio para atraer a un cliente potencial que está considerando una inversión de varios millones en un sistema de radio. Pero también refuerza claramente a los clientes de Ericsson haciendo que su inversión parezca inteligente.

Hablando de otro sector, es sabido que los lectores más ávidos de publicidad de automóviles son los clientes que acaban de comprar un coche. Quieren que se reafirme su compra. Luego le cuentan a sus amigos y vecinos el maravilloso coche que se han comprado.

Mientras a muchos directivos les encanta hablar de su orientación al cliente, es interesante ver en qué pasan su tiempo realmente aquellos que han tenido más éxito. En una encuesta de Inc. Magazine se preguntó a los principales ejecutivos de las 500 empresas que más crecen sobre sus mayores preocupaciones. He aquí sus respuestas:


  • Estrategias competitivas, 18 por 100.

  • Gestión de personal, 17 por 100.

  • Mantenerse al día tecnológicamente, 13 por 100.

  • Gestión del crecimiento, 13 por 100.

  • Gestión financiera, 12 por 100.

Notará que «clientes» ni siquiera entró en la lista.

Un Resumen Sencillo
No se trata de conocer a su cliente. Se trate de que su cliente lo conozca a usted.


CAPÍTULO 9

Presupuestos anuales

Una forma simple de maximizar el dinero


Le di un presupuesto ilimitado y lo excedió.

EDWARD B. WILLAMS
Los que viven para los números mueren por los números.

TROUT & PARTNERS

Cuando se tiene un producto, o un servicio, con mucho potencial, hay que ir a por todas. Hay que dedicarle todos los esfuerzos. La mejor forma de protegerse de presiones competitivas es la inversión masiva de los recursos. Si no nos movemos lo suficientemente rápido, serán los competidores quienes recojan los resultados de nuestro propio esfuerzo.

El presupuesto anual es uno de los problemas. Aunque es una buena forma de controlar el dinero, crea un sistema poco flexible para adaptarse al cambio.

El entorno hipercompetitivo de hoy es como una guerra. ¿Quién se puede imaginar una guerra basada en un presupuesto anual? Sería algo así: «Lo siento, coronel, tendrá que esperar a enero para disponer de refuerzos. Es cuando recibiremos el nuevo presupuesto». El problema aquí es la oportunidad que puede perderse.

La necesidad de poner en marcha imprevistamente un nuevo programa podría ser, por ejemplo, para aprovechar el error de nuestro mayor competidor. La oportunidad para sacar ventajas de una situación como ésta requeriría la disponibilidad inmediata de dinero y la dedicación especial de determinados esfuerzos. Cuando llegara el presupuesto del año siguiente, podría ser demasiado tarde.

Pero no importa si nos gusta o no, el presupuesto anual es la referencia para administrar el dinero.

Como es así, mucha gente se ha dedicado durante años a buscar un sistema que, a partir de una cantidad fija de dinero, determinara la manera de gastarlo para obtener el máximo provecho.

Esta búsqueda ha tenido lugar, sobre todo, en el mundo de las grandes empresas que fabrican muchos productos y que manejan presupuestos enormes. Es allí donde se dan la mayoría de los problemas del tipo «gastar el dinero sabiamente».

Los problemas de dinero de las pequeñas empresas con un solo producto tienden a ser más del tipo «conseguir más dinero para gastar». Suelen tener muy poco dinero para desperdiciar. (Si usted trabaja en una de ellas, sugerimos que salte al Capítulo siguiente.)

(Para los que sigan leyendo) Analicemos cómo se suele gastar el dinero en empresas «multi-producto». Para explicar la situación se puede utilizar la referencia de componentes y conjuntos. Cada producto dispone de su propio presupuesto. La experiencia demuestra que la cifra que se fija suele estar basada en el volumen de ventas más que en cualquier otra cosa.

En términos del presupuesto anual, la pregunta que nos hacen más a menudo es: «¿Qué porcentaje de las ventas conviene gastarse en mar-keting?». Nuestra respuesta: «Lo suficiente para hacer bien el trabajo».

El problema con el enfoque actual es que algunos productos, los que tienen menos ventas, disponen de recursos insuficientes. Del otro lado, los productos más maduros suelen recibir la mayor parte del presupuesto, aunque no les haga falta. Y ningún director de producto va a admitir que no hace falta o que lo está desaprovechando.

Esto significa que los productos e ideas nuevas se quedan con fondos insuficientes. La petición de mayor presupuesto suele recibir respuestas de este tipo: «Vuelva con la solicitud cuando sus cifras sean mejores». Pero ¿cómo van a mejorar sin el dinero suficiente para hacer bien el trabajo?

Todos los productos con este sistema sufren de falta de flexibilidad. Una vez que el dinero se mete en cajas diferentes, producto por producto, es casi imposible recuperarlo para otros fines. Este tipo de fragmentación hace imposible aprovechar nuevas oportunidades, o una nueva situación competitiva. «Es buena idea, Pérez, vuelva el año que viene cuando haya un nuevo presupuesto», suele ser la respuesta.

El problema es que en este mundo de alta velocidad las nuevas oportunidades no están disponibles mucho tiempo. Siempre hay otro que aprovecha el momento.

Éstos son los condicionantes más típicos al funcionar en base a un presupuesto.

Ahora hablemos de un enfoque menos tradicional que maximiza esa caja de dinero anual. Es una manera de hacer que ciertos trabajos se realicen correctamente.


  • Paso 1. Preparar los planes de marketing

Elaborar los planes de manera que posicionen cada producto en relación a su ciclo de vida. ¿Es un nuevo mercado? ¿Hasta qué punto está establecida la competencia? ¿Cuál es el ángulo mental competitivo! ¿Dónde estamos en términos de distribución? ¿Cuál es el grado de conocimiento, o la percepción del producto, y cuáles son los de la competencia?, etc. Estos planes deberían ser francos y basados en la cruda realidad. Nada de pensamiento optimista.


  • Paso 2. Hacer un ranking de productos

Aquí es donde aparecen las cifras, cuando se determina qué productos ofrecen el mayor potencial de beneficio, si el trabajo se hace bien. ¿Este producto o servicio podría soportar un precio más alto? ¿Se trata de una idea nueva que puede ayudarnos a ser líderes? ¿Es un negocio de productos maduros con una competencia establecida?, etcétera. Luego hacer el ranking para dar las prioridades.

Este paso sí requiere de cierta habilidad para adivinar, ya que no se puede predecir el futuro. Lo que hay que intentar es valorar cada decisión, tratando de determinar quién tiene más posibilidades de generar mayores beneficios.

Una idea práctica a tener en cuenta para hacer el ranking: evaluar a la competencia en cada batalla. Cuanto más débil es la competencia, mayor es la probabilidad de éxito. Competir contra ejércitos bien entrenados no es nada divertido.


  • Paso 3. Asignar tareas de publicidad

Dado que la publicidad tiende a ser la parte más cara de un plan de marketing, es importante asegurarse de que se dedique el dinero de publicidad a lo que vaya a dar más beneficio, y que sea el suficiente para hacer bien el trabajo.

Por ejemplo, la publicidad es especialmente útil para crear conciencia de ideas nuevas o productos nuevos. También puede ser muy útil para comparar el producto con el de un competidor. (Conviene exagerar nuestro ángulo mental competitivo.)

La publicidad no es muy eficaz cuando se intenta persuadir, o cambiar la opinión de un cliente potencial. (De hecho, es imposible.) La publicidad no es muy eficaz si sólo entretiene a los clientes potenciales y no refuerza la «diferencia» competitiva en sus mentes. La publicidad no sólo debe informar, fundamentalmente debe vender. Por tanto conviene dedicar más atención a la eficacia que a la creatividad.


  • Paso 4. Parar cuando se acabe el dinero

Aquí es donde los directivos tienen que ser insensibles y despiadados.

Una vez que se han priorizado los distintos programas en función del potencial de beneficio y objetivos concretos, se ponen en marcha las acciones desde «arriba hacia abajo». La aplicación estricta del orden jerárquico es fundamental para que las acciones se cumplan de acuerdo al programa.

Si lo único que podemos financiar son tres líneas de trabajo, que así sea. Cuando se haya llegado al límite de la disponibilidad, las otras líneas de actividad no tendrán la suerte de tener recursos. Deberán esperar al año siguiente y arreglárselas con lo mínimo. Es seguro que habrá algunos conflictos, pero lo que hay que intentar evitar es tener mucho dinero esparcido por demasiados proyectos. Se pretende obtener el beneficio máximo con el esfuerzo mínimo.
Una observación final: Este proceso se ha descrito como un proceso global de empresa. En empresas grandes, el mismo enfoque se puede aplicar con una base divisional. Dicho de otra forma, cada jefe de división debe administrar sus propios presupuestos, utilizando esta misma metodología, aplicada a los productos que estén bajo su responsabilidad directa.

Lo que es fundamental en este enfoque es que la Alta Dirección se involucre. Es un juego de aplicación, no un juego de distribución.

(No se gasta el dinero en contra del statu quo. Hay que aplicar mejor el dinero disponible en oportunidades con futuro y asegurarse de que se asigne el suficiente para hacer el trabajo bien hecho).


Un Resumen Sencillo
Invierta el dinero donde están las oportunidades. No donde estaban.


CAPÍTULO 9

Los precios

Algunas pautas sencillas para fijarlos correctamente


Una cosa vale lo que el comprador pagará por ella.

Publio SIRO
Tanto vale la prenda cuanto dan por ella.

REFRÁN ESPAÑOL


El viejo Publio era uno de los nuestros. Entendía la esencia de la política de precios y la resumió en diez palabras, que el refranero español redujo a ocho.

Lamentablemente, en los siglos posteriores aparecieron en escena los académicos y los consultores e hicieron que la política de precios fuera un poco más compleja.

Cuando se lee un libro sobre marketing, es común encontrar que la política de precios ocupa varios capítulos muy densos; con muchos diagramas consagrados a confundir a los lectores. Nos gusta especialmente este que combina los conceptos de «coste marginal» e «ingresos marginales» para un «beneficio óptimo». (Signifíque lo que signifique)
Figura 7

Este diagrama es un ejemplo claro de que muchas empresas fijan el precio a partir de criterios más financieros que comerciales. Un error grave. En este tipo de empresas, el cálculo de precios es demasiado mecanicista, y el departamento financiero tiene más influencia que el de marketing.

Algunos han evolucionada, pero han ido demasiado lejos. Un ejemplo de ello es la propuesta de calcular el precio en base a la “selección de objetivos de la política de precio”. Echemos un vistazo:

Figura 8

Cuando se termina con este esquema es probable que dos o tres competidores nos hayan robado el mercado.

Se podría pensar que estamos exagerando. En realidad, nadie hace caso a los libros de texto cuando deja la Universidad.

De acuerdo, pero ¿qué tal un libro reciente titulado Una Política de Precios Potente: Cómo Gestionar el Precio Transforma la Cuenta de Resultados? Escrito por un profesor de Harvard y un consultor alemán; tiene 416 páginas repletas de conceptos y tendencias actuales sobre política de precios. Se ocupa en profundidad de «las bases y las relaciones matemáticas del precio, coste y beneficio además de tratar la política de precios internacional, no-lineal y de producto y el ajuste a medida de precio-tiempo y venta de paquetes de productos». (De verdad, su lectura ayudaría a dormir por la noche.)

Honestamente, no sabemos si toda esta teoría es un disparate o brillantez enterrada en complejidad. Pero lo que sí sabemos, es que hay algunas consideraciones sobre la política de precios muy prácticas, cuyas ventajas se han contrastado en la realidad. La mayoría de ellas no se centran en artículos matemáticos complejos, sino en la competencia.


  • Hay que mantenerse en el juego. Cuando los mercados están maduros, los niveles de precios están muy claros. Como decía nuestro amigo romano al principio del Capítulo, «lo que paga la gente» está establecido. Si, por así decirlo, el precio de nuestro producto no entra en el juego, corre el riesgo de que los clientes empiecen a preguntarse si pagan demasiado. Esto abre la puerta para que nuestros competidores nos quiten el negocio. Marlboro se dio cuenta el «Viernes Marlboro», día en que redujo sus precios y recuperó su cuota de mercado.




  • La gente pagará un poco más por el valor percibido.Mientras estemos en el juego, los clientes tomarán los asientos más caros de platea, si creen que la relación calidad-precio es buena. Procter & Gamble, al adoptar el sistema de «todos los días precios bajos» le ha complicado la vida a las marcas blancas. La gente está dispuesta a pagar un poco más por una marca de verdad con beneficios de verdad. Pero hay que tener cuidado, más no es igual que mucho más.




  • Los productos de alta calidad deben ser más caros. La gente espera pagar más por un producto mejor, pero la calidad debe ser visible de alguna manera. Unos zapatos Timberland en su caja impresionan mucho más que un par de zapatos más comunes. Además ofrecen el «beneficio» de mayor confortabilidad y duración.

Si pagamos más por un Barbour, ayuda que tenga una etiqueta GoreTex que diga «garantía de impermeable». Un Rolex debe parecer robusto y consistente. Pero muchos relojes que cuestan menos de la mitad que un Rolex también parecen robustos y consistentes. Lo que nos lleva al punto siguiente.


  • Los productos de precio alto deben dar prestigio. Si nos hemos gastado 5.000 dólares en un Rolex, queremos que nuestros amigos y vecinos sepan que es un Rolex. Así saben que tenemos éxito. Pasa lo mismo con los coches caros. Aunque nunca lo admitan, la principal razón por la que la gente se gasta 50.000 dólares en un coche es para impresionar a sus amigos y vecinos.

Por eso el Porsche 928 fue un fracaso y el 911 sigue siendo un éxito. Cuando alguien se compraba un 928 tenía que ir explicando que era un Porsche y que le había costado mucho dinero. Con un 911 nunca ha sido necesario explicar nada. Todos lo conocemos.

¿Qué es lo que un precio alto dice del producto? Dice que el producto vale mucho. Esencialmente, un precio alto llega a ser un beneficio inherente jM producto mismo. Éste es uno de los factores que ayuda al éxito de muchas maniobras de flanqueo. Los automóviles Jaguar, helados Háagen Dazs o vinos Vega Sicilia son tres ejemplos.


  • Los competidores tardíos suelen entrar en base a precio. Cuando existe un líder fuertemente establecido, el nuevo competidor suele usar el precio bajo como estrategia de entrada.

Pero si ya está dentro, no debe permitir que se establezcan. Kodak permitió que Fuji se estableciera al no reaccionar con rapidez, contrarrestando sus precios. AT&T permitió que MCI captara casi el 20 por 100 del mercado antes de bloquear su ataque por precios. A Retevisión en España tal vez le cueste un poco más; pues parece como si Telefónica hubiera aprendido de lo que ocurrió con AT&T; y de momento está bloqueando bien.

Los militares tienen un dicho sobre cómo enfrentarse a una fuerza invasora. «Hay que pararles en el agua, donde son más débiles. Si no se puede, hay que pararles en las playas, donde siguen débiles y desperdigados. Nunca hay que permitir que el enemigo llegue a tierra firme».

El ejemplo más clásico de bloqueo no sólo destrozó una maniobra competitiva, sino que también convirtió a la marca defensora en el producto de farmacia más vendido en EE.UU: La marca es Tylenol, un producto de acetaminofen comercializado por Jonson & Johnson. Con un precio inicial un 50 por 100 más alto que la aspirina, tiene la ventaja de no provocar efectos secundarios en quienes sufren problemas de estómago. La promocionaban principalmente a través de médicos y otros especialistas en salud, y Tylenol subía sin parar en las listas de ventas.

La gente de Bristol-Meyers vio una oportunidad. Entonces, en junio de 1975, lanzó Datril, con el «mismo poder para aliviar el dolor y la misma seguridad que Tylenol».

«La diferencia es el precio», decían los anuncios de Datril, que comparaban el precio de 100 pastillas de Tylenol a 2.85 dólares y el Datril a 1.85 dólares.

Uno de los errores de Bristol-Meyers fue hacer un ensayo de mercado en sus zonas más tradicionales, Albany y Peoría. (Adivine quién vigilaba muy de cerca estas pruebas.)

Dos semanas antes de lanzarse la publicidad de Datril, Johnson & Johnson informó a Bristol Meyers que reducía el precio de Tylenol igualándolo al de Datril. Además, Jonson & Johnson también envió los memoranda de crédito necesarios para que las tiendas pudieran vender sus stocks al nuevo precio.
Las respuesta de Jonson & Johnson funcionó perfectamente. Datril nunca superó el 1 por 100 de cuota de mercado.

Tylenol, por el contrario, despegó como un cohete. El impulso creado por su respuesta al intento de Datril llevó la marca a la cima y hasta hoy no se percibe ningún número dos en la categoría. Tylenol tiene la tierra del acetaminofen para ella sola.



  • Los precios y los beneficios altos atraen a competidores.

Como las moscas a la miel, los competidores olerán el éxito y acudirán en masa para intentar comer su trozo del pastel.

Las empresas inteligentes no exprimen demasiado el mercado. Mantienen sus precios bajos para conseguir dominar el mercado y desalentar a nuevos competidores. Microsoft es un ejemplo claro de este enfoque. Está dispuesto casi a regalar su software, para mantener su dominio o estrujar a un competidor.

Además, la experiencia demuestra que una reducción de precios temprana en vez de tardía, puede acelerar las ventas de un nuevo producto.

Aunque maximizar los beneficios es una tentación cuando se domina una nueva categoría, al mismo tiempo se atraerá a los competidores, que verán lo que está ocurriendo y dirán: «Podemos hacer eso por mucho menos y aun ganar dinero».


  • No acostumbrar a los clientes a comprar por precio. Algunas categorías tienden a autodestruirse por estar siempre de rebajas.

Los abrigos de piel y los colchones parece que nunca se venden a precio normal. A veces, los fabricantes de coches se vuelven locos y lo regalan todo. Suele ser antes del verano y en Navidad, por eso en Europa es en julio y en diciembre cuando se venden más coches.

Últimamente tenemos las interminables ofertas de teléfonos móviles, que incluso canibalizan a los propios clientes de las compañías que los lanzan.

No queremos decir que haya que ignorar la competencia de precios. Pero hay muchas cosas que se deben y que no se deben hacer con los descuentos. He aquí una lista que tal vez convenga mantener cerca, para la próxima vez que alguien quiera bajar los precios:
Los mandamientos de los descuentos:
- No harás descuentos porque los demás los estén haciendo.

- Serás creativo con los descuentos.

- Usarás los descuentos para reducir existencias o generar negocio adicional.

- Pondrás un límite temporal a la oferta.

- Te asegurarás de que el cliente final se beneficie de la oferta.

- Harás descuentos sólo para sobrevivir en un mercado maduro.

- Dejarás de hacer descuentos en cuanto puedas.



  • Es difícil ganar con un precio bajo. Posicionarse con un precio alto es una cosa; pero usar un «precio bajo» como estrategia es otra. Pocas empresas encuentran la felicidad con este enfoque, por la simple y sencilla razón de que cada uno de los competidores tiene acceso a un lápiz. Y con esto pueden bajar sus precios cuando quieran. Y ahí desaparece la ventaja. Como dice Michael Porter, «Rebajar los precios suele ser una locura si la competencia puede bajarlos tanto como usted».


Y subir los precios sólo funciona si la competencia nos sigue. En el verano del 97, General Mills subió los precios un 2.6 por 100 de promedio. Los otros fabricantes de cereales se quedaron donde estaban y las ventas de las marcas principales de General Mills bajaron un 11 por 100 en el trimestre siguiente.

Los precios bajos sólo funcionan cuando se tiene una ventaja estructural de costes bajos respecto de todos los competidores. Southwest Airlines tiene ventajas de coste sobre las líneas aéreas clásicas. (Sin sindicatos, un solo tipo de avión, sin sistema de reservas, etc.) Además ha eliminado los gastos superfluos, los llamados «adornos»; como diarios y revistas, alimentos y bebidas, incluso la emisión de billetes. Este enfoque le ha permitido posicionarse como la primera línea con la doble fórmula «bajo coste, sin adornos» (más sobre el caso en el Capítulo 23). Una categoría que en la Unión Europea ya tiene imitadores; Ryanir, EasyJet, Virgin, y que avanza a medida que los países desregulan y liberalizan el sector.

Otro ejemplo es el servicio urgente que ofrecen las Compañías de Correo. En Estados Unidos se ha posicionado «Priority Mail» («Correo Prioritario»); en España, «Paquete Express». Son ejemplos de alternativas de menor precio a UPS y Federal Express, o SEUR. No tienen sistemas elaborados de seguimiento para poder mantener los costes bajos; aunque tarden un poco más en entregar. Este enfoque parece funcionar bastante bien para ellos, aunque sospechamos que sus competidores están empezando a sacar punta a sus lápices.


  • Los precios pueden bajar. Con capacidades que mejoran, divisas cayendo en picado y la competencia creciendo, han cambiado las viejas reglas. Los precios se recortan. Esto obliga a buscar nuevas estrategias para añadir valor diferencial. General Electric lo hace asesorando a sus clientes sobre la forma de hacer negocios a nivel global. También han añadido mayor capacidad de servicio, para evitar que sus clientes tengan que mantener empleados innecesarios.




  • Un programa que les funciona.

Otras empresas han simplificado sus líneas de productos, deshaciéndose de aquellos que no funcionaban bien. Menos perdedores y menos pérdidas en cuota de mercado y beneficios.

Hay también empresas que encuentran maneras de reducir costes más rápidamente de lo que bajan los precios. Una manera es usar la tecnología de información para reducir el número de proveedores, y así conseguir mejores precios por mayor volumen.

El truco con estas nuevas realidades es conocerlas y aprovecharlas antes que los demás.


  • Hay que incluir en el precio algún dinero para promoción.

Uno de los errores más comunes que se pueden observar en la política de precios es dejar fuera el dinero que hace falta para promocionar la marca. Suele haber algún costo para marketing; pero no suele ser suficiente para que el producto a ese precio sea lo más atractivo posible. (Este olvido es mucho más común en el marketing de las empresas industriales.)

Lo que tampoco se considera es que construir una marca diferenciada requiere más dinero al principio. Los verdaderos expertos en marketing invierten. Aceptan no ganar dinero al principio del proceso para reinvertir en la construcción de la marca.

¿Cómo se va a construir valor percibido sin ese dinero necesario para que la idea diferenciadora llegue a los clientes potenciales?

Y como dijimos en un Capítulo anterior, si no se tiene y no se transmite esa idea, habrá que tener un precio muy, pero que muy bajo.



Un Resumen Sencillo
Un producto vale lo que un comprador pagará por él, y lo que su competencia permitirá que cobre.




El liderazgo
Dirigir una empresa en este mundo competitivo es como dirigir una guerra. Tiene que funcionar con lo que los militares llaman el principio KISS (Keep it Simple, Stupid) (Mantenlo simple, estúpido).


CAPÍTULO 11

Las misiones

Lo único que añaden es confusión


Unos cuantos tipos dejan sus corbatas y sus trajes, van a una habitación de hotel durante tres días y escriben un montón de palabras en una página de papel. Luego vuelven al trabajo y siguen como siempre.

JOHN ROCK

Director General, División Oldsmobile (General Motors)

Opinión sobre el Enunciado de las misiones
Todos los hombres que no tienen nada importante que decir hablan a gritos.

ENRIQUE JARDIEL PONCELA


Se podría suponer que una vez que los responsables de una empresa entienden cuál es su verdadera estrategia de diferenciación, es muy simple sentarse y convertirla en una misión.

¡No se lo crea!

Dado que la estrategia competitiva de Volvo se basa en «seguridad», su misión sería algo como «El negocio de Volvo es fabricar los vehículos más seguros del mundo».

¿Tiene Volvo algo parecido colgado de sus paredes? No. El texto de su misión tiene 130 palabras y «seguridad» figura como la palabra número 126. (Casi la dejan fuera.)

No es extraño que Volvo se esté orientando a modelos de apariencia más agresiva, deportivos y convertibles como el C70. Con estos coches se pierde aquel aspecto seguro, «de tanque». Si siguen con esta línea, crearán un conflicto de identidad en la mente de sus clientes y perderán también su negocio.

Las misiones son un fenómeno relativamente nuevo en las empresas.

Pamela Goett, directora editorial del Journal of Business Strategy, describió sus principios así: «Hace unos años, algún gurú opino que tener una misión era absolutamente crítico para el éxito de una empresa. Así que un montón de empresas mandaron a su gente más importante a retiros caros para redactar este documento vital. Y los ejecutivos se tomaron la tarea muy, muy en serio (por eso tantos textos de misión suenan tan pomposos). La moda sobre la misión y la visión empresarial tiene mucho en común con los vítores del pueblo por el traje nuevo del emperador. Son aplausos por ilusiones, por soluciones rápidas, para algo que requiere mucha más meditación y planificación de lo que se pueda expresar en una frase escrita» («Mission Impossible», Journal of Business Strategy, enero-febrero, 1997, pág. 2).

Actualmente se cree que la misión ayuda a definir lo que la empresa quiere ser cuando sea mayor. En las empresas se dedican semanas y meses a devanarse los sesos para decidir cada palabra.

Si se analiza a fondo esta nueva forma de pensar, se observa que se ha establecido un proceso más o menos generalizado para crear estas declaraciones tan pomposas.

A continuación mencionamos las fases de ese proceso con nuestros comentarios sobre los problemas que vemos en cada fase.

Cómo nace el enunciado de una misión



Fase 1: Imaginar el futuro.

(No se puede hacer.)

Fase 2: Crear un grupo de trabajo para elaborar la misión.

(Desperdiciando el tiempo de personas caras.)

Fase 3: Redactar un borrador.

(Cuantas más manos intervienen, más confuso el texto.)

Fase 4: Comunicar la versión definitiva.

(Colgarla de la pared para que nadie le haga caso.)

Fase 5: Hacer la misión operativa.

(Confundir a todo el mundo.)
Desde nuestro punto de vista, este proceso sólo aporta complicaciones innecesarias para la mayor parte de las empresas y da muy poco beneficio.
Nada lo demuestra mejor que echar un vistazo al libro titulado El libro de las Misiones (1995), que incluye el enunciado de 301 misiones corporativas de las empresas más importantes de EE.UU. En un artículo en Marketing Magazine (jul./97), un caballero llamado Jeremy Bullmore se tomó el trabajo de contar las palabras más usadas en los textos de las misiones. Aquí tenemos el resultado. En los 301 enunciados que reproduce el libro, los tópicos más mencionados (Entre paréntesis se da el número de veces que se mencionan):
Servicio (230). Crecimiento (118).

Clientes (211). Entorno (117).

Calidad (194). Beneficio (114).

Valor (183). Líder (104).

Empleados (157). Mejor (102).
Bullmore también descubrió qué «muchas de estas misiones eran intercambiables. (¿Podría ser que las empresas se estén copiando las misiones unas de otras?)

Sólo para divertimos, echamos un vistazo a algunos textos en las empresas cuyos nombres empiezan con «B».

Boise Cascade escribió: «Mejorar continuamente el valor a largo plazo para los clientes, los empleados, los accionistas y la sociedad». Algo que serviría para cualquier empresa, en cualquier momento, en cualquier país.

Ben & Jerry, los conocidos fabricantes de helados de EE.UU., son mucho más esotéricos: «Estamos dedicados a la creación y demostración de un nuevo concepto corporativo de prosperidad compartida. Nuestra misión consta de tres partes interrelacionadas:

Misión de Producto: Fabricar, distribuir y vender helados de la mejor calidad, totalmente naturales y sus derivados con un amplio surtido de sabores innovadores, hechos con productos lácteos de Vermont.

La misión trascendente de Ben & Jerry es la determinación de guardar un profundo respeto a los individuos, de dentro y de fuera de la empresa, y a las comunidades de las que forman parte».

Todos estamos a favor de respetar a los individuos, pero Ben & Jerry debería tener más respeto a Haagen Dazs, si quiere tener éxito.

Boeing escribió que «Una meta fundamental es obtener un rendimiento medio anual del 20 por 100 sobre los activos de los accionistas». Esto no es realista si se tiene en cuenta a su competidor Airbus y que las economías asiáticas están en dificultades y ya no crecerán como se esperaba. Deberían hablar de cómo mantener un negocio que Airbus les está quitando, no de los números.

Hasta el Gobierno norteamericano se ha metido en este embrollo de las misiones. La Fuerza Aérea tiene uno de los mejores textos: «Defender a los Estados Unidos a través del control y explotación del aire y del espacio».

La CIA tenía casi 200 palabras sobre paternalismo y sensiblería y ni una mención a su problema principal: hacer las cosas bien.

Según lo que vemos, la mayoría de estas declaraciones tienen poco impacto positivo sobre el propio negocio de las empresas. Levitz Furniture tenía una misión: «Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes con productos y servicios de calidad». Probablemente la misma que Galerías Preciados; pero ninguno de los dos se salvó de la bancarrota.

Afortunadamente, la mayoría de las empresas enmarcan los enunciados con su misión en cuadros dorados y los cuelgan en la recepción y en los despachos, donde los altos directivos, que tienen sus propias preocupaciones, los ignoran.

Un enfoque más simple, y mucho más práctico, es olvidarse de «lo que se quiere ser». La alta dirección debe centar los esfuerzos en «lo que se puede ser ». Esto significa que hay que incluir la estrategia básica del negocio en el texto de la misión. Hay que acotar la idea diferenciadora y explicar cómo, usando esa idea, estaremos en una mejor posición para ganar a los competidores. El texto de la misión de Volvo debería basarse en «seguridad». Esto es lo único que pueden seguir siendo en el mercado.

El texto de la misión de Boeing debería basarse en «mantener el liderazgo» en la industria aeronáutica civil, no en el rendimiento anual de sus acciones.

El texto de la misión de Ben & Jerry debería basarse en el uso de los productos lácteos de Vermont, un estándar de mayor calidad que los de New Jersey (donde está ubicado Háagen Dazs).

No hace falta un comité que pase semanas escribiendo la misión. Esto debería hacerlo el Presidente, con su gente más cercana en una mañana. Y hacerlo breve y muy simple.

El texto de la misión de la empresa Seagram tiene más de 10 frases y 198 palabras. (Hace falta uno de sus whiskies para leerla completa.)

Después de todo, si un Presidente necesita de un comité para saber cuál es su negocio básico, entonces la empresa necesita un nuevo Presidente, no una misión.

Y el último paso no es colgar «lo que se puede hacer» de la pared. Lo mejor es dar a conocer esta estrategia a todos los integrantes de la empresa y estar seguro de que la entienden.

Para nosotros, el único propósito de una misión es: asegurarse de que todo el mundo en la empresa la entienda y se sienta partícipe.


Un Resumen Sencillo
Una misión confusa es una indicación de que una empresa no sabe adonde va.


CAPÍTULO 12

El liderazgo
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