El liderazgo 11. Las misiones. Lo único que añaden es confusión




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Es cuestión de liderar el ataque



Para liderar á las personas, ande detrás de ellas.

LAOTSE
La función única y crucial del liderazgo es el manejo de la cultura.

J. SHEIR

La estrategia, la visión y la misión dependen de la simple premisa de que usted tiene que saber adonde va. Nadie le puede seguir, si usted no sabe hacia dónde se dirige.

Hace muchos años, en un libro titulado El Principio de Peter, sus autores, Peter y Hull, hacían esta observación:

«La mayoría de las jerarquías hoy están tan restringidas con reglas y tradiciones, y tan limitadas por las leyes públicas, que ni los altos cargos tienen que liderar a nadie hacia ninguna parte, en el sentido de señalar el rumbo y fijar el ritmo. Sencillamente siguen precedentes, obedecen regulaciones y se mueven a la cabeza de la multitud. Tales altos cargos sólo lideran, en la misma medida en que el mascarón de proa lidera el barco».

Quizá esta visión pesimista de las habilidades del liderazgo haya conducido a la explosión de cientos de libros sobre el liderazgo. La mayoría de ellos notoriamente triviales. Hay consejos sobre a quién emular (Atila el huno), qué es lo que hay que conseguir (paz interior), lo que hay que estudiar (el fracaso), lo que hay que lograr (carisma), si delegar o no (a veces), si colaborar o no (quizá), los líderes secretos del mundo (las mujeres), las cualidades personales del liderazgo (tener integridad), cómo conseguir credibilidad (sea creíble), ser un líder auténtico (encontrar al líder dentro de uno mismo), las 99 reglas naturales del liderazgo (ni pregunte).

De hecho, se han publicado más de 5.000 libros con la palabra «líder» en el título.

Para nosotros, ser un líder eficaz no merece un libro entero, Drucker lo consigue en un par de frases.

«Él fundamento del liderazgo eficaz -dice Peter Drucker- es pensar sobre la misión de la organización, definirla y establecerla, clara y visiblemente. El líder fija las metas, marca las prioridades y fija y mantiene los estándares».

Primero ¿cómo se consigue el rumbo correcto? Para llegar a ser un gran estratega, hay que poner la mente en el mercado real. Encontrar la inspiración en el frente, en el vaivén de las grandes batallas de marketing qué tienen lugar en la mente del cliente potencial.

No es ningún secreto que la mayoría de los estrategas más importantes del mundo empezaron desde abajo. Y mantuvieron su ventaja al no perder nunca el contacto con la realidad deja guerra. Carkl von Clausewltz no se educó en las mejores escuelas de Estado Mayor, no sirvió a las órdenes de las mejores mentes militares y no aprendió su profesión de sus superiores.

Clausewitz aprendió estrategia militar de la mejor forma y de la más difícil. Sirviendo en el frente en Waterloo, una de las batallas más sangrientas y famosas de la historia.

Sam Walton, un hombre sin pretensiones, viajó al frente de batalla de cada una de las tiendas Wal-Mart durante toda su vida. Hasta paso tiempo durante la noche en los muelles de carga hablando con el personal.

Ramón Areces, fundador de El Corte Inglés, visitaba sus centros y compraba sin que sus empleados lo reconocieran. Luego volvía a su oficina y daba las órdenes necesarias para mejorar el servicio.

A diferencia de Walton y Areces, muchos ejecutivos tienden a perder contacto. Cuanto más grandes son las empresas, más probable es que el Presidente haya perdido el contacto con las líneas del frente. Este puede ser el factor más importante que limite el crecimiento de una corporación.
Todos los demás factores favorecen el tamaño. El marketing es una guerra, y el primer principio de la guerra es el principio de la fuerza. El ejercito mas grande, la empresa mas grande tiene la ventaja.

Pero la empresa más grande pierde parte de esa ventaja si no puede mantenerse enfocada en la batalla de marketing que tiene lugar en la mente del cliente.

La pelea en General Motors entre Roger Smith y Ross Perot ilustra la idea. Cuando estaba en el consejo de G. M., Ross Perot pasaba sus fines de semana comprando coches en sus concesionarios. Criticaba a Roger Smith por no hacer lo mismo para enterarse de la realidad.

«Tenemos que bombardear el sistema de G. M.», decía Perot. Era partidario de eliminar las limusinas con chóferes y los comedores de ejecutivos, entre otras comodidades que no aportaban valor a sus productos.

¿Limusinas con chófer para una empresa que intenta vender coches? La desconexión de la alta dirección con el mercado es el mayor problema al que se enfrenta una gran empresa. ¿Cómo recoge información objetiva un Consejero Delegado ocupado sobre lo que realmente está ocurriendo? ¿Cómo evita la tendencia de sus ejecutivos a decirle lo que ellos piensan que quiere oír?

¿Cómo consigue las malas noticias además de las buenas?

Si no obtiene las malas noticias directamente, las malas ideas pueden florecer en vez de ser anuladas. La siguiente parábola puede ser una parodia ilustrativa:


EL PLAN

En el principio era el plan.

Y luego vinieron las suposiciones.

Y las suposiciones no tenían forma.

Y el plan no tenía ninguna sustancia.
LOS TRABAJADORES

Y la oscuridad se veía en la faz de los trabajadores mientras

hablaban con sus Jefes de Grupo diciendo:

«Es un montón de caca y apesta». ,
LOS JEFES DE GRUPO

Y los Jefes de Grupo fueron ante sus Jefes de Sección y les dijeron: «Es un cubo de excremento y no se soporta el hedor».
LOS JEFES DE SECCIÓN

Y los Jefes de Sección fueron ante sus Gerentes y les dijeron:

«Es un contenedor de estiércol, tiene un olor muy fuerte;

y puede que nadie lo soporte».
LOS GERENTES

Y los Gerentes fueron a su Director y le dijeron:

«Es un recipiente de fertilizante y nadie soporta su fuerza».
EL DIRECTOR

Y el Director fue al Vicepresidente y le dijo: «Fomenta el crecimiento y es muy potente».
EL VICEPRESIDENTE

Y el Vicepresidente fue al Presidente y le dijo: «Este nuevo y potente plan promocionará activamente el crecimiento y la eficiencia de la empresa»
LA POLÍTICA

Y el Presidente miró el plan y vio que era bueno,

y el plan se convirtió en política.

Una posibilidad de descubrir lo que realmente ocurre es «disfrazarse» o llegar sin anunciarse; como hacía Ramón Areces. Esto sería especialmente útil a nivel del distribuidor o el punto de venta. Es análogo al rey que se viste de plebeyo y se mezcla con sus súbditos. La razón: obtener opiniones honestas de lo que está sucediendo.

Como los reyes, los presidentes rara vez obtienen opiniones honestas de sus ministros. Simplemente, hay demasiada intriga en la corte.

La fuerza de ventas, si es que se tiene, es un elemento crítico en la ecuación. El truco es cómo sacar de la fuerza de ventas una buena y honesta evaluación de la competencia. Lo mejor que se puede hacer es elogiar la información honesta. Una vez circule la noticia de que el Presidente premia la honestidad y la objetividad, llegará mucha información interesante.

Otro aspecto del problema es cómo se reparte el tiempo. A menudo se ocupa con demasiadas actividades que nos mantienen alejados del frente de Batalla. Demasiados consejos, demasiados Comités, demasiadas amistades y cenas de homenaje. Según una encuesta, el Presidente medio gasta el 30 por 100 de su tiempo en «actividades externas». 17 horas a la semana las pasa preparándose para reuniones.

Dado que el típico alto ejecutivo trabaja 61 horas semanales, esto deja sólo 26 horas a la semana para todo lo demás, incluido gestionar la empresa y bajar al frente.

No es extraño que los Presidentes Ejecutivos y Directores Generales deleguen la función de marketing. Pero es un error.

El marketing es demasiado importante para dejarlo en manos de un subordinado. Si delega algo, debería delegar la presidencia de la próxima campaña de recogida de fondos. (Como quizá habrá notado, el Vicepresidente de Estados Unidos asiste a los funerales de Estado, no el Presidente.)

Lo siguiente a recortar son las reuniones. En vez de hablar de las cosas, hay que salir y verlas por uno mismo. Como le dijo Gorbachev al Presidente Reagan, durante el primer viaje de éste a la Unión Soviética, «Es mejor ver una vez que oír cien veces»,

Hay que concentrarse en la táctica antes de ir a la batalla que se quiere ganar; enfocarse en los competidores; sus fortalezas y debilidades percibidas por la mente de los clientes. Se debe buscar ese atributo único o idea diferenciadora, que funcionará en el campo de batalla mental.

Luego hay que concentrar todos los esfuerzos en desarrollar una estrategia coherente que explote esa idea.

Y hay que ser una persona de acción. La forma de reconocer rápidamente a un falso líder es cuando se plantea una sugerencia viable y el pseudo líder dice: «Deberíamos hacer eso». Normalmente, se descubre que esos «deberíamos» se amontonan y muy pocos llegan a hacerse. El auténtico líder nunca utiliza la palabra «Deberíamos». Su respuesta a una buena sugerencia es «Hagámoslo».Entonces sigue con la próxima decisión.

Los mejores líderes comparten su sabiduría con la próxima generación.
Noel Tichy, profesor en la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan, dice: «Los grandes líderes tienen que ser grandes maestros». Estima que Jack Welch, el respetado Presidente de General Electric, dedica el 30 por 100 de su tiempo al desarrollo del liderazgo.(Welch, incluso enseña una vez a la semana en el instituto de formación de ejecutivos de G.E.) «Ahí es donde obtiene su influencia», afirma el profesor Tichy.

El Consejero Delegado Andy Grove enseña personalmente en el programa de orientación para directivos de Intel Corp. Leopoldo Fernández Pujáis, fundador y principal accionista de Telepizza, participa personalmente en la formación de su equipo.

Los mejores líderes saben que dirigir ya no es suficiente. Los mejores líderes son narradores de historias, motivadores, facilitadores. Refuerzan su sentido de dirección o visión con palabras y acción.

No existe ningún líder en el negocio de las líneas aéreas como Herb Kelleher, el Presidente de Southwest Airlines. Se ha convertido en el rey del negocio del trayecto corto y la tarifa barata. Años tras año, su aerolínea está en todas las listas de las empresas «más admiradas» y «más rentables».

Si se viaja con Southwest, se puede notar el increíble ánimo y actitud de su personal. Hasta tienen un sentido del humor que, como señaló un pasajero, «hace que volar como el ganado sea entretenido».

Cualquiera que conozca a Herb se da cuenta de que la personalidad de la aerolínea es la de Herb. Es un motivador increíble que mantiene sus aviones en movimiento y la moral alta. Realmente, él «anda detrás de ellos».

También conoce su negocio y a su gente. En una reunión le incitamos a que comprara uno de los puentes aéreos de la Costa Este que estaba en venta. Haría de Southwest un competidor importante en el este.

Se lo pensó un momento y dijo: «Me gustaría tener sus puntos de embarque en Nueva York, Washington y Boston. Pero no quiero sus aviones, y más importante, no quiero a su gente».

Tenía razón. Motivar a la gente de la Costa Este hubiera sido imposible.

En Herb Kelleher destaca otro atributo de los mejores líderes. Tienden a vivir el negocio y llegan a personificarlo. En el mejor momento del Chase Manhattan Bank, su Presidente, David Rocke-feller, era noticia sólo por visitar a Jefes de Estado extranjeros. El mismo era como un Jefe de Estado.

En Brasil hay una línea aérea que se ha transformado en la campeona del servicio al cliente, TAM (Transportes Aéreos do Mercosur). Su fundador y Presidente, el comandante Rolim Amaro, es todo un personaje con el mejor estilo de este tipo de líderes que toman decisiones y las llevan a cabo; incluso involucrándose directamente. Desde servir personalmente comidas en sus vuelos hasta ofrecer un teléfono para «hablar con el Presidente»; pasando por amenizar la espera en las salas VIP con un pianista tocando en vivo. Todas estas iniciativas han transmitido al personal de TAM una actitud muy perceptible de preocupación por el viajero. No es de extrañar que, a pesar de ser joven y no pertenecer a ninguna multinacional, TAM sea la segunda compañía aérea de Brasil, detrás de Varig. Y que los lectores de la revista de negocios más importante de ese país la hayan elegido como la Compañía más admirada, por delante de Microsoft y Nestlé.

Hoy, Bill Gates personifica Microsoft. Tiene pinta de fanático de la informática. Habla como un fanático de la informática. Vive en una casa de fanático de la informática.

Aunque todo el mundo conoce al señor Gates, muy pocos conocen a Diño Cortopassi, el rey de la «auténtica salsa de tomate italiana»; que suministra a los 25 millones de auténticas pizzerías y restaurantes italianos en EE.UU.

Diño ha llegado a personificar lo «auténtico italiano», que es su idea diferenciadora. Vive en una villa italiana. Hace embutido casero. Tiene viñas. Tiene su propio campo de bocee. Cada año va a Italia a visitar a sus parientes. Manda el aceite de oliva de su familia a sus mejores clientes. De la misma manera que el señor Gates domina el mundo del software, Diño domina el mercado de envasado de tomates frescos y salsa.

Muchos empresarios son la personificación de sus empresas. Freixenet es Ferrer, Benetton es Benetton, Techint es Roca, Polar es Cisneros, Bavaria es Santodomingo, Televisa es Azcárraga, Fiat siempre ha sido Agnelli, Banco Santander es Botín, y así muchos más.

Un lider invisible es una arma muy potente con los clientes actuales y potenciales. Ofrece credenciales únicas de una empresa.
También las tropas están orgullosas de seguir a este tipo de líder en la batalla. Confían en él, instintivamente.Sin confianza, no habrá seguidores. Y sin seguidores, no podrá participar en muchas batallas.


Un Resumen Sencillo
Los buenos líderes saben a donde van.


CAPÍTULO 13

La planificación a largo plazo
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